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Tesis doctoral: Liderazgo orientado al conocimiento y capacidades de gestión del conocimiento como determinantes de la innovación abierta: Un análisis empírico en el sector de la construcción español

De izquierda a derecha: Salvador Ivorra, Salvador III López, Víctor Yepes, Tatiana García y Antonio Tomás.

Hoy, 1 de octubre de 2026, ha tenido lugar la defensa de la tesis doctoral de D. Salvador III López Jiménez, titulada “Liderazgo orientado al conocimiento y capacidades de gestión del conocimiento como determinantes de la innovación abierta: Un análisis empírico en el sector de la construcción español”, dirigida por el profesor Víctor Yepes. La tesis ha obtenido la máxima calificación de sobresaliente «cum laude». A continuación, presentamos un breve resumen de la misma.

La presente tesis doctoral analiza el papel del liderazgo orientado al conocimiento como catalizador del desarrollo de capacidades organizativas que permiten activar la innovación abierta en el sector de la construcción en España, en un contexto caracterizado por un creciente dinamismo y una turbulencia tecnológica.

Partiendo de la perspectiva basada en recursos y de la visión de la empresa basada en el conocimiento, la investigación integra los enfoques de gestión del conocimiento, capacidades dinámicas e innovación abierta en un modelo teórico estructural que explica cómo el liderazgo orientado al conocimiento (LOC) influye en la innovación abierta —en sus dimensiones entrante y saliente— mediante el desarrollo de capacidades de gestión del conocimiento. Dichas capacidades se conceptualizan de forma multidimensional, distinguiendo entre la capacidad de infraestructura del conocimiento (KIC), asociada a los soportes tecnológicos, estructurales y culturales, y la capacidad de procesos del conocimiento (KPC), vinculada a las rutinas de adquisición, compartición y aplicación del conocimiento.

El estudio adopta un enfoque cuantitativo explicativo y utiliza modelos de ecuaciones estructurales basados en la varianza (PLS-SEM) para contrastar empíricamente las relaciones directas, mediadoras y moderadoras propuestas. La población objeto de análisis está compuesta por empresas constructoras y de consultoría de ingeniería radicadas en España, seleccionadas a partir de bases de datos empresariales estandarizadas y filtradas según su clasificación sectorial.
Los resultados evidencian que el liderazgo orientado al conocimiento actúa como un antecedente estratégico fundamental en la configuración del ecosistema organizativo basado en el conocimiento. Su impacto sobre la innovación abierta no se ejerce de manera exclusivamente directa, sino que se canaliza principalmente a través de las capacidades de gestión del conocimiento, en especial a través de la dimensión de procesos. Asimismo, la turbulencia tecnológica intensifica la relevancia de las capacidades de conocimiento, en particular aquellas asociadas a la flexibilidad y la adaptabilidad organizativas.

Desde el punto de vista teórico, la investigación contribuye a la integración de los marcos de liderazgo, gestión del conocimiento e innovación abierta en un sector tradicionalmente menos explorado desde esta perspectiva. En el plano práctico, ofrece orientaciones estratégicas para que las empresas constructoras refuercen su competitividad mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con los desafíos de la digitalización, la sostenibilidad y la transformación tecnológica.

Referencias:

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, 32(3), 433-455. DOI:10.3846/jcem.2026.24919

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2024). Visualizing the future of Knowledge sharing in SMEs in the construction industry: A VOS-viewer Analysis of emerging trends and best practices. Advances in Civil Engineering, 2024:6657677. DOI:10.1155/2024/6657677

YEPES, V.; LÓPEZ, S. (2023). The Knowledge sharing capability in innovative behavior: A SEM approach from graduate students’ insights. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(2):1284. DOI:10.3390/ijerph20021284

YEPES, V.; LÓPEZ, S. (2021). Knowledge management in the construction industry: Current state of knowledge and future research. Journal of Civil Engineering and Management, 27(8):671-680. DOI:10.3846/jcem.2021.16006

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2020). Impact of the R&D&I on the performance of Spanish construction companies. Advances in Civil Engineering, 2020:7835231. DOI:10.1155/2020/7835231

La interdisciplinariedad y su importancia en la investigación

La interdisciplinariedad ocupa un lugar cada vez más importante en la investigación científica. Muchos de los problemas actuales, como el cambio climático o el desarrollo de la inteligencia artificial, no pueden entenderse desde una única disciplina. Para estudiarlos es necesario reunir conocimientos, métodos y puntos de vista procedentes de distintos campos.

