El estudio de métodos como técnica de mejora de la productividad

En un artículo anterior ya expliqué cómo aumentar la productividad a través de la medición del trabajo. En esta ocasión vamos a centrarnos en el estudio de métodos.

El estudio de métodos consiste en el registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio para desarrollar y aplicar métodos más efectivos y reducir costes. En la Tabla 1 se indican algunos posibles síntomas que harían necesario un estudio de métodos en una obra.

Tabla 1. Síntomas que evidencian la necesidad de un estudio de métodos

Los objetivos perseguidos por el estudio de métodos son los siguientes:

  • Mejorar los procesos y los procedimientos.
  • Mejorar la disposición del lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
  • Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
  • Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
  • Crear mejores condiciones de trabajo.

En el estudio del trabajo es necesaria una actitud crítica y una actuación sistemática para analizar y mejorar la realización de una actividad específica. Así, los principios generales que deberían regir el estudio de los métodos son los siguientes:

  1. Abordar los problemas con un espíritu abierto.
  2. Eliminar ideas preconcebidas y prejuicios.
  3. Aceptar solamente los hechos y no las opiniones.
  4. Actuar sobre las causas, no sobre los efectos.
  5. Siempre hay un método mejor.

Fases del estudio de métodos

En general, para abordar y llevar a la práctica cualquier tipo de estudio de mejora de métodos, se siguen cinco fases que son las siguientes:

  1. Elección conveniente del problema y su definición.
  2. Observar y tomar registros del método actual.
  3. Analizar el método actual.
  4. Desarrollar el método mejorado.
  5. Aplicar y mantener el nuevo método.

Para elegir convenientemente el trabajo que vamos a analizar normalmente se atiende a aquel que proporciona una mayor rentabilidad en el sentido de maximizar los beneficios de la mejora en relación a los recursos destinados. Así, normalmente se seleccionan los cuellos de botella, los transportes que no aportan nada al producto, los trabajos que requieren gran cantidad de mano de obra o maquinaria o las operaciones que requieran un trabajo repetitivo.

La forma de criticar un trabajo actual es plantearse sistemáticamente preguntas sobre cada uno de los factores que intervienen en el método observado y analizado. La técnica de las preguntas daría respuesta a las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué es lo que se hace exactamente?, y ¿por qué se hace?
  • ¿Dónde se hace?, y ¿por qué se hace ahí?
  • ¿Cuánto se hace?, y ¿por qué en esa cantidad?
  • ¿Quién lo hace?, y ¿por qué este ejecutante?
  • ¿Cómo se hace?, y ¿por qué se hace así?
  • ¿Cuándo se hace?, y ¿por qué en ese momento?

Para desarrollar el nuevo método de trabajo normalmente existen cuatro posibilidades básicas:

  1. Eliminar el trabajo innecesario.
  2. Combinar operaciones o fases de operación.
  3. Cambiar el orden de ejecución de las operaciones.
  4. Simplificar las operaciones necesarias.

Antes de adoptar el nuevo método, la dirección debe aprobarlo, para lo cual se debe realizar un informe donde se exponga:

  • Los costes y gastos generales de ambos métodos y las economías previstas.
  • El coste de implantación del nuevo método.
  • Las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el nuevo método.

Por último, una vez implantado el nuevo método es preciso, mediante comprobaciones periódicas –muy frecuentes al principio-, vigilar que se trabaje de acuerdo a lo previsto. Estos controles se espacian con el tiempo hasta llegar al sistema habitual de vigilancia.

Os dejo a continuación varios vídeos explicativos al respecto. Espero que os sean de interés.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Gestión de inventarios en obra

Figura 1. Necesidad de gestión de inventarios en una obra. https://www.interempresas.net/Robotica/Articulos/255497-Procesos-de-digitalizacion-en-las-obras-de-construccion.html

Los inventarios son provisiones de artículos en espera de su utilización posterior, cuya utilidad depende de la cantidad, momento y lugar de su necesidad. En el entorno de la maquinaria, los constituyen desde las propias máquinas a las piezas de recambio u otros elementos necesarios para su funcionamiento. En general, los inventarios, existencias o stocks, evitan la escasez cuando la demanda futura del artículo sea incierta, para aprovechar la economía de escala que supone la solicitud de grandes cantidades a costos menores y para mantener el flujo de trabajo en los procesos productivos. No obstante, los artículos ociosos de inventario inmovilizan fondos y precisan de recursos para su almacenaje y mantenimiento, siendo en algún caso perecederos. Ello obliga al compromiso entre las ventajas aportadas por los grandes inventarios y los costes que suponen mantenerlos. La gestión de inventarios será la técnica que ayuda a los gerentes a determinar cuándo deben reabastecerse las existencias actuales y en qué cantidad. La gestión de las máquinas y repuestos, dichas funciones se realizan en los parques de maquinaria.

