Categoría: costes

Integración inteligente de detección de daños y evaluación de sostenibilidad en puentes costeros.

Acaban de publicar un artículo en Smart and Sustainable Built Environment, una de las revistas ubicadas en el primer cuartil del JCR. Este documento técnico sintetiza una investigación avanzada sobre el mantenimiento sostenible de puentes de hormigón armado en entornos costeros, sometidos a una degradación acelerada por la corrosión inducida por cloruros. La propuesta principal se basa en un enfoque integral que combina el monitoreo de la salud estructural (SHM) mediante el análisis de la densidad espectral de potencia (PSD), las evaluaciones de sostenibilidad del ciclo de vida (LCSA) y la toma de decisiones multicriterio (MCDM).

Los principales hallazgos demuestran que la implementación de métodos no destructivos basados en vibraciones, como el PSD, permite identificar el deterioro en etapas tempranas con mayor precisión que los métodos convencionales. Los resultados indican que este enfoque puede reducir los costes de mantenimiento y reparación hasta un 40 % a lo largo de una vida útil de 100 años, lo que supone una disminución significativa de los impactos ambientales y de los riesgos sociales para los trabajadores y las comunidades locales.

La investigación se enmarca en el proyecto RESILIFE, que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València. A continuación, se presenta un resumen del trabajo y de la información de contexto.

La pregunta de investigación que abordamos fue la siguiente:

¿Cómo podemos superar las limitaciones de los modelos de deterioro predefinidos y de las inspecciones visuales mediante la integración de la monitorización de la salud estructural (SHM) basada en vibraciones y de un análisis de sostenibilidad del ciclo de vida para optimizar el mantenimiento?

Hasta ahora, la literatura científica abordaba la detección de daños y la sostenibilidad de forma independiente; nuestro trabajo es la «orquestación de ciencias» que los une en un solo marco de decisión.

Contexto y problemática de la infraestructura costera.

La industria de la construcción es responsable de aproximadamente el 30 % del consumo de energía mundial, del 40 % del consumo de recursos naturales y de cerca del 30 % de las emisiones de gases de efecto invernadero. En este contexto, los puentes costeros son activos críticos y costosos cuya durabilidad se ve comprometida por la penetración de iones de cloruro.

Desafíos identificados en el mantenimiento tradicional:

  • Inadecuación de las estimaciones: Los métodos convencionales de estimación de costes y de mantenimiento resultan insuficientes para las necesidades complejas actuales.
  • Detección tardía: los enfoques tradicionales a menudo no logran identificar el daño interno hasta que es visible o estructuralmente grave.
  • Falta de integración: Existe una brecha significativa entre las técnicas de detección de daños en ingeniería estructural y los marcos de evaluación de sostenibilidad (economía y ecología).

Marco metodológico: el método PSD y la monitorización estructural.

La investigación propone el uso de la densidad espectral de potencia (PSD) como herramienta de identificación no destructiva basada en el dominio de la frecuencia.

Funcionamiento del método PSD:

  • Análisis de señales: transforma la respuesta vibratoria de la estructura (estimulada de forma periódica o aleatoria) al dominio de la frecuencia mediante la transformada de Fourier.
  • Relación rigidez-frecuencia: los picos en el espectro PSD corresponden a las frecuencias naturales de la estructura. La corrosión por cloruros reduce la sección transversal de las barras de refuerzo y aumenta el agrietamiento, lo que disminuye la rigidez local y altera estas frecuencias.
  • Ventajas técnicas: es una función de segundo orden altamente no lineal y sensible a los parámetros estructurales, lo que permite localizar y cuantificar el daño con precisión.

El modelo de predicción de vida útil (Tuutti):

El marco utiliza el modelo de Tuutti para vincular la vida útil con la corrosión. Este proceso se divide en dos fases:

  • Iniciación: tiempo hasta que los cloruros alcanzan el umbral crítico en el refuerzo (estimado mediante la segunda ley de Fick).
  • Propagación: tiempo durante el cual la corrosión se extiende hasta causar daños graves o fallos.

Evaluación de la sostenibilidad del ciclo de vida (LCSA).

El estudio evalúa el impacto de las estrategias de mantenimiento en tres pilares fundamentales, integrados mediante bases de datos como Ecoinvent y programas informáticos como OpenLCA.

Evaluación de costes a lo largo del ciclo de vida (LCCA)

El análisis económico tiene en cuenta todos los gastos, desde la construcción hasta la eliminación final, y ajusta los costes futuros a su valor presente con una tasa de descuento del 5 %.

  • Componentes del coste: inspección, reparación, demolición de partes dañadas, reciclaje de escombros e instalación de nuevo refuerzo.
  • Resultado: el uso de PSD permite optimizar los tiempos de intervención y evitar reparaciones prematuras o fallos catastróficos.

Evaluación ambiental (E-LCA)

Utilizando el método ReCiPe, se analizan las categorías de impacto en tres puntos finales:

  • Salud humana: reducción de la toxicidad y de los contaminantes.
  • Ecosistemas: minimización de la ocupación del suelo y de la eutrofización.
  • Recursos: eficiencia en el uso de materias primas y de energía.

Evaluación social (S-LCA).

Se emplea el complemento SOCA para evaluar las «horas de riesgo» de diversos grupos de interés.

  • Grupos evaluados: trabajadores, comunidad local, sociedad y actores de la cadena de valor.
  • Subcategorías: seguridad y salud, salarios justos, horas de trabajo y derechos indígenas.

Análisis de resultados: PSD frente a métodos convencionales.

El estudio aplicó el marco a un modelo simulado del puente de Galicia (España), de 1980 metros de longitud y 40 tramos, y obtuvo los siguientes resultados comparativos:

Dimensión de impacto Método convencional Método PSD Mejora/ahorro
Coste total (LCC) 470,113.12 € 248,001.19 € ~222,111.92 € (40%)
Impacto ambiental (puntos) Mayor impacto en todas las categorías Reducción significativa 14.33% (Tablero) / 29.62% (Columnas)
Riesgo social (horas de riesgo) Muy elevado (ej. 200,365 para trabajadores) Reducción drástica (ej. 45,650 para trabajadores) Reducción de hasta el 32%

Análisis de la toma de decisiones (AHP-TOPSIS).

Para consolidar estos datos, se utilizó el Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) para asignar pesos a los criterios y la Técnica para el Orden de Preferencia por Similitud con la Solución Ideal (TOPSIS) para clasificar las estrategias.

El método basado en PSD obtuvo una puntuación de 1,00 (proximidad ideal), mientras que el método convencional obtuvo 0,00, lo que confirma la superioridad absoluta del enfoque inteligente.

Conclusiones e implicaciones prácticas.

La integración del análisis PSD con la evaluación de sostenibilidad transforma el mantenimiento de «reactivo» a «proactivo y eficiente en recursos».

Hallazgos fundamentales:

  • Detección temprana: la sensibilidad del análisis basado en la frecuencia permite identificar deterioros antes de que comprometan la seguridad estructural.
  • Robustez: el análisis de sensibilidad confirmó que los resultados son estables frente a variaciones en la tasa de descuento (3-7 %) y en los niveles de ruido de las señales (5-15 %).
  • Sostenibilidad integral: el marco no solo ahorra capital financiero, sino que también reduce la huella de carbono y mejora el bienestar social al minimizar las interrupciones y los riesgos para la comunidad.

Recomendaciones para la gestión de activos:

Se sugiere que las autoridades de transporte y los gestores de infraestructura adopten sistemas de monitorización adaptativos basados en vibraciones. Aunque el estudio se basa en simulaciones, la «orquestación de ciencias» propuesta ofrece una hoja de ruta clara para lograr una infraestructura costera resiliente y alineada con los objetivos de desarrollo sostenible globales.

«El método basado en PSD va más allá de sus capacidades diagnósticas y ofrece un camino hacia prácticas de mantenimiento predictivas, preventivas y eficientes en términos de recursos.»

Referencia:

HADIZADEH-BAZAZ, M.; NAVARRO, I.J.; YEPES, V. (2026). Smart Integration of Non-Destructive Damage Detection and Life-Cycle Assessment for Sustainable Maintenance of Coastal Bridges. Smart and Sustainable Built Environment DOI 10.1108/SASBE-11-2025-0691

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Inteligencia artificial y turismo: cuando el software aprende de la naturaleza para diseñar la ruta perfecta.

Gestionar la logística de un operador turístico consiste, en esencia, en intentar imponer orden a un sistema inherentemente caótico. El desafío es monumental: coordinar rutas a 30 destinos distintos desde un centro de operaciones como el de Alicante, con una flota limitada de cuatro aviones y quince tripulaciones, en el que cada asiento cuenta.

En este entorno de baja demanda, los costes son fijos, pero la realidad es volátil: las cancelaciones de última hora y las reservas inesperadas convierten los planes iniciales en papel mojado. ¿Cómo se puede determinar la rentabilidad cuando el escenario cambia cada minuto? La solución más avanzada no proviene de la programación lineal clásica, sino de los principios de la biología evolutiva.

Inspirado en el estudio de Medina y Yepes sobre la aplicación de algoritmos genéticos (AG) al problema de rutas de vehículos con capacidad (CVRP), este análisis desglosa cómo la «supervivencia del más apto» se traduce en una estabilidad financiera sin precedentes para el sector aéreo. Podéis descargar el artículo completo aquí.

La «naturaleza» como el mejor ingeniero de rutas.

En logística avanzada, los métodos deterministas tradicionales se topan con un obstáculo insalvable cuando el número de destinos crece exponencialmente. Calcular la ruta óptima para una red que abarque de Casablanca a Venecia mediante fuerza bruta matemática resulta inmanejable en términos computacionales. Los algoritmos genéticos resuelven este problema emulando la evolución mediante los procesos de selección, cruce y mutación. En lugar de buscar una única respuesta perfecta, el sistema mantiene una «población» de soluciones que compiten entre sí.

Este enfoque permite gestionar restricciones ambiguas o contradictorias, como maximizar la ocupación frente a minimizar el tiempo de vuelo, de una forma que la matemática rígida no puede. El AG no solo busca, sino que también aprende a explorar.

«La característica específica de los AG es la exploración paralela y eficiente del espacio de soluciones, basada en la explotación de soluciones óptimas inducidas por los operadores de cruce y en la exploración de soluciones nuevas forzada por los operadores de mutación».

El poder de los «Tres Padres»: una recombinación genética única.

La gran innovación técnica que se destaca en el estudio es el uso de un operador de recombinación de tres progenitores (three-parent edge-mapped recombination operator). Mientras que en la genética biológica la herencia es dual, en la optimización de redes de distribución tres progenitores ofrecen una mayor riqueza de datos para generar una «descendencia» (una ruta) más robusta.