Este enfoque consiste en trabajar con dos o más disciplinas para estudiar cuestiones que no encajan por completo en un solo ámbito. La combinación de estos conocimientos permite analizar los problemas desde diferentes perspectivas y obtener una visión más completa. En este aspecto, la interdisciplinariedad se diferencia de la multidisciplinariedad. En esta última, varias disciplinas pueden participar en un mismo proyecto, pero cada una mantiene sus propios métodos y trabaja de forma relativamente independiente. En la interdisciplinariedad, en cambio, existe un mayor intercambio entre los distintos campos. Los investigadores comparten conocimientos, combinan métodos y pueden plantear nuevas formas de estudiar un problema.

Resolución de problemas complejos

Uno de los principales beneficios de la interdisciplinariedad es que permite estudiar problemas que difícilmente pueden resolverse desde un único campo. El cambio climático, la seguridad alimentaria, las pandemias o la inteligencia artificial son buenos ejemplos. En todos ellos intervienen numerosos factores, por lo que resulta necesario contar con especialistas de diversas áreas.

El cambio climático evidencia claramente esta necesidad. Para hacerle frente no basta con conocer los procesos atmosféricos. También hacen falta conocimientos de ingeniería, economía, sociología y política, entre otros campos. La colaboración entre estos especialistas puede ayudar tanto a comprender mejor el problema como a diseñar medidas aplicables en la práctica.

Lo mismo ocurre con muchos otros problemas del mundo real. Una disciplina puede explicar una parte de un fenómeno, pero no necesariamente todas sus causas ni todas sus consecuencias. El trabajo conjunto permite comparar diferentes puntos de vista y detectar aspectos que podrían quedar fuera de un análisis más limitado. De este modo, la investigación interdisciplinar ofrece una visión más amplia del problema y facilita la relación entre conocimientos que normalmente se estudian por separado.

Innovación y nuevos descubrimientos

La colaboración entre disciplinas también puede favorecer la aparición de nuevas ideas y soluciones. Cuando investigadores de diferentes campos trabajan juntos, pueden combinar métodos y conocimientos que, por separado, no habrían dado los mismos resultados.

Un ejemplo conocido es el Proyecto Genoma Humano, en el que participaron especialistas de áreas como la biología, la química, las matemáticas, la ingeniería y la informática. El objetivo era identificar y estudiar el genoma humano, una tarea que requería un amplio conjunto de conocimientos. Los resultados del proyecto cambiaron la forma de estudiar la genética y allanaron el camino para nuevas investigaciones en medicina.

La biotecnología moderna también pone de manifiesto las posibilidades de este tipo de colaboración. La combinación de la biología molecular y la ingeniería ha permitido desarrollar nuevas terapias y numerosos productos con aplicaciones médicas y agrícolas. En las ciencias sociales encontramos otro ejemplo en la economía del comportamiento, que combina conocimientos de economía y psicología para estudiar cómo las personas toman decisiones. Este campo ha puesto en duda algunos modelos económicos basados exclusivamente en la idea de que las personas actúan siempre de manera racional.

Algo parecido sucede con la neurociencia cognitiva. Esta disciplina integra conocimientos de psicología, biología e informática para estudiar el funcionamiento del cerebro. Gracias a esta combinación ha sido posible avanzar en el estudio de procesos como el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones.

Mejora de la calidad de la investigación

La colaboración interdisciplinar también puede mejorar la calidad de la investigación. Cuando participan especialistas con formaciones diversas, los resultados pueden revisarse desde múltiples perspectivas. Esto ayuda a detectar errores, plantear cambios en los métodos empleados y verificar que las conclusiones estén bien fundamentadas.

En muchos proyectos, los investigadores se encargan de distintas fases del trabajo y revisan los resultados obtenidos por sus compañeros. Cada especialista puede prestar atención a aspectos distintos según su formación. Por ejemplo, un estadístico puede detectar problemas en el tratamiento de los datos que quizá no sean evidentes para un investigador de otra área. Del mismo modo, un especialista en el tema estudiado puede señalar cuestiones que no figuran en un análisis puramente estadístico.

La colaboración también permite distribuir la responsabilidad en el proceso de investigación. Contar con varias personas que revisen los resultados facilita la detección de errores y aumenta las posibilidades de obtener datos reproducibles en otros estudios. Además, la combinación de diferentes puntos de vista puede ayudar a reducir ciertos sesgos en la interpretación de los resultados. Los desacuerdos entre investigadores no tienen por qué ser negativos, ya que en muchos casos obligan a revisar las ideas iniciales y pueden conducir a conclusiones mejor fundamentadas.