Componentes del coste de un sistema de inventarios

Una política de inventarios busca el mínimo coste esperado para un período determinado, por tanto, se deben estimar los diversos componentes que lo integran:

  1. El coste del pedido o de organización, se asocia con el reabastecimiento de un inventario, siendo independiente del número de unidades pedidas. Incluye los tiempos de oficina y administrativos, cargos por fax, teléfonos, y otros como los gastos generales de la empresa.
  2. Cada unidad pedida incurre en un coste de compra, que es un coste directo por unidad. Esta cifra puede depender del número de unidades pedidas, debido a los descuentos por cantidad.
  3. El coste de conservación por período de tiempo para cada artículo del inventario incluye los gastos de almacenamiento (almacén, seguro, mermas de existencias, personal, etc.), y los costes de oportunidad del dinero comprometido en las existencias.
  4. El coste de déficit o desabastecimiento es el asociado con la insatisfacción de la demanda. Pueden ser explícitos si existen penalizaciones al proveedor cada vez que exista una ruptura o cuando la venta de un producto se pierde, e implícitos, asociados a la insatisfacción del cliente y pérdidas de futuras ventas y de credibilidad. Cuando los artículos no se surten, además de estos costes fijos, los costes de déficit pueden incluir costes explícitos e implícitos por cada unidad de tiempo que un artículo sigue sin ser suministrado.

Modelos de demanda y gestión de existencias

Se entiende por control de existencias, el abastecimiento de la cantidad y calidad necesarias de elementos dados, en el momento y en el lugar en que se necesita, con la menor inversión posible. La gestión de existencias trata de minimizar los costes, buscando el compromiso entre el ahorro producido por un stock determinado y los gastos producidos al almacenarlo.

La mera posesión de las máquinas supone gastos fijos elevados, así pues, no resulta económico tener los equipos parados. A ello se suman los costes del propio almacén. Todo ello indica que los inventarios deben ser los estrictamente necesarios. La empresa constructora se encuentra presionada por fuerzas de sentido opuesto a la hora de determinar el volumen de existencias conveniente. Se trata de un problema de equilibrio, para cuya resolución se han formulado distintos modelos.

Los modelos de gestión de inventarios permiten dimensionar el almacén minimizando los costes de posesión y renovación de existencias para evitar las rupturas del inventario. En los parques de maquinaria, el volumen de reserva deberá minimizar los costes que por depreciación, mantenimiento y almacenaje de las máquinas, se sumen a los que se incurren si se paralizan o retrasan las obras por falta de suministro. Se recomiendan unos stocks reducidos para disminuir los recursos financieros destinados a los inventarios y sus gastos correspondientes.

La gestión de un almacén con artículos diferentes debe considerar la relación entre la demanda de cualquiera de ellos. La demanda de un artículo es independiente si no afecta a la demanda de los demás, en caso contrario es dependiente. La demanda determinística de un artículo es la que se conoce con certeza, mientras la probabilística está sujeta a la incertidumbre y variabilidad.

Si en un sistema de coordenadas representamos la cantidad de existencias y el tiempo, se obtiene la clásica curva en forma de “dientes de sierra” que representa la evolución temporal de las existencias. En la Figura 2 se representa una evolución de una demanda determinista y constante, fenómeno poco frecuente en la realidad, con un volumen de pedido S durante el periodo de reaprovisionamiento T.

Figura 2. Evolución temporal del stock

Con este modelo determinista y constante, es necesario conocer el punto de pedido Sm, es decir, el número de unidades suficientes para hacer frente a la demanda durante el plazo de entrega l. Cuando el ritmo de salidas del parque y el de entradas son conocidos, no deben producirse rupturas. Sin embargo, como dichas variables son aleatorias, es necesario recurrir al stock de seguridad Se, también llamado stock de protección, de reserva o de acopio. Éste se define como el volumen de existencias que tenemos en almacén por encima de lo que se necesita habitualmente, para afrontar las fluctuaciones en exceso de la demanda, a los retrasos imprevistos en la recepción de los pedidos, o a ambos.

Cuando la demanda es variable existen diversos sistemas de gestión de inventarios o políticas de pedidos:

  • Sistema de la cantidad fija de pedido: El reaprovisionamiento se realiza cuando el inventario llega a un cierto nivel previamente especificado. El tiempo entre pedidos suele ser desigual. Esta política también se denomina revisión continua, pues requiere revisar el inventario frecuentemente para determinar cuándo se alcanza el punto de pedido. En la mayoría de los casos, se deja cierto margen o stock de seguridad.
  • Sistema de restablecimiento del nivel máximo de stock: Cada intervalo fijo de tiempo se reabastece el almacén al nivel máximo previsto de existencias. La cantidad pedida cada vez varía. Esta política también se denomina revisión periódica pues requiere inspeccionar el nivel de inventario cada cierto tiempo. Presenta el inconveniente de inducir mayores niveles de almacenamientos, que puede paliarse en buena parte incrementando la frecuencia de los pedidos y consecuentemente de los aprovisionamientos.
  • Sistema de los dos almacenes o restablecimiento condicional: La diferencia con el anterior consiste en que si al final del período establecido (final de mes, por ejemplo), no se ha bajado de determinado nivel de existencias, no se realiza el pedido. El proceso se repite en los períodos sucesivos, restableciendo o no el stock inicial en función del agotamiento hasta cierto nivel de las existencias iniciales o “primer almacén”.