Este método extrae las mejores conexiones (arcos) de tres soluciones distintas. Si una conexión específica aparece en dos o tres de los «padres», se preserva en el «hijo» porque se considera una pieza de alta eficiencia. Para garantizar la viabilidad de la ruta, el algoritmo incluye una lógica de resolución de conflictos: si tres arcos convergen en un mismo nodo de la descendencia, el sistema elimina aleatoriamente uno de ellos para mantener la estructura de la red. Este enfoque de triple herencia permite alcanzar soluciones óptimas con una velocidad y precisión que superan con creces a los cruces tradicionales de dos progenitores.

De la incertidumbre del 43 % a la estabilidad del 2,7 %.

El impacto real de los AG se mide en la transformación de la volatilidad en previsibilidad. Al modelar la demanda de destinos como Ajaccio, Túnez o Malta mediante estructuras estocásticas, el estudio revela una capacidad asombrosa para absorber la incertidumbre. Con una flota de cuatro aviones de cincuenta asientos y quince tripulaciones, el sistema gestionó un volumen total de aproximadamente ochocientos pasajeros, con métricas de eficiencia envidiables.

Los datos son elocuentes: mientras que la demanda individual por destino presenta un coeficiente de variación del 43 % —una pesadilla operativa—, la optimización diaria reduce la variabilidad del coste por pasajero transportado a un asombroso 2,7 %. En la práctica, esto significa:

  • Coste medio por pasajero: 118 EUR.
  • Ocupación media de asientos: 65 %.
  • Velocidad de crucero optimizada: 240 nudos.

El sistema es tan eficiente a la hora de reorganizar escalas y rutas en función de la demanda real que el impacto financiero final permanece prácticamente inalterado a pesar de las fluctuaciones del mercado.

El «fantasma en la máquina»: el riesgo de la robustez excesiva.

Desde la perspectiva de la transformación digital, los AG presentan una paradoja fascinante: su robustez puede ser su mayor peligro. Diseñado para ofrecer siempre una solución viable, un código con errores profundos puede seguir funcionando y entregando resultados «aparentemente buenos» sin que el sistema se colapse.

El riesgo no es el fallo catastrófico, sino el equilibrio subóptimo. Un error oculto en el algoritmo podría estar dejando sobre la mesa un 5 % o un 10 % de beneficio potencial, camuflado por la capacidad del algoritmo para «sobrevivir» a sus propios defectos de programación. Esto subraya la importancia de la supervisión experta, ya que en los sistemas que evolucionan por sí mismos la validación humana es la única garantía de que no operamos con una ineficiencia invisible pero costosa.

El futuro es la interacción humano-máquina.

Los AGV no son herramientas de reemplazo, sino de colaboración. El estudio subraya la importancia de la interfaz gráfica, que permite al gestor logístico interactuar con el proceso en tiempo real. Un ser humano puede «inyectar» soluciones basadas en su experiencia o en su intuición clínica, y el algoritmo las asimilará y refinará a lo largo de miles de generaciones.

Esta sinergia es fundamental para integrar los «costes virtuales». Mientras la máquina optimiza distancias y consumo de combustible, el ser humano puede definir variables subjetivas pero críticas, como la inconveniencia política de un aeropuerto en tensión o la complejidad social de una escala concreta. Al traducir estas percepciones en valores en la función de coste, el sistema evoluciona hacia una estrategia proactiva capaz de simular escenarios futuros en lugar de simplemente reaccionar ante las cancelaciones diarias.

Conclusión: hacia una logística evolutiva.

El éxito de la red de Alicante, que conecta 30 destinos del Mediterráneo y de Europa occidental, confirma un cambio de paradigma: en la logística moderna, la flexibilidad es más valiosa que la precisión absoluta. Los modelos rígidos se quiebran ante la volatilidad de la demanda, pero los sistemas evolutivos se fortalecen con ella.

En un mercado que no perdona la ineficiencia, la pregunta para los líderes del sector es clara: ¿es mejor buscar una solución «perfecta» una sola vez o diseñar un sistema que evolucione constantemente ante cada nuevo desafío? La respuesta, como demuestran Medina y Yepes, radica en aprender de la naturaleza para conquistar los cielos.

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este tema.

Este vídeo resume los aspectos clave del artículo.

Evolutionary_Tourism_Logistics

Referencia:

MEDINA, J.R.; YEPES, V. (2003). Optimization of touristic distribution networks using genetic algorithms. SORT, 27(1): 95-112.

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Su obra es un hervidero de actividad, pero no de productividad.

Durante una visita a una obra, el estrépito de la maquinaria y el flujo constante de operarios suelen interpretarse como señales inequívocas de progreso. Sin embargo, para un experto en operaciones, esta actividad suele ser un espejismo. Existe una distinción crítica entre la inercia operativa —«estar ocupado»— y la optimización técnica —«ser productivo»—.

En el sector de la construcción, caracterizado por su trashumancia y alta temporalidad, la productividad no es una opción, sino un imperativo de supervivencia. Las empresas que no logran mejorar sus procesos frente a la competencia están, por definición, abocadas a la desaparición. No se trata simplemente de trabajar más duro o de acumular horas extra, sino de entender la relación entre lo producido y los recursos empleados. En un entorno de márgenes estrechos, ignorar esta distinción supone asumir un riesgo existencial.

Verdad 1: la trampa del volumen y la diferencia entre rendimiento y productividad.

Un error común en la alta dirección es confundir el aumento de la producción con una mejora de la eficiencia. La producción es una métrica de volumen, mientras que la productividad es una métrica de relación. Si el volumen de su obra aumenta un 15 % y el consumo de recursos (mano de obra, materiales y maquinaria) aumenta un 20 %, su empresa es técnicamente menos productiva que antes.

En este punto, surge una distinción vital para el gestor: la diferencia entre productividad y rendimiento.

  • El rendimiento es el cociente entre lo realizado y lo previsto.
  • La productividad, por su parte, es la relación técnica entre los bienes producidos y los recursos consumidos.

Un equipo puede mostrar un alto rendimiento al cumplir un cronograma mal planificado, pero puede tener una productividad muy baja al malgastar recursos para lograrlo. La verdadera ventaja competitiva nace de la optimización técnica, no solo de alcanzar metas de volumen.

«La productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos empleados para ello».

Verdad 2: el respeto al mínimo irreductible y la responsabilidad de la gerencia.

Todo proceso de construcción conlleva una «deuda oculta» de ineficiencia. Para auditarla, debemos descomponer el tiempo total de trabajo en tres categorías fundamentales:

  • Contenido básico de trabajo: el tiempo mínimo no reducible. Es el tiempo que tardaría el proceso en condiciones de diseño y de método perfectos.
  • Trabajo innecesario: tiempo suplementario generado por defectos de diseño, especificaciones mediocres o métodos de ejecución ineficaces.
  • Tiempo improductivo: aquel que se pierde y no aporta valor alguno.

Es imperativo que el líder del proyecto reconozca una verdad incómoda: la mayor parte del tiempo improductivo es un fallo de dirección. La falta de materiales, las instrucciones confusas o la mala programación de los subcontratistas son responsabilidades directas de la gerencia, no del operario. Reducir este tiempo no requiere que los trabajadores se muevan más rápido, sino que la dirección gestione mejor.

Verdad 3: la filosofía del «siempre hay un método mejor».

Cuando aceptamos que el desperdicio es, en gran medida, sistémico, debemos adoptar una actitud crítica. El estudio de los métodos no es una intervención técnica aislada, sino una postura intelectual ante el coste. La optimización más rentable no suele provenir de inversiones masivas en maquinaria, sino de la eliminación de prejuicios operativos. Los cinco pilares de esta mentalidad son:

  • Abordar los problemas con un espíritu abierto.
  • Eliminar ideas preconcebidas.
  • Aceptar solo hechos, no opiniones.
  • Actuar sobre las causas raíz, no sobre los efectos.
  • Partir de la premisa de que siempre hay un método mejor.

Esta mentalidad es el puente necesario para identificar los «ladrones de valor» más comunes en la obra, empezando por la logística interna.

Verdad 4: la manipulación de materiales es un «ladrón» de valor.

En ingeniería de métodos, el movimiento no es trabajo, sino coste. Mover un palé de ladrillos tres veces antes de colocarlos incrementa el coste de producción sin aportar valor al producto final.

«La manipulación de los materiales incrementa el coste de producción sin aportar valor al producto».

Para mitigar este impacto, la gestión debe aplicar estrictas reglas industriales: depositar los materiales a la altura de trabajo, minimizar las distancias de transporte, aprovechar la gravedad y asegurar que cada movimiento se realice con la carga máxima permitida. Cada segundo dedicado a un transporte innecesario es rentabilidad que se escapa al balance.

Verdad 5: la lógica de la simultaneidad y el reto de la tostadora.

La esencia de la ingeniería de métodos se resume en una herramienta: el diagrama de actividades simultáneas. Este diagrama muestra las interdependencias entre personas y máquinas para evitar tiempos muertos.

El famoso «reto de la tostadora» ilustra este concepto. Si tenemos tres rebanadas de pan y una tostadora que solo tuesta dos a la vez y por un solo lado, la lógica dicta que son necesarias cuatro operaciones.

Sin embargo, mediante un análisis de simultaneidad, un ingeniero reduce el proceso a tres: mientras se calienta el lado B de la primera rebanada, se retira la segunda y se introduce la tercera.

Este cambio en la secuencia lógica —hacer en tres lo que otros hacen en cuatro— es la base de la sincronización en la obra. Al coordinar el trabajo interdependiente, no se busca que el operario se agote, sino que los recursos (hombre y máquina) nunca estén ociosos esperando al otro.

Conclusión: hacia una cultura de la medición técnica.

No se puede gestionar lo que no se mide con rigor técnico. Para evaluar si una empresa constructora está progresando, debemos recurrir al Índice de Productividad Global (IPG).

La clave del IPG, basada en la lógica de Laspeyres, consiste en medir la evolución a precios constantes. Al valorar productos y recursos con los precios de un año base, eliminamos el efecto de la inflación y las fluctuaciones del mercado. Así, la productividad se convierte en una métrica de ingeniería pura que nos indica si somos mejores constructores, independientemente de si los materiales son más caros o si el mercado ha subido los precios de venta.

Antes de exigir más horas extras en su próximo proyecto, tómese un tiempo para observar el flujo de trabajo: ¿está optimizando el trabajo real o simplemente gestionando el desperdicio con más energía?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este asunto.

Este vídeo resume bien el tema del estudio del trabajo.

Construction_Productivity_Engineering

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente n.º 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 256 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442.

YEPES, V. (2023). Maquinaria y procedimientos de construcción. Problemas resueltos. Colección Académica. Editorial Universitat Politècnica de València, 562 pp. Ref. 376.

Curso:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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Logística en tiempos de cambio: Cómo la optimización heurística se adapta a los vaivenes de la economía real

Más allá del GPS: por qué la ruta más corta no siempre es la más rentable.