Más recursos y posibilidades de financiación

Los proyectos interdisciplinarios también pueden acceder a más opciones de financiación. Algunos organismos nacionales e internacionales valoran especialmente los proyectos en los que participan investigadores de distintas áreas que forman parte de redes de colaboración. La razón es que estos proyectos pueden abordar cuestiones de mayor alcance y reunir conocimientos que sería difícil concentrar en un solo equipo.

La participación en redes académicas internacionales ofrece, además, diversas posibilidades. Entre ellas, se encuentran los proyectos de cooperación entre instituciones, las becas de movilidad, las convocatorias internacionales y algunos fondos destinados a investigaciones realizadas en varios países. Estas oportunidades pueden resultar más difíciles de conseguir para los grupos que trabajan de forma aislada.

Formar parte de estas redes también facilita el contacto entre investigadores con intereses comunes. A partir de estas relaciones pueden surgir nuevos equipos y proyectos en los que participen especialistas de diversas disciplinas. El trabajo conjunto permite plantear investigaciones de mayor alcance y compartir recursos, conocimientos y experiencias.

Así, la interdisciplinariedad no consiste simplemente en reunir a especialistas de distintos campos. Su principal valor radica en lograr que esos conocimientos se relacionen y se utilicen de manera conjunta. Ante problemas de múltiples causas y consecuencias, esta colaboración permite analizar mejor cada situación, plantear soluciones desde diferentes perspectivas y ampliar las posibilidades de la investigación científica.

Beneficios para la carrera de los investigadores

La interdisciplinariedad también puede favorecer la trayectoria profesional de los investigadores. Trabajar con especialistas de otras áreas permite establecer nuevos contactos y conocer grupos de investigación con los que, de otro modo, quizá no se habría tenido relación. Estas colaboraciones pueden aumentar la presencia del investigador en su propio campo y, al mismo tiempo, acercarlo a otros ámbitos profesionales.

Participar en proyectos de este tipo también facilita el acceso a recursos, equipos e infraestructuras que no siempre están disponibles para un solo grupo de investigación. Además, trabajar con otros especialistas puede dar lugar a nuevos proyectos y colaboraciones. De esta forma, la experiencia interdisciplinar no solo aporta conocimientos de otras áreas, sino que también puede influir en las oportunidades que surgen a lo largo de la carrera profesional.

Otro aspecto importante es el desarrollo de habilidades que pueden resultar útiles en distintos trabajos. Los investigadores que colaboran con personas de otras disciplinas deben aprender a explicar sus conocimientos de modo que los especialistas ajenos a su formación los comprendan. También deben adaptar sus métodos a diversas situaciones y encontrar puntos en común entre distintas formas de trabajo.

Estas capacidades son útiles tanto dentro como fuera de la universidad. En muchos entornos profesionales es habitual trabajar en equipos integrados por personas con conocimientos y experiencias diversos. Saber comunicarse con ellas, entender sus planteamientos y coordinar el trabajo es tan importante como dominar los conocimientos propios de una especialidad.

Por tanto, la experiencia interdisciplinar puede aportar algo más que conocimientos científicos. También ayuda a los investigadores a ampliar su red de contactos, a familiarizarse con otras formas de trabajo y a adquirir habilidades que pueden resultarles útiles en distintas etapas de su carrera.

Creatividad e innovación en la investigación interdisciplinar

La investigación interdisciplinar combina conocimientos y métodos de trabajo de distintas disciplinas. Esta combinación puede ayudar a encontrar soluciones que no surgirían con la misma facilidad en una sola disciplina. Al contar con métodos, teorías y datos distintos, los investigadores pueden comparar ideas y plantear respuestas diversas ante un mismo problema.

La diversidad de perspectivas también puede favorecer la innovación científica. Dos áreas pueden estudiar la misma cuestión, pero hacerlo con métodos distintos. Cuando los investigadores de ambas áreas ponen en común lo que saben, pueden incorporar nuevos datos y nuevas formas de análisis al proyecto. Esto permite examinar el problema desde varios puntos de vista y encontrar relaciones que quizá no serían visibles si cada grupo trabajara por separado.

Un aspecto especialmente interesante de este tipo de colaboración es que las ideas de una disciplina pueden servir para resolver problemas de otra. Un método utilizado habitualmente en un campo puede tener una aplicación inesperada en otro. Del mismo modo, una pregunta planteada desde una especialidad determinada puede llevar a los investigadores a revisar sus propias formas de trabajo.

Por ello, la diversidad dentro de un equipo de investigación no se limita a reunir a personas con conocimientos distintos. Lo importante es que haya un intercambio entre ellas. Cuando este intercambio funciona, las aportaciones de cada disciplina pueden complementarse y dar lugar a soluciones que difícilmente surgirían si trabajaran de forma aislada.