Cuando la demanda es de un solo producto, podemos aplicar el modelo de Wilson o de la cantidad económica del pedido. Es un modelo matemático usado como base para la gestión de existencias en el que la demanda y el plazo de entrega son determinísticos, no permitiéndose los déficits y abasteciéndose el almacén por lotes. Así se obtiene una cantidad en inventario que hace mínima la suma de los gastos en pedidos (correo, teléfono, recepción de los materiales, inspección y trámites administrativos) y los gastos de mantenimiento de las existencias (almacenamiento, financiero y manejo de materiales). En este caso se demuestra que:

donde:

Q = Cantidad económica a pedir en el periodo considerado.

C = Consumo en el periodo considerado.

S = Coste de pedido por pedido.

I = Coste de mantenimiento por unidad de artículo y unidad de tiempo.

En el siguiente vídeo tenéis un ejercicio resuelto del modelo de Wilson:

Existen otras técnicas interesantes para realizar una gestión de existencias eficaz, y que consideran en mayor o menor medida la complejidad de una planta de producción: la planificación de necesidades de materiales (Materials requirement planning MRP), la planificación de recursos de fabricación y los sistemas de inventarios “justo a tiempo” (Just in time JIT).

  • Planificación de necesidades de materiales: Apropiada cuando las demandas de los artículos individuales dependen de la demanda del producto final en el que se usan como componentes. Proporciona no solo las cantidades de los lotes y los puntos de pedido, sino también un calendario de cuándo se necesita cada artículo y en qué cantidades, durante un proceso de producción, basándose en los costes de organización y de conservación involucrados.
  • Planificación de recursos de fabricación: Es un desarrollo del sistema anterior en el cual no solo se controlan los inventarios, sino que se coordinan todos los recursos y actividades de los distintos departamentos. Se coordina fabricación, ventas, compras, finanzas e ingeniería. En construcciones civiles, integrarían todos los departamentos de una obra concreta, en coordinación con sus proveedores.
  • Sistemas “justo a tiempo”: Ideados con el objeto de reducir a cero los stocks de una empresa, de forma que los suministradores aportan sus productos en el momento que se precisan. Ello supone minimizar los costes relativos a los stocks, para lo cual se precisa que los flujos de producción sean estables, que se simplifiquen los trabajos al máximo, que estén ubicados con corrección en los lugares de producción, y que exista una verdadera coordinación entre todos los integrantes de los procesos productivos.

Referencias:

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 256 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 156 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5. Ref. 402.

 

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I Jornadas de la gestión de las arenas en el litoral español

Próximamente se van a desarrollar dos sesiones de las I Jornadas de la gestión de las arenas en el litoral español. Se trata de un evento organizado por el Comité de Ingeniería y Gestión de la Costa de la Asociación Técnica de Puertos y Costas (ATPyC). A estas jornadas me han invitado para impartir una charla denominada “Valor económico de la costa: su peso en la economía española“, que tendrá lugar el 29 de abril de 2021, a las 10:45 horas.

Los interesados ​​pueden inscribirse a través de la web http://atpyc.com/eventos/i-jornadas-de-la-gestion-de-las-arenas-en-el-litoral-espanol/ . La inscripción es válida para las dos sesiones. La sesión se realizará a través de la plataforma Webex. Posteriormente la organización enviará el enlace de acceso a todos los inscritos.

Os dejo a continuación el programa completo:

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La importancia de las playas y su gestión integrada

Playa de Levante (Benidorm). Wikipedia

Las playas son, sin duda, uno de los motores económicos de muchos países, en particular de España. Sobre este tema he escrito bastantes artículos. Los podéis ver simplemente pinchando en este enlace: https://victoryepes.blogs.upv.es/page/3/?s=playa

En unas jornadas sobre gestión de arenas que organiza la Asociación Técnica de Puertos y Costas, tendré ocasión de explicar, el 29 de abril del 2021, el valor económico de la costa y su peso en la economía española. Podéis ver el programa en este enlace: https://mcusercontent.com/9b9f06ca7723da282d4357f89/files/8932b77c-1c54-41b3-b069-497213b4fb21/Programa_GA_V2.pdf. Y si queréis inscribirse, lo podéis hacer aquí mismo: http://atpyc.com/eventos/i-jornadas-de-la-gestion-de-las-arenas-en-el-litoral-espanol/

Os dejo a continuación, como un pequeño aperitivo, os dejo un vídeo que preparé para un curso sobre Planificación y gestión turística de playas. Espero que os sea de interés.