Para cualquier responsable de operaciones, la intuición dicta una regla aparentemente infalible: cuanto menos kilómetros se recorren, mayores son los márgenes. Sin embargo, ante la complejidad de la última milla contemporánea, esta lógica resulta peligrosamente incompleta. El ahorro en combustible suele verse compensado por penalizaciones por entregas tardías, ineficiencias en el uso de la capacidad de carga o por el coste oculto de ignorar las regulaciones laborales.

El éxito no consiste en reducir la distancia de forma simplista, sino en maximizar la rentabilidad operativa. Es aquí donde el problema de las rutas de vehículos con flotas heterogéneas y ventanas de tiempo flexibles (VRPHESTW, Vehicle Routing Problem with Heterogeneous Fleet and Soft Time Windows) surge como la respuesta científica al caos logístico. Este modelo trasciende el mapa al integrar variables económicas, humanas y temporales en una única ecuación estratégica. Este artículo se basa en uno de los resultados más importantes de mi tesis doctoral, publicada en un trabajo que podéis encontrar al final de las referencias (Yepes y Medina, 2006).

La rentabilidad total sobre la distancia total recorrida: la nueva métrica de éxito.

El enfoque tradicional se limita a minimizar el consumo de kilómetros. No obstante, la logística de alto nivel exige una función con un objetivo económico que considere la operación como un centro de beneficios y no solo de costes. La fórmula es clara:

Beneficio = Ingresos Totales – Costes Operativos – Costes de Penalización por Ventanas de Tiempo.

En este modelo, los ingresos no son una cifra estática, sino que se consideran dos tasas: una fija por servicio y otra variable en función de la distancia y del volumen de la mercancía. La gran innovación es que la satisfacción del cliente se convierte en un activo negociable. Al monetizar los retrasos mediante penalizaciones, el algoritmo decide de forma autónoma si resulta más rentable aceptar una pequeña desviación en el horario de entrega o invertir en un vehículo adicional. La logística moderna, por tanto, no busca el «cumplimiento a cualquier precio», sino el equilibrio óptimo entre el servicio y el margen.

El poder estratégico de una flota «mixta».

Una de las mayores ventajas competitivas del transporte radica en la heterogeneidad. El modelo demuestra que una flota uniforme tiende a ser ineficiente. El algoritmo realiza un arbitraje constante entre distintos tipos de vehículos para encontrar la combinación que minimiza el coste total de propiedad y operación.

En este análisis, la selección de vehículos (categorizados como k = 1, 2 o 3) no solo se basa en el volumen de carga, sino también en un equilibrio sofisticado entre:

  • Capacidad y velocidad: desde el vehículo pequeño y ágil (k = 1), ideal para zonas urbanas densas, hasta el «pesado» (k = 3), con gran capacidad, pero mayor coste fijo y menor velocidad de maniobra.
  • Estructura de costes laborales: el sistema evalúa el impacto financiero de pasar de la remuneración por hora legal a las horas extraordinarias y, finalmente, a las severas penalizaciones económicas derivadas del exceso de jornada laboral, protegiendo así la rentabilidad y la seguridad jurídica de la empresa.

Como señala el estudio:

«Los problemas de rutas de vehículos en el mundo real requieren una función objetivo económica para medir la calidad de las soluciones».

Ventanas de tiempo flexibles: el tiempo como variable económica elástica.

En la logística convencional, una ventana de tiempo es un muro infranqueable: llegar un minuto tarde se considera un fallo del sistema. El concepto de «soft time windows» (ventanas de tiempo flexibles) revoluciona esta noción al considerar el tiempo como una variable económica elástica.

En lugar de prohibir las entregas fuera de horario, el modelo establece una penalización económica escalonada en función de la antelación o el retraso. Esta flexibilidad calculada permite que el sistema de optimización identifique rutas que, aunque «incumplen» ligeramente el horario, logran una consolidación de carga tan eficiente que el beneficio neto final es muy superior al de una ruta de cumplimiento rígido. Se pasa así de una logística de obediencia a una logística de resultados.

El hallazgo sorprendente: el valor estratégico del sesgo.

El descubrimiento más disruptivo de la investigación consiste en distinguir entre la función «objetivo» (el beneficio real que queremos obtener) y la función «guía» (las instrucciones que le damos al algoritmo para explorar el mapa).

En un experimento revelador, los investigadores «engañaron» al algoritmo aumentando artificialmente en un 10 % los costes de distancia en la función guía (escenario HES-B). Al evaluar la ruta resultante con los costes reales (escenario HES-A), el beneficio neto aumentó un 6,4 %.

¿Por qué funciona este sesgo estratégico? Al sobreponderar el coste de la distancia durante la fase de búsqueda, se obliga al algoritmo a encontrar clústeres de clientes extremadamente compactos y rutas más robustas que el peso económico estándar pasaría por alto. Este fenómeno demuestra que, para escapar de los «óptimos locales» (soluciones que parecen buenas, pero no lo son), a veces es necesario alterar la topología del problema para forzar al sistema a encontrar la excelencia global.

Un marco de tres pilares para la implementación.

Para ejecutar esta estrategia, se propone un marco de optimización híbrido que integra la exploración creativa y el rigor matemático.

  1. Fase de construcción inteligente (GRASP): no se generan rutas al azar, sino que se inicia el proceso seleccionando clientes «semilla» según criterios de alta rentabilidad y dificultad logística, lo que asegura un punto de partida sólido.
  2. Fase de diversificación global (VNS): el sistema utiliza una «búsqueda de vecindario variable» para desafiar las rutas establecidas. En esta fase se introduce variedad para evitar que la operación se estanque en las soluciones obvias.
  3. Fase de intensificación de precisión (algoritmo de umbral): un pulido final que somete cada ruta a un escrutinio de costes extremo, aceptando incluso soluciones ligeramente peores temporalmente para alcanzar el máximo céntimo de beneficio potencial.

Conclusión: hacia una logística con visión de negocio.

La optimización de rutas ha dejado de ser un problema geográfico para convertirse en una disciplina puramente estratégica de economía. El uso de algoritmos avanzados que integran flotas heterogéneas y ventanas de tiempo flexibles permite a las empresas navegar por la volatilidad de los costes y las exigencias del mercado con una precisión quirúrgica.

Optimizar no consiste solo en llegar antes, sino en comprender el coste exacto de cada minuto y cada kilómetro para decidir, basándose en datos, qué configuración de flota garantiza el crecimiento sostenible del negocio.

Pregunta para reflexionar: En su operación actual, ¿está optimizando para que sus vehículos recorran menos distancia o para que su balance de situación sea más robusto?

Puedes escuchar en esta conversación algunas de las ideas más interesantes sobre este tema.

Este vídeo resume bien los conceptos básicos tratados.

Maximizing_Logistics_Profitability

Referencia:

YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2006). Economic Heuristic Optimization for Heterogeneous Fleet VRPHESTW. Journal of Transportation Engineering, 132(4): 303-311. DOI: 10.1061/(ASCE)0733-947X(2006)132:4(303)

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Lecciones estratégicas sobre el mantenimiento que definen el éxito de una obra

En la ingeniería civil, la espectacularidad de una excavadora desplazando toneladas de tierra o de una grúa de doble vano posicionando estructuras suele acaparar la atención de los directores de proyecto. Sin embargo, el verdadero éxito financiero no se decide en la acción, sino en la quietud de los talleres. Una máquina parada no solo es un equipo inactivo, sino también una pérdida de liquidez y un coste de oportunidad que puede reducir drásticamente el margen de beneficio de cualquier contrato.

La disponibilidad de la flota no es una cuestión de azar, sino una ciencia de precisión basada en la gestión del fondo horario. El ingeniero sabe que el tiempo de permanencia en obra es un recurso finito que debe desglosarse con precisión matemática: desde el tiempo laborable real (Hl), que depende del clima, hasta el tiempo de máquina en disposición (Hd), que depende de la eficacia del equipo de mantenimiento.

La paradoja de la liquidez: el mantenimiento preventivo no es un gasto.

Para una gerencia con visión a corto plazo, el mantenimiento preventivo (sustituir piezas que aún funcionan) parece un lujo innecesario. Sin embargo, el mantenimiento correctivo (reparar después de la avería) es, en realidad, la política más costosa. Las averías inesperadas destruyen la capacidad de programación, provocan paradas en cadena en los equipos dependientes y elevan los costes de mano de obra de emergencia.

Desde la perspectiva de la gestión de activos, el mantenimiento preventivo planificado es una garantía de la operatividad. Permite transformar la incertidumbre en una variable controlada.

«Reparar antes de que se produzca la avería es estratégicamente superior, ya que se evitan daños colaterales, se puede programar la intervención fuera del horario laboral y se reduce el número de piezas que hay que sustituir».

Gestión de riesgos en la compra: el mito de la máquina nueva.

La ingeniería de fiabilidad nos enseña que una máquina recién salida de fábrica no es sinónimo de infalibilidad. La curva de la bañera describe tres fases críticas que todo gerente de flota debe conocer para proteger su inversión:

  • Mortalidad infantil: una tasa elevada de fallos en el inicio de la vida útil, debida a errores de diseño, fabricación o montaje.
    • Estrategia empresarial: el estratega debe exigir periodos de «purga» o de rodaje preliminar y negociar los SLA (acuerdos de nivel de servicio) de modo que esta fase de fallos precoces se produzca bajo la responsabilidad del proveedor y no en la ruta crítica del proyecto.
  • Vida útil (tasa de fallos constante): periodo de estabilidad operativa durante el cual la fiabilidad depende de un mantenimiento rutinario y riguroso. Es aquí donde se maximiza el retorno de la inversión.
  • Periodo de desgaste: el envejecimiento incrementa los costes. Un tractor que alcanza su vida económica (por ejemplo, 20 000 horas) requiere una decisión estratégica: una gran reparación o una renovación total para evitar el colapso de la productividad.

El factor humano: el sentido de propiedad frente a la optimización de turnos.

La fiabilidad de una máquina es inversamente proporcional a la dilución de la responsabilidad sobre ella. Cuando se añaden turnos adicionales o se comparten conductores para maximizar el uso del fondo horario, el «sentido de propiedad» del operario se desvanece. Sin un responsable único, el cuidado diario (limpieza, engrase e inspección visual) disminuye y aumentan las averías.

Sin embargo, el directivo sénior debe evaluar el dilema:

  • En el caso de la maquinaria pesada, donde el coste del operario es mínimo en comparación con el valor del activo y sus costes fijos, la decisión estratégica suele ser operar en varios turnos. El riesgo de avería se asume como una variable controlada con el fin de acortar plazos y diluir los gastos fijos.
  • En equipos más pequeños, la asignación de un único conductor-propietario sigue siendo la mejor garantía de longevidad.

El clima como jefe de obra: de Hl a Hd.