Formación e intercambio académico

La interdisciplinariedad también anima a los investigadores a salir de su área de especialización y acercarse a otros campos. Al participar en proyectos de este tipo, conocen teorías, métodos y formas de trabajo diferentes de los que suelen emplear. Esta experiencia puede ampliar sus conocimientos y ayudarles a incorporar nuevas herramientas a sus investigaciones.

El contacto con otras disciplinas también puede servir para desarrollar nuevas capacidades. Un investigador que trabaja fuera de su especialidad debe aprender a comprender conceptos distintos, adaptar sus métodos y combinar conocimientos de campos diferentes. Con el tiempo, estas experiencias pueden ampliar su formación y hacer que afronten sus investigaciones desde otras perspectivas.

Las redes internacionales ofrecen otras posibilidades de aprendizaje. A través de ellas se organizan estancias de investigación, programas de movilidad para estudiantes y profesores, seminarios conjuntos y programas de doble titulación, entre otras actividades. Estas iniciativas permiten que investigadores y estudiantes conozcan otras universidades, establezcan relaciones profesionales y compartan sus métodos de trabajo.

Este intercambio también beneficia a las propias instituciones. La colaboración entre universidades y centros de investigación de distintos países hace posible que los conocimientos y los métodos desarrollados en un lugar lleguen a otros. Además, mantener este contacto les permite a los investigadores conocer los últimos avances en sus áreas de estudio y actualizar sus conocimientos.

En conjunto, la movilidad y el trabajo interinstitucional contribuyen a la formación continua de la comunidad académica. No solo se trata de adquirir nuevos conocimientos, sino también de conocer otras maneras de investigar, de enseñar y de plantear problemas científicos.

Contribución al avance de la ciencia abierta

La interdisciplinariedad fomenta el contacto entre investigadores de diferentes campos y facilita el intercambio de conocimientos. Cuando especialistas con formaciones distintas trabajan en un mismo proyecto, pueden conocer otras formas de plantear y estudiar los problemas. Este intercambio ayuda a reducir la separación que a veces existe entre unas disciplinas y otras.

Las redes internacionales también facilitan esta colaboración. A través de ellas, universidades y centros de investigación pueden compartir publicaciones, datos y recursos y participar en proyectos conjuntos. Estas redes pueden contribuir al desarrollo de la ciencia abierta y facilitar el acceso al conocimiento, sobre todo si participan instituciones con recursos y capacidades diversos.

En Iberoamérica, las alianzas entre países del sur pueden desempeñar un papel especialmente importante. La colaboración entre universidades y centros de investigación de la región permite estudiar problemas en su contexto de origen y plantear soluciones que consideren las características de cada territorio. Al mismo tiempo, los resultados de estas investigaciones pueden ser útiles para otros lugares que se enfrentan a problemas similares.

Por ello, formar parte de redes internacionales no solo supone una oportunidad para conseguir nuevos proyectos o establecer contactos. También permite compartir conocimientos y experiencias entre instituciones de distintos países y acercar la investigación a las necesidades de cada sociedad. La colaboración entre investigadores puede contribuir a una ciencia más abierta y participativa en la que tengan cabida diferentes perspectivas y realidades.

Retos de la investigación interdisciplinar

Aunque la investigación interdisciplinar ofrece muchas ventajas, también plantea algunos desafíos. Una de las más habituales surge cuando investigadores de distintas áreas utilizan conceptos y métodos de trabajo diferentes. Cada disciplina tiene su propia terminología, teorías y métodos, por lo que puede llevar tiempo encontrar una forma de comunicación que todos entiendan. Si no se logra ese punto de encuentro, el trabajo conjunto puede resultar más lento y complejo.

También pueden surgir problemas dentro de las propias instituciones. Muchas universidades y centros de investigación están organizados en departamentos y áreas de conocimiento muy específicas. Esta estructura puede dificultar la creación de proyectos que involucren a varios departamentos, así como la obtención de financiación o recursos para su realización. Además, un investigador debe conocer lo suficiente de otras disciplinas como para colaborar con sus especialistas sin perder la profundidad de su propia área de estudio.

Otro problema tiene que ver con la coordinación del trabajo. Cuando participan personas con formaciones diferentes, no siempre coinciden las prioridades, los métodos ni la manera de interpretar los resultados. Llegar a acuerdos puede llevar más tiempo que en un proyecto desarrollado dentro de una sola disciplina. Por esta razón, la colaboración interdisciplinar requiere una planificación clara y una comunicación constante entre los participantes.