Referencias:

  • ARIZA, E.; SARDÁ, R.; JIMÉNEZ, J.A.; MORA, J.; ÁVILA, C. (2008). «Beyond performance assessment measurements for beach management: Application to Spanish Mediterranean beaches», Coastal Management, núm. 36, pp. 47-66.
  • BARRAGÁN, J.M. (2006). La gestión de áreas litorales en España y Latinoamérica, Cádiz, Ed. Universidad de Cádiz, 198 pp.
  • HOUSTON, J.R. (1996). «International tourism & U.S. beaches», Shore and Beach, núm. 64 (2), pp. 3-4.
  • IRIBAS, J.M. (2002). «Una perspectiva sociológica sobre las playas», OP Ingeniería y territorio, núm. 61, pp. 78-85.
  • JAMES, R.J. (2000). «From beaches to beach environments: linking the ecology, human-use and management of beaches in Australia», Ocean & Coastal Management, núm. 43, pp. 495-514.
  • JIMÉNEZ, J.A.; OSORIO, A.; MARINO-TAPIA, I.; DAVIDSON, M.; MEDINA, R.; KROON, A.; ARCHETTI, R.; CIAVOLA, P.; AARNIKHOF, S.G.J. (2007). «Beach recreation planning using video-derived coastal state indicators», Coastal Engineering, núm. 54, pp. 507-521.
  • ROCA, E.; VILLARES, M. (2008). «Public perceptions for evaluating beach quality in urban and semi-natural environments», Ocean & Coastal Management, núm. 51, pp. 314-329.
  • SARDÁ, R.; AVILA, C.; MORA, J. (2005). «A methodological approach to be used in integrated coastal zone management processes: the case of the Catalan Coast (Catalonia, Spain) », Estuarine Coastal and Shelf Science, núm. 62, pp. 427-439.
  • SILVA, C.P.; ALVES, F.L.; ROCHA, R. (2007). «The Management of Beach Carrying Capacity: The case of northern Portugal», Journal of Coastal Research, núm. SI 50, pp. 135-139.
  • VALDEMORO, H.I.; JIMÉNEZ, J.A. (2006). «The Influence of Shoreline Dynamics on the Use and Exploitation of Mediterranean Tourist Beaches», Coastal Management, núm. 34(4), pp. 405-423.
  • YEPES, V. (1995). «Gestión integral de las playas como factor productivo de la industria turística. El caso de la Comunidad Valenciana», Actas III Jornadas Españolas de Ingeniería de Costas y Puertos, vol. III, pp. 958-976.
  • YEPES, V.; ESTEBAN, V.; SERRA, J. (1999). «Gestión turística de las playas. Aplicabilidad de los modelos de calidad», Revista de Obras Públicas, núm. 3385, pp. 25-34.
  • YEPES, V. (2002). «La explotación de las playas. La madurez del sector turístico», OP Ingeniería y territorio, núm. 61, pp. 72-77.
  • YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2005). «Land Use Tourism Models in Spanish Coastal Areas. A Case Study of the Valencia Region», Journal of Coastal Research, núm. SI 49, pp. 83-88.
  • YEPES, V. (2005). Sistemas de gestión de calidad y medio ambiente como soporte de la gestión municipal de las playas. Equipamiento y servicios municipales, 117: 52-62. Depósito Legal: M-3244-1985. ISSN: 1131-6381. Edita: Publiteca, S.A. Madrid.
  • YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2007). «Gestión de playas encajadas de uso intensivo», Libro de Resúmenes de las IX Jornadas Españolas de Ingeniería de Costas y Puertos, pp. 175-176.
  • YEPES, V. (2007). Gestión del uso y explotación de las playas. Cuadernos de Turismo, 19:241-254. ISSN: 1139-7861.
  • YEPES, V. (2012). Sistemas voluntarios de gestión de playas de uso intensivo. En: Rodríguez-Perea, A., Pons, G.X., Roig-Munar, F.X., Martín-Prieto, J.Á., Mir-Gual, M. y Cabrera, J.A. (eds.).  La gestión integrada de playas y dunas: experiencias en Latinoamérica y Europa: Mon. Soc. Hist. Nat. Balears, 19: 61-76. ISBN: 978-84-616-2240-5. Palma de Mallorca.

 

ESRA, un software educativo para introducir a los estudiantes de ingeniería civil en la programación de proyectos estocástica

https://www.piqsels.com/es/public-domain-photo-sucqz

Las técnicas clásicas de programación son herramientas comúnmente empleadas en las escuelas de ingeniería civil de todo el mundo para la enseñanza de la planificación y gestión de proyectos. Técnicas como el método del camino crítico (CPM), el método del diagrama de precedencias (PDM), el diagrama de Gantt o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) presentan la ventaja de su sencillez, facilidad de comprensión y que se implementan en los programas informáticos de gestión de proyectos más aceptados, como Ms Project o Primavera P6. Sin embargo, estas técnicas de programación presentan importantes limitaciones a la hora de tratar la incertidumbre inherente a la gestión de proyectos de construcción. Por un lado, el enfoque determinista del CPM para el aprendizaje de la planificación del proyecto reduce la sensibilidad y la comprensión de los factores que alteran y desafían significativamente el éxito de un proyecto, y por otro lado, el CPM no es capaz de gestionar la incertidumbre. y desafían el éxito de un proyecto, mientras que, por otro lado, el PERT muestra unas capacidades demasiado limitadas en modelización de la incertidumbre y subestima la desviación estándar de la duración del proyecto.