El éxito de una obra depende de la comprensión de la transición entre lo que el clima permite (Hl, tiempo laborable real) y lo que la gestión de flotas asegura (Hd, tiempo en disposición). La climatología no es una excusa, sino un coeficiente de reducción predecible. Estadísticamente, meses como diciembre o enero pueden ofrecer apenas el 60 % de las horas laborables disponibles que julio.

El impacto de la lluvia es un ejemplo de «geología aplicada al negocio». Una precipitación de 30 mm/día puede suponer la pérdida de un día de trabajo en suelos granulares (gravas), pero detendrá la producción por hasta cuatro días en suelos arcillosos debido a la saturación.

Directrices operacionales de operatividad límite:

Condición Límite técnico Impacto operativo
Mezclas bituminosas < 5 ºC Parada total de pavimentación
Tratamientos superficiales < 10 ºC Riesgo crítico de ejecución
Materiales húmedos < 0 ºC Imposibilidad de manipulación
Precipitación Ligera 1 mm/día Limita unidades sensibles
Precipitación Intensa 10 mm/día Exige protección especial o parada

El lenguaje de la combustión: diagnóstico preventivo por colores.

Un motor diésel no falla en silencio, sino que emite señales visuales que el estratega debe interpretar para tomar decisiones inmediatas sobre el mantenimiento del motor. Ignorar el color del humo del escape equivale a quemar el margen de beneficio en la cámara de combustión.

  • Humo oscuro: indica una combustión incompleta por falta de aire. Es una alerta para revisar los sistemas de admisión, los filtros obstruidos o el reglaje de las válvulas. Supone una pérdida directa de potencia y de eficiencia.
  • Humo azulado: alerta de consumo de lubricante. Los segmentos o las camisas están desgastados, lo que permite que el aceite pase a los cilindros. Anticipa una reparación mayor inminente.
  • Humo blanco: presencia de aceite directamente en el sistema de escape o fallos graves en la inyección. Se requiere una intervención técnica urgente para evitar un fallo catastrófico del bloque del motor.

La dictadura de la «pieza crítica»: sincronización de la disponibilidad.

El objetivo del mantenimiento no es que cada componente alcance su vida útil máxima individual, sino minimizar el número de veces que la máquina deja de estar disponible (Hd). El método de la pieza crítica establece que el componente con la menor esperanza de vida determina el ritmo de todo el sistema.

Si el componente C2 requiere intervención cada 250 horas, el plan de mantenimiento debe sincronizarse en múltiplos de dicho intervalo (500, 750, 1000 horas). Desde el punto de vista financiero, es más inteligente sustituir un componente que aún tiene un 15 % de vida útil si eso permite realizar la intervención simultáneamente con la pieza crítica y así evitar una segunda parada innecesaria apenas unas semanas después. La eficiencia operativa reside en la sincronización, no en el aprovechamiento extremo de cada rodamiento.

Conclusión: hacia el mantenimiento productivo total (TPM).

La excelencia en la gestión de activos culmina en el mantenimiento productivo total (TPM). Esta filosofía exige que la fiabilidad deje de ser una responsabilidad exclusiva del departamento de taller y se convierta en una tarea compartida por todos los miembros de la organización. Desde la alta dirección, que debe basar sus planes de obra en bases de datos históricas de mantenimiento, hasta el operario, que actúa como primer sensor de anomalías.

Al fin y al cabo, la maquinaria de construcción es el motor que impulsa su capital. La pregunta para el líder es clara: ¿Prefiere gobernar sus activos con la ciencia de la fiabilidad o permitir que la incertidumbre de las averías gobierne el destino de sus beneficios?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este tema.

En este vídeo se resume bien el tema.

Machinery_Reliability_Engineering

Referencias:

YEPES, V. (2023). Maquinaria y procedimientos de construcción. Problemas resueltos. Colección Académica. Editorial Universitat Politècnica de València, 562 pp. Ref. 376. ISBN 978-84-1396-174-3

YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442. ISBN: 978-84-1396-046-3

Curso:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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El centinela digital del hormigón: Hacia una «rehabilitación científica» de nuestras ciudades

Acaban de publicar un artículo en el Journal of Information Technology in Construction, una de las revistas ubicadas en el primer decil del JCR. Este documento sintetiza los hallazgos del desarrollo y la validación de Endurify 2.0, un sistema de programación automatizada basado en el Modelado de Información de Construcción (BIM) para el mantenimiento estructural.

Nuestro equipo ha centrado sus esfuerzos en el uso de modelos analíticos, el sistema evalúa la vida útil remanente de los elementos constructivos basándose en indicadores de degradación como la carbonatación y la fisuración. Los datos obtenidos se procesan mediante algoritmos de decisión multicriterio para generar planes de mantenimiento automatizados que equilibran la seguridad estructural con la eficiencia económica. Esta metodología busca reducir en un 15% los costes de intervención y mitigar el impacto social negativo sobre los residentes. La investigación se enmarca en el proyecto RESILIFE, que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València. A continuación, se presenta un resumen del trabajo y de la información de contexto.

¿Puede un algoritmo predecir el «infarto» estructural de un edificio antes de que aparezca la primera fisura visible? Nuestro equipo ha desarrollado Endurify 2.0, una inteligencia clínica integrada en modelos 3D que convierte la experiencia de los expertos en una disciplina matemática exacta. Esta innovación no solo ahorra un 15 % en costes, sino que también utiliza el big data para decidir cuándo y cómo intervenir en un edificio para prolongar su vida útil en décadas, minimizando el trauma social que suponen las obras en las comunidades de vecinos.

Esta investigación ha sido dirigida por investigadores del Instituto de Ciencia y Tecnología del Hormigón (ICITECH) de la Universitat Politècnica de València (UPV). Su trabajo propone un cambio de paradigma: dejar de considerar los edificios como objetos estáticos y empezar a gestionarlos como organismos vivos cuyos «órganos» (vigas y pilares) envejecen a ritmos distintos debido a la acción constante de la química y la física.

La situación es urgente. La industria de la construcción consume el 50 % de los recursos extraídos en todo el mundo y es responsable del 35 % de las emisiones de gases de efecto invernadero. En España, el problema es estructural: más del 57 % de las viviendas se construyeron antes de 1980, en una época en la que las normativas sobre durabilidad casi no existían. Nos enfrentamos a millones de toneladas de hormigón que han superado su vida útil teórica de 50 años y requieren una intervención de rehabilitación, no de demolición, como exige la economía circular.

La pregunta de investigación: ¿Cómo optimizar el «corazón» del edificio?

El equipo de la UPV se planteó un reto ambicioso: ¿es posible automatizar la toma de decisiones en materia de rehabilitación para que sea más eficiente que la de un experto humano? El objetivo era crear una herramienta capaz de procesar la degradación invisible y generar planes de obra multietapa que equilibraran el ahorro económico con la comodidad de los residentes.

Metodología: Los cuatro «jinetes» de la degradación

Para crear Endurify 2.0, los investigadores integraron un motor de cálculo en Autodesk Revit® (el estándar de modelado BIM). La metodología analiza cada elemento estructural mediante cuatro indicadores críticos:

  1. Fisuración transversal: las primeras heridas que aceleran el daño.
  2. Carbonatación: un proceso químico que reduce la alcalinidad del hormigón, dejando las armaduras de acero indefensas frente a la corrosión (según el modelo de Tuitti).
  3. Fluencia: la deformación silenciosa que sufre el hormigón bajo una carga sostenida a lo largo de los años.
  4. Deflexión: pérdida de rigidez que compromete la seguridad y la percepción del usuario.

El sistema utiliza una «lógica del peor de los casos»: la vida útil remanente (RUL) de una viga se determina por el primer indicador que supera el umbral de seguridad. Una vez detectados los elementos de riesgo, el algoritmo TOPSIS (una técnica de decisión multicriterio) evalúa miles de combinaciones posibles para agrupar las reparaciones de manera lógica y eficiente desde el punto de vista espacial.

Resultados: Superando al ojo humano

La validación se realizó en un modelo de 191 vigas de hormigón armado. Los resultados son reveladores: en comparación con un plan de rehabilitación diseñado manualmente por un ingeniero experto, el sistema automatizado consiguió:

  • Reducir el coste total en un 15,16 %.
  • Disminuir el impacto social (proximidad de las obras a las viviendas) en un 10,46 %.
  • Optimizar la logística de obra, agrupando las intervenciones en fases que reducen la necesidad de montar y desmontar andamios o instalaciones de obra repetidamente.

Aplicabilidad: El semáforo de la salud estructural

La gran innovación de Endurify 2.0 es la persistencia de los datos. Al devolver los resultados al modelo BIM mediante «parámetros compartidos», cualquier gestor puede visualizar el edificio mediante un código de colores (como un semáforo) que indica qué piezas necesitan «cirugía» inmediata y cuáles pueden esperar. Esto permite a los propietarios de grandes carteras inmobiliarias planificar inversiones a 20 años con base científica, en lugar de recurrir a soluciones reactivas cuando el daño ya es crítico.

Conclusiones y el futuro: Hacia el «Gemelo Digital» total

El estudio concluye que la rehabilitación científica es la única forma de cumplir con el Pacto Verde Europeo y de transformar el mantenimiento en una estrategia proactiva.

Las futuras líneas de investigación se centran en la automatización total de la inspección mediante visión artificial y drones para alimentar el modelo BIM sin intervención humana, y en la integración de sensores en tiempo real para crear verdaderos gemelos digitales que avisen al móvil del gestor cuando una viga sufra un estrés inesperado. Con Endurify 2.0, el futuro de la arquitectura no consiste en construir más, sino en cuidar con inteligencia matemática lo que ya tenemos.

Como el artículo se ha publicado en abierto, os lo podéis descargar en el siguiente enlace:

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Referencia:

FERNÁNDEZ-MORA, V.; NAVARRO, I.J.; YEPES, V. (2026). Extending Building Lifespan: Integrating BIM and MCDM for Strategic Rehabilitation. Journal of Information Technology in Construction, 31:398-419. DOI:10.36680/j.itcon.2026.018

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Fundamentos y procesos de la estimación de costes

Cada mañana, millones de personas realizan un ejercicio intuitivo de predicción: consultan el tiempo y deciden si llevarse un paraguas. Se trata de un acto de mitigación de riesgos basado en datos actuales. Sin embargo, cuando trasladamos esta lógica a la adquisición de sistemas de defensa o de infraestructuras críticas, la intuición no resulta de gran utilidad.

La estimación de costes no es un simple cálculo contable, sino una compleja combinación de arte y ciencia. Técnicamente, la definimos como una «instantánea de probabilidad» basada exclusivamente en la información disponible en un momento determinado.

Si cambian las suposiciones iniciales, la estimación variará inevitablemente. No es que el modelo sea erróneo, sino que ha mutado la realidad.

Como señaló el físico y premio Nobel Niels Bohr:

«Predecir es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro».