Para facilitar este tipo de investigación, las universidades y los centros de investigación pueden ofrecer formación específica en comunicación y en trabajo interdisciplinario. También resulta útil crear espacios en los que los investigadores puedan reunirse, intercambiar ideas y conocer el trabajo de otros grupos. Estos encuentros ayudan a construir relaciones de colaboración y a comprender mejor las diferencias entre las distintas áreas.

El apoyo institucional también es importante. Las universidades pueden crear convocatorias de financiación para proyectos interdisciplinares, impulsar centros en los que trabajen investigadores de diferentes campos y tener en cuenta este tipo de colaboración en los procesos de evaluación y de promoción profesional. Así, la interdisciplinariedad no dependerá únicamente de la iniciativa de los investigadores, sino que contará con condiciones que facilitarán su desarrollo.

Conclusión

La interdisciplinariedad se ha convertido en una parte importante de la investigación actual. Muchos de los problemas que afectan a la sociedad, como el cambio climático, las pandemias, la desigualdad social o el desarrollo de la inteligencia artificial, tienen causas y consecuencias que inciden en distintos ámbitos. Por eso, resulta difícil estudiarlos adecuadamente desde una sola disciplina. La colaboración entre áreas permite reunir conocimientos y métodos diversos para comprender mejor estos problemas y buscar soluciones más adecuadas.

Además de aportar nuevos conocimientos, el trabajo interdisciplinario puede favorecer la innovación, mejorar la calidad de la investigación y ampliar las oportunidades de formación y colaboración para los investigadores. Sin embargo, este tipo de trabajo también presenta dificultades. Las diferencias en la terminología, los métodos y las formas de organizar la investigación pueden complicar la colaboración. Superarlas requiere tiempo, comunicación y un mayor apoyo por parte de las instituciones académicas.

Por esta razón, sería conveniente seguir impulsando proyectos en los que participen investigadores de diferentes áreas. También es importante crear espacios de encuentro, facilitar la financiación de estos proyectos y reconocer la colaboración interdisciplinar en la carrera académica.

En un contexto en el que muchos problemas afectan a varios ámbitos simultáneamente, trabajar de forma aislada puede resultar insuficiente. La colaboración entre disciplinas permite poner en común conocimientos que, por separado, ofrecen una visión parcial de la realidad. En este sentido, la interdisciplinariedad no solo puede mejorar la forma de investigar, sino también acercar la ciencia a los problemas que plantea la sociedad.

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El billonario negocio de la resiliencia: Por qué la economía circular es la única estrategia de crecimiento viable para 2030

Introducción: El fin de la era «Tomar-Hacer-Desechar».

Durante décadas, el progreso global ha operado bajo la ilusión de recursos infinitos, siguiendo una trayectoria lineal tan simple como insostenible: extraer, fabricar y desechar. Este modelo, heredado de la revolución industrial y consolidado durante el siglo XX, ha permitido un crecimiento económico sin precedentes, pero a costa de un consumo intensivo de materiales y energía que el planeta ya no puede sostener. Hoy sabemos que esta lógica «lineal» no solo es intrínsecamente extractivista y despilfarradora, sino que también se ha convertido en uno de los mayores riesgos sistémicos para la estabilidad climática, la biodiversidad y la seguridad del suministro de recursos.

En un contexto marcado por la volatilidad de los mercados de materias primas, la dependencia energética y la creciente presión regulatoria, el modelo tradicional muestra claros signos de agotamiento. La acumulación de residuos, la degradación de los ecosistemas y el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero evidencian que no se trata solo de un problema ambiental, sino también de uno económico y estratégico.

Ante la urgencia de cumplir los compromisos del Acuerdo de París y avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la economía circular emerge no como una opción ética o una tendencia pasajera, sino como una solución industrial imprescindible. Supone un cambio profundo de paradigma: rediseñar productos, procesos y modelos de negocio para mantener el valor de los recursos en uso durante el mayor tiempo posible, minimizar los residuos y cerrar los ciclos materiales.

En esencia, la economía circular propone desacoplar el crecimiento económico del consumo de recursos finitos y del deterioro ambiental, abriendo la puerta a un modelo de prosperidad que no solo reduzca los impactos, sino que también contribuya activamente a regenerar el capital natural. Se trata, en definitiva, de pasar de una economía que agota a otra que restaura.

No se trata solo de ecología, sino también de un motor masivo de empleo y de capital.

Uno de los errores conceptuales más habituales en los consejos de administración es considerar la sostenibilidad un obstáculo para la rentabilidad. Los datos macroeconómicos desmienten esta idea: la transición circular podría generar un beneficio económico neto de 1,8 billones de euros en Europa para 2030 y un valor anual de 624 000 millones de dólares en la India para 2050.