El Análisis de Riesgo de Programación (SRA) es un método estocástico idóneo para promover que los estudiantes empiecen a gestionar proyectos de forma más eficaz y eficiente. En este trabajo, empleamos un software educativo de SRA (ESRA) para ayudar a los estudiantes a entender el supuesto subyacente de la programación estocástica, así como para hacer explícitas las ventajas de la programación estocástica en comparación con los métodos clásicos como CPM o PERT. ESRA permite modelar tanto la incertidumbre en la duración de las actividades, como la relación entre estas incertidumbres, ampliando la gama de problemas de planificación, que los estudiantes pueden ahora evaluar. Esta investigación se llevó a cabo en cuatro etapas a través de un taller. En primer lugar, se introdujeron los fundamentos teóricos de la simulación de Montecarlo, el método en el que se basan la mayoría de los métodos de evaluación de la incertidumbre. En segundo lugar, los estudiantes emplearon el ESRA para ver cómo funciona este método. En tercer lugar, los alumnos trabajaron en torno a un caso práctico de gestión de proyectos de construcción y analizaron los resultados, comparando los de la evaluación estocástica con los de la evaluación determinista. Por último, se les pidió que respondieran a un cuestionario en el que debían abordar la toma de decisiones en el mundo real en relación con la programación de proyectos que requería tener en cuenta las incertidumbres del proyecto.

Referencia:

SALAS, J.; SIERRA, L.; YEPES, V. (2021). ESRA, an educational software for introducing stochastic scheduling to civil engineering students. 15th annual International Technology, Education and Development Conference (INTED 2021), 8th-9th March, 2021, pp. 5788-5798, Valencia, Spain. ISBN: 978-84-09-27666-0

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Patrimonio y paisaje cultural de los puertos deportivos

Os presento un trabajo donde se explora el patrimonio cultural de los puertos deportivos y se profundiza en la relación entre su patrimonio y el paisaje cultural. El paisaje y el patrimonio son elementos relevantes en estas áreas y podrían ser ventajas competitivas en la gestión de estas instalaciones marítimas. Como instalaciones para actividades marítimas de ocio, hay muchas posibilidades de identificar su patrimonio cultural y su paisaje cultural. A través del análisis de estos conceptos se desarrolla en este estudio la relación propuesta entre el binomio patrimonio/paisaje cultural y los puertos deportivos. De esta forma, se identifican algunos elementos a considerar dentro del patrimonio cultural de los puertos deportivos y su paisaje cultural, no solo relacionados con la conservación y la reutilización de elementos del pasado. También se proponen tres modelos de relación, que van desde la integración, hasta el fortalecimiento y la evolución.

Este trabajo se presentó en el 8th International Symposium “Monitoring of Mediterranean Coastal Areas. Problems and Measurement Techniques“, y ha sido editado como libro (Bonora, L.; Carboni, D.; De Vincenzi, M., edts.) por la Universidad de Florencia. Os dejo a continuación la referencia.

Referencia:

MARÍN, R.; YEPES, V.; GRINDLAY, A. (2020). Discovering the marina’s cultural heritage and cultural landscape. 8th International Symposium Monitoring of Mediterranean Coastal Areas. Problems and Measurements Techniques, pp. 95-104. Firenze University Press. e-ISBN: 978-88-5518-147-1  DOI: 10.36253/978-88-5518-147-1.11

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Mejorando la I+D+i mediante la normalización y la certificación: el caso del sector de la construcción español

Figura. Calidad, innovación y gestión del conocimiento (Pellicer et al., 2008)

El grado de desarrollo de una comunidad se mide, a menudo, por su inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Los países industrializados asumen la necesidad de investigar nuevas técnicas, materiales y procesos con objeto de alcanzar una mayor eficiencia y sustentabilidad en cada tarea productiva. La normalización y la certificación de la gestión de proyectos o sistemas de I+D+i supone una herramienta adecuada para optimizar los resultados, sobre todo cuando es una política internacional el incentivo de las tareas de I+D+i. Las empresas buscan acreditar ante la administración pública los recursos destinados a la I+D+i, obteniendo ventajas fiscales a lo largo de todo el proceso. A pesar de que el sector de la construcción es importante en todas las economías desarrolladas y en vías de desarrollo, las empresas constructoras invierten poco en I+D+i comparativamente con otros sectores. La relación entre la normalización y la innovación sigue siendo una asignatura pendiente dentro del campo de la gestión de la construcción. A lo largo del presente artículo se analiza la situación internacional en materia de normalización y certificación de actividades de I+D+i, señalando el carácter innovador de las normas españolas UNE 166000. Se exponen los resultados de un estudio sistemático destinado a conocer la situación actual en el sector de la construcción en España, referente a la normalización y a la certificación. Esta nueva familia de normas podría servir como referente para otros países, siempre funcionando conjuntamente con las series de normas ISO 9000 y 14000.

Palabras clave: Innovación, certificación, construcción, normalización, gestión

Referencia:

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industryRevista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121.

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La resiliencia de las infraestructuras

Figura 1. https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2015/09/infraestructura-innovacion-e-industrias-inclusivas-claves-para-el-desarrollo/

La resiliencia es un concepto que viene del mundo de la psicología y representa la capacidad para adaptarse de forma positiva frente a situaciones adversas. Proviene del latín resilio, “volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar”. En el campo de la mecánica, la resiliencia sería la capacidad de un material para recuperar su forma inicial después de haber sido deformado por una fuerza. En la ecología, un sistema es resiliente si puede tolerar una perturbación sin colapsar a un estado completamente distinto, controlado por otro conjunto de procesos. En un entorno tecnológico, este término se relaciona con la capacidad de un sistema de soportar y recuperarse ante desastres y perturbaciones. En este artículo vamos a indagar en el concepto de resiliencia de las infraestructuras.