Lección 1: tus predecesores no eran incompetentes (y por qué eso importa).

Existe un mito persistente entre la alta dirección: que utilizar datos históricos para proyectar costes equivale a heredar las ineficiencias y los errores de los gestores anteriores. Se teme que, si el pasado fue accidentado, el futuro será un reflejo de esos fallos.

Nada más lejos de la realidad técnica. La búsqueda y la normalización de datos históricos son pilares de cualquier estimación científicamente fundamentada. Las desviaciones en proyectos pasados rara vez se deben a la incompetencia; suelen ser respuestas adaptativas a eventos externos e imprevisibles que escapan al control del director del programa. Al analizar el pasado, no buscamos replicar el error, sino comprender la volatilidad. En este sentido, la honestidad intelectual nos obliga a aceptar una máxima del sector:

«No cometerás los mismos errores que tus predecesores, ¡cometerás los tuyos propios!».

Esta perspectiva permite a los directivos sénior comprender que la gestión de proyectos complejos no consiste en eliminar la incertidumbre, sino en gestionarla mediante modelos cuantitativos transparentes y defendibles.

Lección 2: El «iceberg» de los costes del ciclo de vida.

Uno de los errores estratégicos más comunes en proyectos de infraestructura es centrarse exclusivamente en el “precio de etiqueta”, es decir, en el coste de construcción. En la consultoría de proyectos complejos se utiliza el análisis del coste del ciclo de vida (Life Cycle Cost Estimate, LCCE) para comprender el verdadero esfuerzo económico que conlleva una infraestructura desde su concepción hasta su retirada o renovación.

Un LCCE permite visualizar todos los recursos necesarios a lo largo del tiempo y suele estructurarse en cuatro grandes fases:

  1. Diseño y desarrollo (estudios previos, ingeniería, proyectos y ensayos).
  2. Inversión inicial (construcción y puesta en servicio).
  3. Operación y mantenimiento (explotación, conservación, energía, personal, reparaciones).
  4. Fin de vida o disposición (desmantelamiento, renovación o sustitución).

La metáfora del iceberg de los costes resulta especialmente útil para comprender este enfoque. La construcción visible —la parte que suele atraer toda la atención— es solo la punta del iceberg. Bajo la superficie se encuentran los costes acumulados durante décadas de operación y mantenimiento, que en muchos casos pueden representar la mayor parte del gasto total.

Sin embargo, un análisis riguroso exige reconocer que no existe una estructura de costes universal. La distribución del gasto depende en gran medida del tipo de activo y de su modelo de explotación.

Por ejemplo:

  • En infraestructuras digitales vinculadas a la ingeniería civil, como plataformas de gestión del tráfico o sistemas de control ferroviario, una parte muy significativa del coste puede concentrarse en el desarrollo tecnológico inicial, en el que la ingeniería y el software son determinantes.
  • En infraestructuras estandarizadas y repetitivas, como determinados tramos de carreteras o estructuras prefabricadas, el peso principal suele recaer en la fase de inversión inicial, donde materiales, maquinaria y ejecución concentran la mayor parte del presupuesto.
  • En infraestructuras intensivas en operación, como redes ferroviarias, aeropuertos, presas o grandes instalaciones hidráulicas, los costes dominantes suelen concentrarse en la fase de operación y mantenimiento: conservación, inspecciones, energía, personal especializado y renovación periódica de equipos.

La lección estratégica es clara: evaluar una infraestructura únicamente por su coste de construcción puede conducir a decisiones subóptimas. Incorporar una visión de ciclo de vida permite diseñar activos más eficientes, reducir costes futuros y tomar decisiones de inversión con una perspectiva verdaderamente estratégica.

Lección 3: La inercia estratégica de los «costes hundidos».

El cerebro humano tiene una vulnerabilidad bien conocida: la tendencia a intentar “salvar” un proyecto problemático solo porque ya se ha invertido mucho en él. En economía y gestión de proyectos, este fenómeno se conoce como la falacia del coste hundido.

En términos estrictamente financieros, el dinero gastado en el pasado ya no debería influir en las decisiones futuras, porque no puede recuperarse. Lo relevante para quien toma decisiones no es cuánto se ha gastado, sino cuánto costará terminar el proyecto a partir de ahora. Por eso, una de las métricas clave es el coste por completar (cost to go), es decir, el dinero adicional necesario para completar una infraestructura.

Veamos un ejemplo sencillo aplicado a la ingeniería civil. Imaginemos la construcción de una autovía o un gran puente cuyo presupuesto inicial se ha visto superado:

  • Estado actual del proyecto: ya se han invertido 200 millones de euros (coste hundido).
  • Coste estimado para terminar la obra: 100 millones adicionales.
  • Coste total final: 300 millones.

Ahora aparece una alternativa técnica: rediseñar el proyecto desde cero con otra solución constructiva, cuyo coste total sería de 250 millones.

Si miramos únicamente el coste total, la nueva solución (250 M€) parece más eficiente que el proyecto actual (300 M€). Sin embargo, desde el punto de vista financiero, el análisis correcto es otro.

El dinero ya invertido —los 200 millones— es un coste hundido y no puede recuperarse. La decisión debe basarse únicamente en el capital adicional necesario:

  • Terminar el proyecto actual requiere 100 millones adicionales.
  • Empezar una nueva solución requiere una nueva inversión de 250 millones.

Si ambas infraestructuras ofrecen un resultado equivalente en servicio, seguridad y prestaciones, la opción racional sería terminar el proyecto existente, ya que requiere mucho menos capital adicional.

Superar la inercia estratégica de los costes hundidos exige disciplina analítica: centrarse exclusivamente en los costes y beneficios futuros y no en el peso psicológico de lo ya gastado. En proyectos de infraestructura —donde las inversiones son muy elevadas y los plazos son largos— esta distinción es crucial para evitar decisiones económicamente ineficientes.

Lección 4: ¿Coste o precio? La distinción que lo cambia todo.

En el lenguaje coloquial, son sinónimos, pero en la estrategia de adquisiciones son conceptos totalmente distintos. El coste es la medición de los recursos consumidos para producir un bien. El precio es lo que el mercado está dispuesto a pagar y se ve afectado por el margen de beneficio, la competencia y el valor percibido. Nuestra máxima es que la profesión de la estimación se centra en los costes, no en el precio.

Para ilustrar esta complejidad, analicemos algo tan simple como una cabeza de lechuga. Para un consumidor, el precio es una cifra que ve en el estante. Para un estimador, el «coste» es un desglose multicapa que incluye el cultivo y la siembra, la irrigación y el mantenimiento, el proceso de cosecha, el embalaje en planta y, por último, la logística de transporte. Solo comprendiendo estas capas podemos evaluar si el precio de un sistema complejo es razonable o si estamos asumiendo riesgos financieros ocultos.

Lección 5: la «segunda opinión» como salvaguarda estratégica.

En muchos proyectos de ingeniería civil, la estimación independiente de costes (ICE, Independent Cost Estimate) suele percibirse por los directores de proyecto como una revisión incómoda o incluso como una señal de desconfianza hacia el trabajo del equipo interno. Sin embargo, en proyectos complejos —infraestructuras ferroviarias, grandes presas, túneles o corredores logísticos— contar con una segunda opinión técnica sobre los costes se ha consolidado como una práctica clave de gestión del riesgo.

Una estimación independiente no busca cuestionar al equipo del proyecto, sino aportar una visión externa y metodológicamente rigurosa que reduzca los sesgos inevitables de los equipos profundamente implicados en el diseño y la planificación. En proyectos de obra civil, donde intervienen múltiples disciplinas, contratistas y condicionantes regulatorios, es frecuente que el entusiasmo técnico o la presión por aprobar un proyecto conduzca a estimaciones demasiado optimistas.

Por ejemplo, en la planificación de una línea ferroviaria de alta velocidad, un equipo promotor puede basar su estimación en rendimientos teóricos de obra o en condiciones geotécnicas favorables. Una evaluación independiente puede introducir escenarios alternativos: variaciones en los costes de materiales, incertidumbres geológicas en los túneles o desviaciones en la productividad de los equipos. Del mismo modo, en la construcción de grandes infraestructuras hidráulicas o viarias, una revisión externa puede detectar partidas infravaloradas relacionadas con desvíos de servicios, con la gestión ambiental o con riesgos constructivos.

Las instituciones públicas que financian grandes infraestructuras han aprendido que la calidad de las estimaciones de costes es decisiva para la viabilidad de los proyectos. Como advierte la Government Accountability Office (GAO):

«La capacidad de generar estimaciones de costes fiables es necesaria para apoyar los procesos presupuestarios. Sin ella, existe el riesgo de sufrir sobrecostes, incumplimientos de plazos y deficiencias en el rendimiento, lo que implica que el Gobierno no pueda financiar tantos programas como pretendía».

En este contexto, la estimación independiente de costes funciona como una salvaguarda estratégica: no solo mejora la calidad de las previsiones económicas, sino que también fortalece la credibilidad de los proyectos ante financiadores, administraciones y la ciudadanía. En un sector donde las decisiones de inversión comprometen recursos durante décadas, disponer de una segunda opinión rigurosa no es una señal de debilidad, sino de buena gobernanza.

Conclusión: el «Estándar del Estudiante de Secundaria».

Una estimación de alta calidad no se mide por su capacidad de «acertar» el número final, sino por su trazabilidad y auditabilidad. En nuestro sector, aplicamos lo que se conoce como «Estándar del Estudiante de Secundaria»: el análisis debe ser lo suficientemente transparente y lógico como para que un estudiante con conocimientos básicos de aritmética pueda seguir los argumentos, formular suposiciones y obtener el mismo resultado.

Al final del día, quien controla las suposiciones controla el análisis. Al evaluar sus proyectos actuales, pregúntese: ¿sus estimaciones son cajas negras de complejidad innecesaria o documentos trazables que reflejan el coste real del ciclo de vida? La transparencia no es solo una buena práctica, sino la brújula que separa el éxito estratégico del desastre presupuestario.

Aquí puedes escuchar una conversación sobre los aspectos de mayor interés de este tema.

El vídeo resume bien los conceptos más importantes.

Strategic_Cost_Prediction

Referencias:

Mislick, G. K., & Nussbaum, D. A. (2015). Cost estimation: Methods and tools. John Wiley & Sons.

Yepes, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Universidad Politécnica de Valencia.

Curso:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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Riesgos y seguridad en logística y transporte.

Introducción: La tiranía del clic y el paquete en la puerta.

En la economía del «ahora», el gesto de pulsar un botón y recibir un paquete en la puerta pocas horas después se ha convertido en un hábito mecánico. Sin embargo, esta aparente magia del comercio electrónico esconde una estructura de tensiones invisibles. Observamos que, detrás de la eficiencia que celebramos como consumidores, existe un ecosistema de centros logísticos que opera bajo una presión técnica y humana extenuante.