Este potencial financiero se traduciría directamente en una transformación del mercado laboral. Se estima que se crearán 4,8 millones de puestos de trabajo en América Latina y el Caribe, además de los 700 000 nuevos empleos previstos en Europa. Sin embargo, como estrategas, debemos entender que la creación de valor depende de nuestra capacidad para integrar las tecnologías de la Industria 4.0. La circularidad debe aprovechar la Cuarta Revolución Industrial para garantizar la eficiencia del capital, el bienestar y la capacitación técnica del trabajador.

«La economía circular ofrece un marco de soluciones sistémicas para el desarrollo económico, abordando en profundidad las causas de retos mundiales tales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, el incremento de residuos y de contaminación, al tiempo que revela grandes oportunidades de crecimiento». —Manuel Albaladejo, Paula Mirazo (ONUDI) y Laura Franco Henao (Fundación Ellen MacArthur).

La revolución de la industria: innovación tecnológica y ahorro de costes.

La transformación de la producción de acero, cemento, aluminio y plástico es fundamental para la descarbonización industrial. Al rediseñar la gestión de estos materiales básicos, el impacto en el balance de resultados es inmediato.

  • Reducción de emisiones: transformar estos cuatro sectores podría reducir las emisiones industriales de gases de efecto invernadero hasta un 40 % para 2050.
  • Optimización de márgenes: el uso de acero reciclado o reutilizado en la construcción genera un ahorro de hasta el 25 % en los costes de material por tonelada.
  • Fabricación avanzada: la adopción de la producción modular y la impresión 3D permite reducir drásticamente los residuos de materiales y optimizar el uso de la energía desde el diseño.
  • Mitigación de residuos: un cambio sistémico en la producción de plástico podría evitar un tercio de la generación global de residuos plásticos para 2040.

Metamorfosis comercial: de la transacción a la retención de valor.

Estamos siendo testigos de una transferencia masiva de valor en los mercados globales. El consumidor y el regulador están forzando el fin de la «moda rápida»; se proyecta que el mercado de la ropa de segunda mano duplicará su tamaño respecto al de la moda rápida para 2029. Este no es un cambio cosmético, sino el paso de la venta de productos efímeros a modelos de retención de valor a largo plazo.

Lo mismo ocurre en el sector de la logística: el mercado de envases retornables, que en 2018 valía 37 000 millones de dólares, alcanzará los 59 000 millones de dólares en 2026. Frente a ineficiencias críticas, como los 900 millones de toneladas de alimentos que terminan en la basura cada año, la economía circular propone una infraestructura de suministro en la que la ineficiencia estructural se convierte en una oportunidad de negocio.

5. Geopolítica y capital: El dinero se mueve hacia la circularidad

El acceso a la financiación se ha consolidado como la pieza final del rompecabezas. En 2020, los activos gestionados en fondos de capital público vinculados a la economía circular se multiplicaron por 14. China y Europa lideran esta carrera, pero con enfoques que alteran el tablero mundial.

China, pionera con su Ley de Promoción de la Economía Circular (2009), provocó un terremoto en los mercados de materias primas con la Prohibición de la Importación de Residuos (2018). Este movimiento alteró los precios mundiales de la chatarra y obligó a las economías desarrolladas a replantear sus prácticas de reciclaje ineficientes. Por su parte, el Pacto Verde Europeo y sus más de 60 estrategias regionales demuestran que la circularidad es ahora la base de la competitividad y de la seguridad estratégica.

Los dos ciclos: el rigor del diseño sistémico.

Para un estratega, la circularidad no consiste en «reciclar más», sino en eliminar el residuo desde la fase de diseño. El modelo se divide en dos ciclos con lógicas distintas:

  • Ciclo técnico: enfocado en productos fabricados por el ser humano. El objetivo es la retención de valor mediante el mantenimiento, la reutilización y, sobre todo, la remanufactura. En este ciclo, el reciclaje se considera el último recurso, ya que es el proceso que más energía consume y en el que se pierde más valor.
  • Ciclo biológico: se centra en materiales de origen biológico que, tras múltiples usos, regresan a la naturaleza de forma segura, devolviendo nutrientes esenciales a la tierra y regenerando los sistemas naturales.

Conclusión: hacia una prosperidad resiliente.

La transición hacia un modelo circular es inevitable. La volatilidad de los precios de las materias primas y la presión regulatoria climática vuelven financieramente inviable el modelo extractivista. Este nuevo paradigma ofrece una hoja de ruta hacia una riqueza más equitativa, la creación de millones de empleos de alta cualificación y una industria capaz de prosperar dentro de los límites del planeta.