Así, dentro de los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas (Figura 1), encontramos el Objetivo 9: Construir infraestructuras resilientes, provomer la industrialización sostenible y fomentar la innovación. En efecto, las infraestructuras deben hacer frente al crecimiento de la población, pero también a los crecientes peligros físicos (cinéticos) como el terrorismo, o los asociados al clima extremo y los desastres naturales. La frecuencia y gravedad de estos eventos extremos se prevén crecientes, y por tanto, es más que previsible un aumento en los costes e impacto humano. Además, debido a la cada vez más informatización y digitalización de las infraestructuras, el riesgo de ataques informáticos a las infraestructuras es más que evidente.

La resiliencia puede asociarse con cuatro atributos: robustez, que es la capacidad para resistir un evento extremo sin que el fracaso en la funcionalidad sea completo; rapidez, que sería la capacidad de recuperarse de forma eficiente y efectiva; la redundancia, que sería la reserva de componentes o de sistemas estructurales sustitutivos; y el ingenio, que sería la eficiencia en la identificación de problemas, priorizando soluciones y movilizando recursos para su solución (Bruneau et al., 2003).

Matemáticamente se puede evaluar la resiliencia integrando la curva de funcionalidad a lo largo del tiempo (ver Figura 2).

donde Q(t) es la funcionalidad; t0 es el momento en el que ocurre el evento extremo y Tr es el horizonte hasta donde se estudia la funcionalidad.

Figura 2. Valoración de la resiliencia tras un evento extremo (Anwar et al., 2019)

En la Figura 2 se pueden observar los tres estados correspondientes con la funcionalidad. En la situación de fiabilidad, la infraestructura se encuentra con la funcionalidad de referencia, previo al evento extremo. La situación de recuperación comienza tras la ocurrencia del evento extremo, con una pérdida de funcionalidad dependiente de la robustez de la infraestructura, y con una recuperación que depende de los esfuerzos realizados en la reparación, que puede ser rápida o lenta en función del ingenio o la creatividad en las soluciones propuestas, así como de la redundancia de los sistemas previstos. Por último, la situación recuperada es la que ocurre cuando la funcionalidad vuelve a ser la de referencia.

Se comprueba en la Figura 2 cómo una infraestructura pasa de una funcionalidad de referencia a una residual tras el evento extremo. Tras el evento, puede darse una demora en la recuperación de la funcionalidad debido a las tareas de inspección, rediseño, financiación, contratación, permisos, etc.). La recuperación completa de la funcionalidad depende de la forma en la que se han abordado las tareas de reparación. Es fácil comprobar que la resiliencia se puede calcular integrando la curva de recuperación de la funcionalidad desde la ocurrencia del evento extremo hasta la completa recuperación, dividiendo dicho valor por el tiempo empleado en dicha recuperación.

Este modelo simplificado permite establecer las pautas para mejorar la resiliencia de una infraestructura:

a) Incrementando la robustez de la infraestructura, es decir, maximizar su funcionalidad residual tras un evento extremo.

b) Acelerando las actividades de recuperación de la funcionalidad de la infraestructura.

En ambos casos, es necesario concebir la infraestructura desde el principio con diseños robustos, con sistemas redundantes y con una previsión de las tareas de reparación necesarias.

Con todo, la capacidad de recuperación comprende cuatro dimensiones interrelacionadas: técnica, organizativa, social y económica (Bruneau et al., 2003). La dimensión técnica de la resiliencia se refiere a la capacidad de los sistemas físicos (incluidos los componentes, sus interconexiones e interacciones, y los sistemas enteros) para funcionar a niveles aceptables o deseables cuando están sujetos a los eventos extremos. La dimensión organizativa de la resiliencia se refiere a la capacidad de las organizaciones que gestionan infraestructuras críticas y tienen la responsabilidad de tomar decisiones y adoptar medidas que contribuyan a lograr la resiliencia descritas anteriormente, es decir, que ayuden a lograr una mayor solidez, redundancia, ingenio y rapidez. La dimensión social de la resiliencia consiste en medidas específicamente diseñadas para disminuir los efectos de los eventos extremos por parte de la población debido a la pérdida de infraestructuras críticas. Análogamente, la dimensión económica de la resiliencia se refiere a la capacidad de reducir tanto las pérdidas directas e indirectas de los eventos extremos.

El problema de estas cuatro dimensiones se pueden sumar de forma homogénea, con interrelaciones entre ellas. El reto consiste en cuantificar y medir la resiliencia en todas sus dimensiones, así como sus interrelaciones. Se trata de un problema de investigación de gran trascendencia y complejidad, que afecta al ciclo de vida de las infraestructuras desde el inicio de la planificación (Salas y Yepes, 2020).