Debemos preguntarnos si esta inmediatez tiene un precio humano que no figura en la factura. La respuesta está en la seguridad de las personas que sostienen la cadena de suministro, que a menudo se sacrifica en aras de la velocidad.

 

La trampa de la inmediatez: cuando el tiempo se convierte en el peor enemigo

La rapidez se ha convertido en el principal factor de diferenciación competitiva. Gigantes de la logística ofrecen entregas el mismo día para competir en plazas exigentes como Madrid, mientras que otros permiten recoger los pedidos en línea en tan solo una hora. Esta carrera por el plazo más corto está transformando el sector, pero también está elevando exponencialmente los riesgos laborales al comprimir los tiempos de reacción y de supervisión.

La relación es directa: cuanto mayor es la presión cronométrica, mayor es la tensión en las medidas de seguridad. Como señala la Asociación Española de Servicios de Prevención Laboral (Aespla):

«Actualmente, la tendencia del modelo de compra de la sociedad se está transformando hacia un modelo de negocio en el que el cliente demanda inmediatez en los productos que adquiere, por lo que la capacidad de almacenamiento y de transporte por parte de las empresas del sector logístico debe ser muy alta y, sobre todo, muy eficiente».

Hacinamiento y vulnerabilidad en el último kilómetro

El modelo de máxima eficiencia tiene, en algunas multinacionales de logística, un exponente crítico. Los datos del sector sitúan a algunas empresas a la cabeza de la siniestralidad, con una tasa de accidentes que duplica la del resto del sector. Desde una perspectiva industrial, esto no es casualidad: la necesidad comercial de contar con un volumen de existencias cada vez mayor en los centros logísticos deriva en un hacinamiento de mercancías que compromete la movilidad segura y aumenta el riesgo de desplomes.

Este problema se agrava en el «último kilómetro», donde el auge del «reparto verde» en bicicleta ha trasladado el peligro a la vía pública. Este modelo afecta de manera desproporcionada a los trabajadores jóvenes de entre 16 y 30 años, que sufren más accidentes laborales de tráfico que cualquier otro grupo de edad, a menudo en condiciones de contratación precarias.

Burocracia frente a la realidad: el papel frente al peligro en el terreno

Existe una desconexión crítica entre la gestión documental exigida por el Real Decreto 171/2004 y la gestión operativa efectiva. En los grandes operadores, la Coordinación de Actividades Empresariales (CAE) se ha convertido en una excesiva burocracia. Se dedica tanto esfuerzo a recopilar documentación de transportistas autónomos y de subcontratas que la «prevención en el terreno» queda desatendida. La dinámica diaria, marcada por la urgencia de sacar camiones, prevalece sobre una coordinación efectiva.

La seguridad real no se garantiza con carpetas, sino con la presencia en el puesto de trabajo:

«En la práctica, esto significa que estoy más pendiente de que me entregues todos los meses la documentación que acredita la realización de los trabajos que de bajar a la nave y de asegurarme de que, cuando estás soldando, no haya un pintor al lado con un producto inflamable. Lo que evita los accidentes no es esta coordinación de papeleo, sino estar en el día a día, en la realidad y en la propia actividad que se desarrolla».

El mito de la experiencia: la barrera psicológica ante la formación

La formación es un punto de fricción constante, especialmente en los modelos de negocio que recurren a la subcontratación de mano de obra. Es difícil implantar una cultura de seguridad sólida cuando el personal no pertenece a la empresa principal. En este entorno conviven dos perfiles: el receptivo y el reticente. Este último, generalmente un trabajador veterano, suele parapetarse tras una frase demoledora: «Si yo llevo 40 años trabajando, ¿qué me van a venir a informar?».

Esta falsa sensación de invulnerabilidad, basada en la creencia de que «nunca ha pasado nada», es la barrera más difícil de derribar. La realidad es que la formación suele ser deficiente: por ejemplo, apenas se imparten tres horas de curso para manipular cargas, lo que resulta claramente insuficiente para gestionar productos tóxicos o procesos complejos.

El riesgo invisible: más allá de las estanterías

La zona de operaciones concentra el núcleo de la peligrosidad y en ella mozos, jefes de almacén y carretilleros representan el 84 % de la plantilla. Los riesgos no solo son las caídas, sino también los fallos estructurales y químicos derivados de la alta rotación.

  • Colapso de estructuras: caída de cargas por sobrecargas o deterioro de los bastidores por golpes de carretillas. Es imperativo verificar siempre la placa de carga antes de depositar la mercancía.
  • Diseño de vías: un error común es ignorar las medidas técnicas. Los pasillos de sentido único deben tener, como mínimo, el ancho del vehículo más 1 metro, y los de doble sentido, dos veces el ancho más 1,20 metros.
  • Mercancías peligrosas: exposición a vertidos de líquidos corrosivos (ácido de baterías, desatascadores), bases fuertes, pinturas y gases licuados a presión.
  • Fatiga física: lesiones dorso-lumbares por movimientos repetitivos en la preparación de pedidos (picking).

Conclusión: ¿Es sostenible nuestra velocidad de consumo?

La velocidad con la que consumimos actualmente pone en riesgo la seguridad industrial. Para lograr una logística más humana, debemos dejar de ver la prevención como un mero trámite administrativo y empezar a entenderla como una inversión en la integridad de las personas.

Como consumidores, formamos parte de este ecosistema. Cada vez que elegimos la entrega inmediata, activamos una cadena de presiones que recae sobre el eslabón más débil. Cabe preguntarse: ¿estamos dispuestos a aceptar una espera razonable si eso garantiza que el trabajador que prepara nuestro paquete no tenga que arriesgar su vida entre estanterías sobrecargadas? El equilibrio entre la eficiencia comercial y la seguridad es el único camino hacia una logística verdaderamente sostenible.

En esta conversación puedes escuchar algunas de las ideas más interesantes sobre seguridad en la logística y el transporte.

Este vídeo resume bien los conceptos más importantes que se han tratado.

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El coste humano de la innovación: Lo que revela el análisis del ciclo de vida social

La ingeniería actual ha evolucionado más allá de lo técnico para integrar la responsabilidad social como un pilar fundamental de la ética profesional. En este artículo, destacamos la importancia de la Evaluación del Ciclo de Vida Social (SLCA), una herramienta esencial para medir el impacto en los derechos humanos y las condiciones laborales de cada proyecto. A continuación, ofrecemos una síntesis de las ideas clave de la revisión sistemática presentada en el artículo “Social life cycle assessment: a systematic review from the engineering perspective”, de Yagmur Atescan Yuksel y colaboradores. Exploraremos cómo esta metodología está cobrando importancia en sectores como el de la energía y el de la mecánica, y analizaremos sus principales tendencias y desafíos metodológicos. Al final, en las referencias, podéis ver también algunos de los trabajos que hemos realizado en nuestro grupo de investigación al respecto.

Introducción: El lado oculto de la sostenibilidad.

Cuando pensamos en «sostenibilidad» en el ámbito de la ingeniería, solemos imaginar paneles solares, turbinas eólicas y procesos de producción extremadamente eficientes. Hablamos de reducir emisiones, optimizar el uso de recursos y minimizar el impacto ambiental. Sin embargo, esta visión, aunque correcta, es incompleta. La sostenibilidad tiene una tercera dimensión crucial que a menudo se pasa por alto en los cálculos técnicos: el impacto social y humano.

Para medir esta dimensión, se desarrolló una herramienta específica conocida como Análisis del Ciclo de Vida Social (ACVS) o Social Life Cycle Assessment (SLCA), impulsada por organizaciones de referencia como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental (SETAC). El objetivo del ACVS es sencillo, pero profundo: evaluar cómo los productos y procesos afectan a las personas a lo largo de toda su vida útil. En este artículo se presenta una revisión sistemática de 196 estudios de ACVS en ingeniería, que revela los hallazgos más impactantes sobre el verdadero coste humano de la innovación.

1. El foco universal: la seguridad y el bienestar del trabajador.

A pesar de la enorme diversidad de campos de la ingeniería —desde la energía y la automoción hasta la construcción y la química—, el análisis de casi doscientos estudios revela una preocupación principal y constante: el impacto en los trabajadores. Antes de analizar las complejas dinámicas comunitarias o el bienestar del consumidor, la atención se centra abrumadoramente en las personas que hacen posible la producción. Las subcategorías que se han evaluado de forma más consistente en todas las disciplinas son salud y seguridad, salario justo, horas de trabajo, trabajo infantil y trabajo forzoso.

Si bien estas preocupaciones son universales, el análisis muestra matices: la ingeniería mecánica, por ejemplo, pone un énfasis particular en la «formación y educación» de los trabajadores, reconociendo el valor del capital humano en la fabricación avanzada.

Este resultado es fundamental. No se trata de un enfoque arbitrario, sino de una consecuencia directa de dónde se materializan los impactos de la ingeniería. La mayoría de los estudios se centran en la extracción de materias primas, la fabricación y la cadena de suministro, ámbitos en los que los efectos sobre los trabajadores y las comunidades cercanas son más pronunciados. Esto subraya que la base de una ingeniería socialmente responsable consiste en garantizar la dignidad y la seguridad de todas las personas a lo largo de la cadena de producción, antes de aspirar a impactos más abstractos.

2. La transición energética tiene su propia carga social.

Resulta sorprendente que el sector de la energía, con un 30 % del total, sea el campo de la ingeniería en el que más se aplica el análisis de ciclo de vida social. Esto resulta sorprendente, ya que instintivamente asociamos la producción de energía con debates ambientales sobre las emisiones de carbono y el agotamiento de los recursos.

Sin embargo, los estudios demuestran que, además de las preocupaciones laborales comunes, el sector energético presenta impactos únicos que van desde el consumidor hasta la sociedad en su conjunto. Entre ellos, destacan los siguientes: — La desigualdad en el coste de la electricidad (un impacto directo en el consumidor), así como la seguridad energética y el agotamiento de las reservas de combustibles fósiles (impactos que afectan a la sociedad en general).

Esto supone una advertencia crítica para los líderes políticos e industriales. Debido al papel fundamental que desempeña el sector en la infraestructura nacional y en la transición hacia la sostenibilidad, una mala gestión de sus aspectos sociales no solo afecta a un producto, sino que también puede poner en peligro la seguridad energética de un país y aumentar la desigualdad social. La carrera hacia la energía limpia no es solo un desafío técnico, sino también un complejo problema de justicia y equidad.

3. El gran desafío: medir lo social sin una «regla» estándar.

A diferencia de las evaluaciones ambientales (ACV), que cuentan con metodologías más estandarizadas, la evaluación del ciclo de vida social (ACVS) enfrenta un obstáculo considerable: la falta de un marco universalmente aceptado. La revisión de estudios concluye que esta falta de estandarización dificulta enormemente la comparación de resultados entre diferentes proyectos, tecnologías e incluso países.