La pregunta que deben hacerse los líderes económicos ya no es si el modelo cambiará, sino si su organización está preparada para la transición. ¿Seguiremos gestionando la obsolescencia o empezaremos a diseñar un futuro en el que el valor nunca se pierda?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este tema.

Este vídeo resume los aspectos clave de la economía circular.

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Innovación en la construcción: Evaluación del liderazgo transformacional y la gestión del conocimiento

Acaban de publicar un artículo en el Journal of Civil Engineering & Management, una de las revistas ubicadas en el primer decil del JCR. Este documento técnico sintetiza los resultados de una investigación exhaustiva sobre los factores que impulsan la innovación en los sectores de la construcción y la consultoría en España.

El estudio analiza la influencia del liderazgo transformacional (TL) en la innovación de producto (PDI) y la innovación de procesos (PCI), y evalúa el papel mediador de la gestión del conocimiento (KG) y el intercambio de conocimiento (KS), bajo el efecto moderador del clima de innovación (IC).

Los resultados, obtenidos mediante un análisis de ecuaciones estructurales (SEM-AMOS) con una muestra de 185 profesionales, revelan que:

  1. El liderazgo transformacional impacta directamente en la innovación de productos, pero su efecto en la innovación de procesos es indirecto y depende de las estructuras de gobernanza formal.
  2. La gestión del conocimiento es un factor crítico para la innovación de procesos en entornos jerárquicos.
  3. El clima de innovación actúa como un catalizador que potencia la capacidad del líder para fomentar el intercambio de conocimientos.
  4. En sectores conservadores como la construcción, la estructura organizativa y los sistemas de incentivos son tan importantes como el estilo de liderazgo para desbloquear el potencial innovador.

1. Contexto y desafíos del sector.

El sector de la construcción se caracteriza por ser tradicionalmente conservador, reactivo y resistente al cambio. Las empresas de este ámbito se enfrentan a desafíos multifacéticos derivados de:

  • Volatilidad global: cambios acelerados y necesidades de los clientes en constante evolución.
  • Disrupción tecnológica: necesidad estratégica de adoptar innovaciones para asegurar el éxito a largo plazo.
  • Estructuras jerárquicas: la naturaleza de los proyectos y las culturas organizativas rígidas obstaculizan la proactividad en la innovación.

2. Marco teórico y variables del estudio.

La investigación se basa en la interconexión de cinco constructos principales, que se definen a continuación:

Constructo Descripción
Liderazgo transformacional Estilo de gestión que motiva a los equipos hacia el cambio mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada.
Gestión del conocimiento Conjunto de mecanismos formales (estructuras, recompensas) e informales (redes, cultura) para optimizar el intercambio y uso del conocimiento.
Intercambio de conocimiento Proceso mediante el cual individuos y equipos intercambian información, habilidades y experiencia.
Innovación de producto Introducción de productos o servicios nuevos o mejorados para satisfacer las necesidades del mercado.
Innovación de procesos Mejora de los procedimientos operativos internos y de la eficiencia organizativa.
Clima de innovación Entorno percibido que apoya y fomenta la generación y la aplicación de ideas creativas.

3. Análisis de resultados e impactos directos.

El estudio valida la mayoría de las hipótesis propuestas y destaca una divergencia significativa en la manera en que el liderazgo incide en los distintos tipos de innovación.

El impacto diferencial del liderazgo transformacional (TL)

  • Sobre la innovación de producto (PDI): el TL muestra un efecto fuerte y significativo (β = 0,548, p < 0,001). Los líderes transformadores fomentan la creatividad individual y la seguridad psicológica, lo que facilita el desarrollo de nuevos materiales o diseños.
  • Sobre la innovación de procesos (PCI): el efecto directo no es significativo (β = 0,102). Esto sugiere que, en el sector de la construcción, los cambios en los procesos dependen más de factores estructurales e inversión tecnológica que de la motivación inspiracional.

El papel de la gobernanza y el intercambio de conocimiento

  • KG como motor de PCI: la gobernanza del conocimiento influye de manera significativa en la innovación de procesos (β = 0,508, p < 0,001), lo que subraya la importancia de la estandarización y de los sistemas formales de gestión.
  • KS como motor de PDI: el intercambio de conocimiento impacta de manera moderada en el producto (β = 0,373, p < 0,001), lo que facilita la integración de conocimientos multidisciplinares.

4. Dinámicas de mediación y moderación.

La investigación profundiza en cómo las variables intermedias inciden en la eficacia del liderazgo.

Mediación de la gestión (KG) y del intercambio (KS).