Referencias:

ANWAR, G.A.; DONG, Y.; ZHAI, C. (2020). Performance-based probabilistic framework for seismic risk, resilience, and sustainability assessment of reinforced concrete structures. Advances in Structural Engineering, 23(7):1454-1457.

BRUNEAU, M.; CHANG, S.E.; EGUCHI, R.T. et al. (2003). A framework to quantitatively assess and enhance the seismic resilience of communities. Earthquake Spectra 19(4): 733–752.

SALAS, J.; YEPES, V. (2020). Enhancing sustainability and resilience through multi-level infrastructure planning. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(3): 962. DOI:10.3390/ijerph17030962

Método simplificado de cálculo del aforo de las playas en tiempos de coronavirus

Figura. . Ocupación de una playa en temporada alta (Tossa de Mar). Imagen: V. Yepes (2018)

Uno de los datos más relevantes para que el uso seguro de las playas en tiempos de coronavirus es la estimación del aforo máximo de una playa en función una serie de factores que deben adaptarse a las circunstancias de cada playa y al contexto de la pandemia. Este cálculo no es sencillo, pues los factores que habitualmente se utilizan en los cálculos de aforos en playas se basan en aspectos que relacionados con el confort y con la satisfacción del usuario. Es la primera vez, por tanto, que se plantea un método cuyo objetivo principal sea la reducción del riesgo de contagio por coronavirus.

Para conocer dicho aforo son necesarios, entre otros, determinar las siguientes variables que influyen en el problema: distancia de seguridad sanitaria, ocupación estática segura, ocupación dinámica segura, porcentaje de usuarios susceptible de contagio, tipo y porcentaje de ocupación de la playa (toallas, sombrillas, toldos), tamaño de las “unidades de convivencia”, zonificación de la playa por usos (zona activa, zona de reposo, zona de resguardo, zona de servicios), temperatura de la arena, velocidad y dirección de la brisa, carrera de marea, curva horaria de uso de la playa, curva diaria de uso de la playa, separación entre accesos a la playa, separación de pasillos intermedios en zona de reposo, rango de tiempo mínimo y máximo de disfrute de la playa, velocidad de movimiento de los bañistas en la playa, gestión de colas, entre otras variables.

Se plantea, por tanto, un método simplificado que depende de una serie de coeficientes correctores que deberían ajustarse estudiando casos reales en cada una de las playas. El dato del aforo es fundamental para las autoridades que deben tomar decisiones respecto al control de accesos, planificación o evacuación de una playa en caso de necesidad. Además, el aforo máximo es un dato necesario en cualquier aplicación que, en tiempo real, sea capaz de comunicar a los usuarios si se ha desbordado el límite seguro de uso.

Dejo a continuación una metodología simplificada que, espero, os pueda ser útil y os resuelva muchas de vuestras dudas.

Referencia:

YEPES, V. (2020). Método simplificado de cálculo del aforo de las playas en tiempos de coronavirus. Universitat Politècnica de València, 16 pp. DOI:10.13140/RG.2.2.24392.55042 https://victoryepes.blogs.upv.es/2020/06/04/metodo-simplificado-de-calculo-del-aforo-de-las-playas-en-tiempos-de-coronavirus/

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También os dejo unas notas de prensa al respecto:

https://www.lavanguardia.com/local/valencia/20200607/481654245173/un-experto-elabora-un-metodo-para-calcular-el-aforo-de-las-playas-en-tiempos-de-coronavirus.html

https://cadenaser.com/emisora/2020/06/05/radio_valencia/1591382046_558241.html

 

Laminación de la curva horaria de ocupación de las playas en tiempos de coronavirus

Figura 1. Playa saturada en hora punta

Se están proponiendo muchas soluciones, algunas más peregrinas que otras, respecto a cómo utilizar la playa de forma segura en tiempos de pandemia. En un artículo anterior comenté un modelo, muy sencillo, de circulación peatonal en paseos marítimos y playas. Ahora voy a explicar otra medida, también muy sencilla, y fácil de controlar, para garantizar márgenes de seguridad en el uso de la playa. En otros artículos que iré escribiendo, explicaré otros aspectos sobre cómo y dónde medir la ocupación de las playas y qué hacer para evitar problemas de contagios. Las soluciones, insisto, deben ser muy sencillas, de bajo coste y fáciles de controlar.

Para ello, lo más importante es que, en muchas playas, es posible que el grado de saturación no sea tan alto como podemos ver en la Figura 1. De hecho, el aspecto clave va a ser calcular una capacidad máxima de ocupación que sea compatible con la seguridad en el uso de las playas. Este es un concepto novedoso que aparece en este artículo por primera vez. El cálculo de esa capacidad será objeto de otro artículo en breve, y que está en proceso de redacción, pero supongamos que tenemos clara dicha cifra de Densidad Máxima Segura (DMS). Conviene aclarar que esta DMS será una densidad menor a la habitual en el uso de las playas por motivos de satisfacción o comodidad, pues aquí el factor limitante será la seguridad frente al contagio.