Un ejemplo perfecto de este problema es la inconsistencia en el uso de la «unidad funcional» (UF). En un análisis ambiental, la UF es fundamental (por ejemplo, «el impacto por cada 1000 kilómetros recorridos por un coche»). Sin embargo, muchos estudios de ACVS no la definen ni la aplican de manera consistente. La razón es simple, pero crucial: mientras que las emisiones pueden medirse por producto (por ejemplo, por coche), los impactos sociales, como las «condiciones laborales», se extienden a toda una organización o a un sector, por lo que resulta casi imposible atribuirlos a una sola «unidad» de producción.

Este desafío nos enseña una lección valiosa: medir el impacto humano es inherentemente más complejo y depende del contexto en el que se miden las emisiones de CO₂. Esta flexibilidad metodológica no solo supone un reto académico, sino que también plantea un segundo obstáculo más práctico: la lucha persistente por obtener datos fiables.

4. La falta de datos fiables: el talón de Aquiles del análisis social.

Una de las mayores limitaciones para realizar un ACVS preciso es la disponibilidad y la calidad de los datos. A diferencia de los datos económicos o medioambientales, que suelen ser cuantitativos y estar bien documentados, los datos sociales tienden a ser cualitativos, difíciles de verificar, incompletos o desactualizados, sobre todo en cadenas de suministro globales y opacas.

Para mitigar este problema, han surgido bases de datos especializadas como la Social Hotspots Database (SHDB) y la Product Social Impact Life Cycle Assessment (PSILCA). Su función no es proporcionar datos exactos de un proveedor concreto, sino evaluar el nivel de riesgo social (desde bajo hasta muy alto) en combinaciones específicas de país y sector industrial, con el fin de identificar los denominados «puntos calientes» en la cadena de suministro. Por ejemplo, pueden alertar sobre un alto riesgo de trabajo infantil en el sector textil de un país determinado, y así guiar a las empresas sobre dónde deben enfocar sus auditorías.

No obstante, la calidad de los datos sigue siendo un desafío sistémico. Como concluye el estudio, los datos sociales a menudo están desactualizados, incompletos o sesgados, lo que puede dar lugar a evaluaciones imprecisas o engañosas.

5. El futuro es inteligente: cómo la tecnología podría resolver el problema.

A pesar de los desafíos, el futuro del ACVS parece prometedor y la solución podría provenir de la propia ingeniería. Para superar los obstáculos metodológicos y de datos, la investigación futura se centra en la integración de tecnologías avanzadas capaces de transformar el análisis social.

Entre las soluciones propuestas se incluye el uso de herramientas de la Industria 4.0 para lograr la trazabilidad de datos sociales en tiempo real. También se plantea el uso del análisis de datos impulsado por inteligencia artificial para validar y verificar la información recopilada. Asimismo, se sugieren modelos de dinámica de sistemas para comprender las relaciones de causa y efecto entre distintos factores sociales. Por último, se consideran los modelos basados en agentes (ABM) para simular la influencia de las decisiones individuales en los resultados sociales.

En resumen, el futuro de la evaluación social podría dejar de ser un análisis retrospectivo y estático para convertirse en una herramienta dinámica y predictiva. En lugar de ser un informe que se elabora al final, podría convertirse en un panel de control en tiempo real, integrado directamente en los procesos de toma de decisiones de los ingenieros, para guiar el diseño hacia resultados verdaderamente sostenibles.

Conclusión: ¿Estamos haciendo las preguntas correctas?

La ingeniería se encuentra en medio de una profunda transformación. Su enfoque se está ampliando, pasando del «qué» y el «cuánto» al «cómo» y al «para quién». El análisis del ciclo de vida social es una manifestación de esta evolución, ya que busca dar voz y establecer métricas de los impactos humanos de la tecnología.

Aunque los desafíos metodológicos y de disponibilidad de datos siguen siendo significativos, el campo avanza a gran velocidad. La creciente aplicación del ACVS en sectores clave y la exploración de soluciones tecnológicas demuestran un compromiso real con una visión más integral de la sostenibilidad.

Así surge una pregunta final que no solo interpela a quienes trabajan en ingeniería, sino también a toda la sociedad: ¿se está diseñando el futuro teniendo en cuenta no solo qué construir, sino también cómo y para quién? Al proyectar el futuro, ¿se están incorporando de manera consciente estas mismas preguntas?

Esta conversación nos permite conocer este tema de manera entretenida y clara.

En este vídeo se presenta una síntesis de las ideas más interesantes del tema.

Aquí os dejo una presentación que resume lo más interesante del artículo.

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Referencias:

Luque Castillo, X., & Yepes, V. (2025). Multi-criteria decision methods in the evaluation of social housing projects. Journal of Civil Engineering and Management, 31(6), 608–630. https://doi.org/10.3846/jcem.2025.24425

Luque Castillo, X., & Yepes, V. (2025). Life cycle assessment of social housing construction: A multicriteria approach. Building and Environment, 282, Article 113294. https://doi.org/10.1016/j.buildenv.2025.113294

Navarro, I. J., Martí, J. V., & Yepes, V. (2023). DEMATEL-based completion technique applied for the sustainability assessment of bridges near shore. International Journal of Computational Methods and Experimental Measurements, 11(2). https://doi.org/10.18280/ijcmem.110206

Navarro, I. J., Villalba, I., Yepes-Bellver, L., & Alcalá, J. (2024). Social life cycle assessment of railway track substructure alternatives. Journal of Cleaner Production, 450, Article 142008. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2024.142008 

Martínez-Muñoz, D., Martí, J. V., & Yepes, V. (2025). Game theory-based multi-objective optimization for enhancing environmental and social life cycle assessment in steel-concrete composite bridges. Mathematics, 13(2), Article 273. https://doi.org/10.3390/math13020273

Martínez-Muñoz, D., Martí, J. V., & Yepes, V. (2022). Social impact assessment comparison of composite and concrete bridge alternatives. Sustainability, 14(9), Article 5186. https://doi.org/10.3390/su14095186

Salas, J., & Yepes, V. (2024). Improved delivery of social benefits through the maintenance planning of public assets. Structure and Infrastructure Engineering, 20(5), 699–714. https://doi.org/10.1080/15732479.2022.2121844

Sánchez-Garrido, A. J., Navarro, I. J., & Yepes, V. (2026). Multivariate environmental and social life cycle assessment of circular recycled-plastic voided slabs for data-driven sustainable construction. Environmental Impact Assessment Review, 118, Article 108297. https://doi.org/10.1016/j.eiar.2025.108297 

Sierra, L. A., Yepes, V., & Pellicer, E. (2018). A review of multi-criteria assessment of the social sustainability of infrastructures. Journal of Cleaner Production, 187, 496–513. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.03.022

Sierra-Varela, L., Calabi-Floody, A., Valdés-Vidal, G., Yepes, V., & Filun-Santana, A. (2025). Determination of the social contribution of sustainable additives for asphalt mixes through fuzzy cognitive mapping. Applied Sciences, 15(7), Article 3994. https://doi.org/10.3390/app15073994

Yüksek, Y. A., Haddad, Y., Cox, R., & Salonitis, K. (2026). Social life cycle assessment: A systematic review from the engineering perspective. International Journal of Sustainable Engineering, 19(1), Article 2605864. https://doi.org/10.1080/19397038.2025.2605864 

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Entrevista en Construnews — Monográfico infraestructuras en España

A continuación, os paso una entrevista que me hicieron recientemente en Construnews sobre las infraestructuras en España. Forma parte de una serie de entrevistas a personas relacionadas directamente con el sector de la construcción. Espero que os resulte interesante.

“Hay que reingenierizar el modelo de financiación, ejecutar estratégicamente los corredores ferroviarios y desbloquear el suelo para vivienda asequible”

¿Cómo valora el estado actual de las infraestructuras en España (transporte, energía, digitalización, logística)? ¿Cuáles son, a su juicio, los principales retos de país en los próximos 5‑10 años?

La valoración del estado actual de las infraestructuras españolas indica que el notable patrimonio de ingeniería civil presenta síntomas claros de desequilibrio, ya que el modelo se ha centrado excesivamente en la construcción de nuevas infraestructuras de muy alta capacidad, dejando en un segundo plano la conservación preventiva y correctiva de la red existente. En el ámbito viario, los firmes están deteriorados y los sistemas de contención y señalización están obsoletos. En el sector ferroviario, el éxito de la alta velocidad contrasta con la situación de la red convencional y de cercanías, que necesita atención debido a la falta de renovación de los sistemas de seguridad y de las catenarias, lo que provoca incidencias. Además, el hecho de que el ancho de vía sea diferente al de Europa sigue suponiendo un desafío para el transporte de mercancías. El reto más significativo es, por un lado, abordar la vivienda como un problema social y estructural prioritario a nivel nacional, dado el creciente difícil acceso de la población joven y de rentas medias. Por otro lado, la vulnerabilidad ante la emergencia climática, especialmente en lo referente a la gestión del agua, es crítica, por lo que existe una urgencia en materia de defensa contra inundaciones. Gran parte de los sistemas de drenaje se diseñaron basándose en series estadísticas que han quedado obsoletas, y no se está invirtiendo lo suficiente en modernizar las infraestructuras hidráulicas para soportar nuevos caudales punta.

¿Qué segmentos infraestructurales ofrecen mayor potencial de crecimiento para el sector de la construcción y la ingeniería? ¿Y cuáles están quedando fuera del foco?

La inversión se centra en una transición estructural que se está desplazando de la expansión territorial a la intensificación, la digitalización y la resiliencia. El principal motor de crecimiento es la transición energética, ya que la integración masiva de las energías renovables exige un ambicioso programa de refuerzo, digitalización y almacenamiento de la red eléctrica a gran escala. La necesidad de dotar al sistema de baterías industriales y de sistemas de bombeo reversible supone la aparición de un nuevo y gran nicho de mercado. El desarrollo urgente de vivienda asequible y social también se perfila como un segmento clave para el crecimiento del sector. La crisis hídrica convierte la reingeniería hidráulica en un sector estratégico, ya que la oportunidad radica en crear una nueva oferta hídrica mediante desaladoras y sistemas de tratamiento avanzado para la reutilización de aguas residuales, junto con la renovación de las redes de distribución para reducir las pérdidas por fugas. La ingeniería logística crecerá en la dotación de terminales intermodales y en la adaptación de las líneas de transporte al ancho de vía estándar europeo. No obstante, la priorización de grandes proyectos deja en un segundo plano segmentos cruciales para la cohesión. El mantenimiento de las carreteras de titularidad autonómica y provincial es un problema pendiente, al igual que la renovación de los sistemas de señalización del ferrocarril de cercanías. La falta de atención a las pequeñas obras de defensa hidráulica a nivel local (drenajes, encauzamientos) también es crítica.

El déficit de conservación lastra la red existente: señales obsoletas, firmes deteriorados y falta de mantenimiento.

¿Cómo evalúa la coordinación entre administraciones, sector privado y financiación (incluyendo fondos europeos)? ¿Qué mecanismos están funcionando y cuáles habría que reforzar?

La coordinación administrativa presenta una diferencia entre la solidez de la planificación de alto nivel y la lentitud de la fase de materialización. Aunque existe un consenso técnico adecuado y el sector privado ha demostrado su capacidad de ejecución, la principal fricción se debe a la fragmentación administrativa a nivel local y a la superposición de competencias en la financiación del mantenimiento de las redes. Esta situación provoca cuellos de botella en los trámites de expropiación y licencias. La llegada de los fondos europeos de recuperación ha supuesto una inyección de capital necesaria y ha dotado a la inversión de una clara orientación hacia la descarbonización. No obstante, ha puesto de manifiesto la necesidad de reforzar la capacidad administrativa para absorber y licitar el volumen de capital. El mayor riesgo económico es que esta financiación sustituya a la inversión ordinaria en conservación en lugar de complementarla. Para garantizar la sostenibilidad, es necesario establecer mecanismos que separen la gestión técnica del ciclo político. La propuesta más proactiva consiste en crear una Agencia Técnica de Proyectos Estratégicos que tenga autonomía para ejecutar obras de impacto nacional de forma ágil. En cuanto a la financiación, es fundamental sustituir el modelo presupuestario anual por contratos-programa plurianuales y de carácter finalista para la conservación.

Más allá de los discursos, ¿cómo se está incorporando la sostenibilidad en el diseño, ejecución y explotación de infraestructuras? ¿Podría compartir un caso inspirador o representativo?

La sostenibilidad ha dejado de ser un mero postulado ético para convertirse en un requisito técnico y normativo que rediseña el ciclo de vida de las infraestructuras. La ingeniería actual integra este concepto desde la fase de planificación, exigiendo el análisis del ciclo de vida de los activos para cuantificar y minimizar la huella de carbono de los materiales. Esto se traduce en una preferencia técnica por el uso de hormigones y asfaltos con un alto porcentaje de material reciclado y por la implementación de soluciones basadas en la naturaleza. Durante la ejecución, la sostenibilidad se centra en la economía circular mediante la obligación contractual de reutilizar y reciclar in situ los materiales de demolición. Durante la fase de explotación, la sostenibilidad se vincula a la eficiencia: la digitalización mediante sensores permite un mantenimiento predictivo que alarga la vida útil de los activos. Un ejemplo representativo de esta integración es la reingeniería hídrica en zonas con estrés hídrico. Se han desarrollado sistemas de regeneración de aguas residuales con tratamientos terciarios avanzados que permiten cerrar el ciclo del agua y producir un recurso predecible. Este proceso, que requiere mucha energía, se gestiona de forma sostenible al generarse energía a partir de biogás o energía solar.

La transición energética y la ingeniería del agua abren nuevos nichos clave para el sector.

Las infraestructuras ya no son solo estructuras físicas: mantenimiento predictivo, digital twins, infraestructura como servicio… ¿Cuál es su visión sobre esta transformación? ¿Qué proyectos le parecen referentes?

La ingeniería de infraestructuras ha superado la fase de la mera estructura física para transformarse en un sistema dinámico de información y servicio. El enfoque ha cambiado del coste de construcción a la eficiencia operativa a largo plazo. Esta revolución se basa en tres pilares: la monitorización masiva de activos para el mantenimiento predictivo, la creación del gemelo digital, que simula el comportamiento de la infraestructura ante escenarios de estrés, y la adopción del concepto de infraestructura como servicio, que fomenta la colaboración público-privada para construir sistemas duraderos. El gemelo digital es la herramienta clave, ya que permite realizar ensayos virtuales de resiliencia y ampliación sin afectar al activo físico. España está a la vanguardia en la aplicación práctica de esta tecnología. Un ejemplo destacado es la gestión de los túneles de la red de carreteras de alta capacidad, donde la iluminación y la ventilación se ajustan dinámicamente en tiempo real. Otro caso inspirador es el del sector ferroviario, donde el modelado virtual se utiliza para gestionar activos críticos, como la catenaria y los puentes, y simular el impacto físico para anticiparse a la probabilidad de fallo.

En un entorno de alta inversión pública y necesidad de eficiencia, ¿cómo se está calculando y midiendo el ROI en infraestructuras? ¿Podría compartir ejemplos reales o estimaciones? ¿Qué factores lo están condicionando más?

La medición de la rentabilidad de la inversión pública se centra en el retorno social de la inversión, desvinculándose del retorno financiero privado. El cálculo se realiza mediante el análisis coste-beneficio socioeconómico, cuyo principal indicador es el valor actual neto social (VAN social). El mantenimiento preventivo es el segmento con mayor y más estable rentabilidad social; los informes técnicos demuestran que por cada euro invertido en conservación oportuna se evitan entre cuatro y cinco euros en costes de reparación o reconstrucción futura. En contraste, la alta velocidad ferroviaria genera una Tasa Interna de Retorno Social significativa (a menudo superior al 8 %), pero su rentabilidad financiera es insuficiente. La precisión del cálculo se ve comprometida por la sobreestimación recurrente de las previsiones de demanda en las fases iniciales de muchos proyectos. Otros factores críticos son la dificultad para valorar monetariamente las externalidades blandas y los retrasos en la ejecución de la obra, ya que estos elevan el coste final y reducen la rentabilidad esperada.

A raíz de las últimas iniciativas de Bruselas (como el plan para conectar capitales europeas por alta velocidad), ¿qué papel debería jugar España en el nuevo mapa europeo? ¿Estamos preparados o en riesgo de quedar fuera?

El impulso de Bruselas para consolidar la Red Transeuropea de Transporte otorga a España un doble papel estratégico: eje principal de conexión de alta velocidad para viajeros y plataforma logística clave para canalizar el tráfico de mercancías. Sin embargo, a pesar de tener una de las redes de alta velocidad más extensas, España corre el riesgo de quedar menos integrada en el mapa logístico por una barrera técnica: el uso mayoritario del ancho de vía ibérico. Esta diferencia limita la competitividad del transporte de mercancías por ferrocarril. Si no se completa la adecuación al ancho de vía internacional de los corredores Mediterráneo y Atlántico antes de las fechas límite, existe el riesgo de que las mercancías elijan rutas alternativas. Para evitar una menor integración, es necesario reingenierizar los procesos de licitación pública para agilizar la ejecución de la inversión y centrarla en finalizar estos corredores clave y crear los nodos logísticos interiores.

Pensando en todos los modos —carretera, ferrocarril, puertos, aeropuertos, redes logísticas y digitales—, ¿qué ejes o áreas infraestructurales deberían ser prioritarios para mejorar la competitividad y cohesión territorial en España?

La inversión estratégica para mejorar la competitividad y la cohesión territorial debe resolver los cuellos de botella y priorizar la seguridad. El primer eje ineludible se centra en la intermodalidad y la logística de mercancías. Es de máxima prioridad estratégica completar la adaptación de los corredores mediterráneo y atlántico al ancho de vía internacional. El segundo gran eje es la vivienda, cuya provisión masiva y asequible es crucial para la cohesión social y para facilitar la movilidad laboral en zonas de alta demanda. El tercer eje fundamental es la seguridad y el abastecimiento hídrico. La respuesta a la sequía estructural pasa por invertir en infraestructuras que no dependan de las precipitaciones, como la regeneración de aguas residuales mediante un tratamiento avanzado y la ampliación de las plantas desaladoras. También es crucial invertir en obras de defensa y drenaje en cuencas fluviales para proteger a las poblaciones de las avenidas extremas. El cuarto eje se centra en la cohesión a través de la calidad del servicio. Es fundamental saldar el grave déficit de conservación acumulado en la red de carreteras de titularidad autonómica y provincial, que son vitales para la vertebración de la España rural. En cuanto a la prioridad digital, el objetivo es cerrar la brecha y garantizar la cobertura universal de banda ancha ultrarrápida en todos los municipios.

La sostenibilidad ya no es discurso: se mide, se diseña y se exige en todas las fases del ciclo de vida.

El aumento de costes de materiales, la tramitación lenta o la falta de personal cualificado afectan a las infraestructuras. ¿Qué medidas urgentes propondría para desbloquear estos frenos?

La alta inversión pública se ve obstaculizada por tres frenos principales: la volatilidad de los costes, la complejidad administrativa y la necesidad de reforzar el talento. La medida más urgente para hacer frente a la volatilidad de los precios es implementar un sistema de revisión contractual objetivo, automático y no discrecional. Esta medida debe complementarse con la posibilidad de que la Administración adquiera con antelación materiales estratégicos para proyectos clave. Para combatir la lentitud en la tramitación, es imperativo crear Unidades de Gestión de Proyectos Estratégicos que actúen como ventanilla única y coordinen los plazos de licencias y expropiaciones entre las distintas administraciones. Por último, para abordar la falta de personal cualificado, la Administración debe ofrecer condiciones salariales y de progresión profesional más competitivas. Es crucial que la normativa de contratación pública flexibilice la valoración y permita que la calidad técnica y la experiencia del equipo pesen más que el precio en los concursos de servicios de ingeniería.

Si pudiera proponer tres decisiones inmediatas que mejoren las infraestructuras españolas a corto y medio plazo, ¿cuáles serían y por qué?

La mejora de las infraestructuras españolas a corto y medio plazo requiere tomar cuatro decisiones de alto impacto ineludibles. La primera es la reingeniería del modelo de financiación del mantenimiento. Hay que establecer un sistema de contratos programa plurianuales para la conservación de la red de carreteras de alta capacidad y de ferrocarril. La segunda decisión ineludible se centra en la ejecución estratégica y la interoperabilidad. Es urgente crear una unidad ejecutora especializada y con autonomía técnica que se encargue de gestionar de manera integral y acelerada los corredores ferroviarios Mediterráneo y Atlántico. Esta medida resolvería el cuello de botella técnico del ancho de vía y garantizaría el cumplimiento de los plazos exigidos por la Unión Europea para 2030. La tercera decisión debe abordar la gestión eficiente del suelo y la construcción de viviendas asequibles, simplificando los trámites urbanísticos y movilizando suelo público de manera inmediata para aumentar el parque de viviendas sociales. Por último, la cuarta decisión debe resolver los frenos de la gestión: la volatilidad de los costes y la falta de talento. Es imprescindible revisar automáticamente los precios de los contratos de obra pública. De forma complementaria, es necesario modificar la normativa de contratación pública para que, en los servicios de ingeniería, la calidad técnica y la experiencia del equipo humano pesen más que el precio ofertado.

Digital twins, mantenimiento predictivo e infraestructuras como servicio: el futuro ya está en marcha.

Os dejo una conversación donde se habla de estos temas.

En este vídeo se resumen algunas de las ideas principales sobre las infraestructuras en España.

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