Antes de continuar con la exposición, hay que considerar que un número significativo de playas pequeñas, de uso muy familiar, de difícil acceso, o de especial protección, no llegan a esta DMS. Por otra parte, es posible que se vea reducido el turismo internacional y ello implique que determinadas playas saturadas en verano queden con una ocupación menor a la DMS. Por tanto, la metodología que se explica a continuación estaría muy orientada a playas urbanas, muy masificadas en verano, donde el usuario procede fundamentalmente de turismo nacional o es residente. Por eso, mi insistencia en que se debe abordar el problema de forma particular para cada municipio y playa.

Lo primero que tenemos que conocer de una playa es su comportamiento espacio-temporal. Si nos circunscribimos exclusivamente al comportamiento temporal, cada playa presenta una curva característica de ocupación horaria. Este comportamiento deberíamos conocerlo de alguna forma. Pero en caso de no tenerlo claro, os aporto una modelo simplificado en la Figura 2. Como se puede observar, la ocupación máxima, del 100%, ocurre aproximadamente a las 12:30 h en las playas. Posteriormente, y coincidiendo con el almuerzo, existe una meseta de ocupación. En algunas playas muy masificadas, la meseta prácticamente se mantiene una parte importante del día en su punto máximo.

Figura 2. Curva horaria de ocupación de una playa. Elaboración propia.

La propuesta, a partir de aquí, es muy sencilla: Se trata de calcular el DMS y, por tanto, a qué porcentaje de ocupación nos estamos refiriendo. Puede ocurrir que una playa tenga un DMS superior al 100% de su ocupación esperada. En dicho caso, no hay que tomar medidas de restricción horaria. En la Figura 3 se representa en una línea roja el DMS para una playa determinada, en este caso, se ha calculado para el 80% del máximo de ocupación. Como puede verse, la solución es eliminar de alguna forma la saturación entre las 11:30 horas y las 13:30 horas. Pero, ¿cómo tomamos esa decisión?

Figura 3. Determinación de la franja horaria insegura en una playa, una vez determinado el DMS. Elaboración propia.

Necesitamos conocer, a continuación, la pirámide poblacional de los turistas que frecuentan nuestra playa. En cada municipio se debería conocer dicha pirámide. Pero, a falta de datos, vamos a utilizar la pirámide de población española (Figura 4).

Figura 4. Pirámide poblacional española. Fuente: https://datosmacro.expansion.com/demografia/estructura-poblacion/espana

Si nos fijamos en este caso particular, la población mayor de 65 años, que es la más vulnerable, supone aproximadamente el 20% de la población. Los menores de 14 años suponen, del mismo modo, un porcentaje de un 15%. Por tanto, una solución sería la siguiente: desde las 11:30 a las 13:30 horas, no pueden hacer uso de la playa la población mayor de 65 años. De esta forma podríamos afrontar la exigencia del DMS de la Figura 3. Sin embargo, si fuera necesario, se podría añadir a la población menor de 14 años a dicha restricción. Resulta fácil por parte de las autoridades comprobar si en esa franja horaria existen usuarios mayores de 65 años o menores de 14. Es evidente que habría que particularizar el caso para cada una de las playas.

Por tanto, la metodología propuesta es la siguiente:

  • Paso 1. Determinar el DMS para una playa determinada.
  • Paso 2. Determinar la curva horaria de ocupación particular de la playa. En caso de no disponer ninguna, se utiliza la aproximación de la Figura 2.
  • Paso 3. Determinar la franja horaria de restricción horaria, tal y como se ha utilizado en la Figura 3.
  • Paso 4. Calcular la franja de edades, empezando por los usuarios vulnerables, donde se debe restringir el uso en la franja horaria. Se utilizará la pirámide de población de los usuarios de la playa. En caso de no disponer datos, se usará la pirámide de población española.
  • Paso 5. En caso de que sea insuficiente la restricción a las personas vulnerables, se restringirá también el uso a los menores.

Referencias:

YEPES, V. (2002). La explotación de las playas. La madurez del sector turístico. OP Ingeniería y territorio, 61:72-77. Depósito Legal: B-5348/1986. ISSN: 0213-4195. Edita: Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Barcelona. (link)

YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2005). Land Use Tourism Models in Spanish Coastal Areas. A Case Study of the Valencia Region. Journal of Coastal Research, SI 49: 83-88.

YEPES, V. (2005). Sistemas de gestión de calidad y medio ambiente como soporte de la gestión municipal de las playas. Equipamiento y servicios municipales, 117: 52-62. Depósito Legal: M-3244-1985. ISSN: 1131-6381. Edita: Publiteca, S.A. Madrid. (pdf)

YEPES, V. (2007). Gestión del uso y explotación de las playas. Cuadernos de Turismo, 19:241-254. ISSN: 1139-7861. (pdf) (link)

YEPES, V. (2012). Sistemas voluntarios de gestión de playas de uso intensivo. En: Rodríguez-Perea, A., Pons, G.X., Roig-Munar, F.X., Martín-Prieto, J.Á., Mir-Gual, M. y Cabrera, J.A. (eds.).  La gestión integrada de playas y dunas: experiencias en Latinoamérica y Europa: Mon. Soc. Hist. Nat. Balears, 19: 61-76. ISBN: 978-84-616-2240-5. Palma de Mallorca.

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