  • Efecto en el PCI: la relación entre el liderazgo transformacional y la innovación de procesos está totalmente mediada por la gobernanza del conocimiento. En contextos estructurados, el líder solo puede innovar en los procesos si primero reforma los sistemas de incentivos y de gobernanza.
  • Efecto en PDI: el intercambio de conocimientos (KS) explica aproximadamente el 20 % de la relación entre el liderazgo y la innovación de producto. El 80 % restante se atribuye a mecanismos no medidos, como el empoderamiento o la visión estratégica.

El clima de innovación (IC) como catalizador.

El estudio demuestra que el clima de innovación no garantiza por sí solo el intercambio de conocimientos, sino que actúa como un moderador contingente.

  • Interacción TL x IC: existe un efecto positivo moderado (β = 0,141, p < 0,1). En las organizaciones con un alto IC, el impacto del liderazgo transformacional en el intercambio de conocimientos se intensifica.
  • Dato clave: un aumento de una desviación estándar en el liderazgo transformacional, en presencia de un clima innovador alto, genera un incremento del 14 % en el intercambio de conocimientos.

5. Metodología y perfil de la muestra

El estudio se basó en una metodología cuantitativa deductiva aplicada al sector de la construcción en España.

Datos de la muestra (N = 185):

  • Profesiones principales: ingenieros de caminos, canales y puertos (33,5 %), ingenieros civiles (29,7 %) y arquitectos (21,1 %).
  • Género: masculino (69,2 %), femenino (30,8 %).
  • Nivel educativo: el 45,4 % posee un máster universitario.
  • Antigüedad de las empresas: El 44,9 % de las empresas tiene más de 20 años de existencia.
  • Tamaño de las empresas: Distribución equilibrada entre micro (24,3 %), pequeñas (34,6 %), medianas (23,8 %) y grandes (17,3 %).

6. Implicaciones prácticas para la gestión

Para los directivos de los sectores de la construcción y la consultoría, los resultados sugieren una hoja de ruta estratégica:

  1. Formación en liderazgo: implementar programas de mentoría y entrenamiento en habilidades transformadoras, orientados a desarrollar la capacidad de inspirar una visión compartida.
  2. Institucionalizar la gestión: para mejorar los procesos (PCI) implica invertir en repositorios de «lecciones aprendidas» y en sistemas de gestión del conocimiento que trasciendan la jerarquía formal.
  3. Incentivos a la innovación: establecer sistemas de recompensas que reconozcan comportamientos innovadores, como el intercambio de conocimientos técnicos en proyectos con restricciones complejas.
  4. Uso de tecnologías: adoptar herramientas como el Building Information Modeling (BIM) para facilitar los flujos de conocimiento y la colaboración interdepartamental.

7. Conclusiones y limitaciones

La investigación concluye que la innovación en el sector de la construcción no es un resultado automático del liderazgo, sino un proceso mediado por la estructura de gobernanza y potenciado por el clima organizativo. La integración del liderazgo transformacional con una gobernanza sólida es la forma más eficaz de mantener la ventaja competitiva.

Limitaciones identificadas:

  • Datos autoinformados: el uso de escalas de Likert puede introducir sesgos de deseabilidad social.
  • Diseño transversal: los datos se recopilaron en un único momento (septiembre-diciembre de 2022), lo que limita las inferencias causales definitivas.
  • Contexto geográfico: los resultados están anclados en la realidad regulatoria y cultural de España.

Como el artículo está en acceso abierto, puedes descargarlo gratis pinchando directamente en el enlace de la referencia.

Referencia:

LOPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, 32(3), 433-455. DOI:10.3846/jcem.2026.24919

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Innovar en construcción: menos discurso y más obra

La innovación se ha convertido en una palabra omnipresente en el sector de la construcción. Sin embargo, entre presentaciones corporativas, promesas tecnológicas y referencias constantes al mundo de las startups, a veces se pierde de vista una pregunta fundamental: ¿cómo se innova realmente en un sector que trabaja en obra, bajo riesgos técnicos, contractuales y normativos?

En la revista Negocio & Construcción tuve la oportunidad de reflexionar sobre esta cuestión en una entrevista que aborda algunos de los debates más relevantes del momento: el papel de los llamados campeones de la innovación frente a las estructuras organizativas, la tendencia a copiar modelos digitales que no siempre encajan con la lógica productiva del sector, o la distancia que a menudo existe entre los proyectos piloto y su implantación real en obra.

Más allá del entusiasmo tecnológico, la innovación en construcción exige algo menos visible pero más decisivo: conectar a las personas, las estructuras y el conocimiento operativo para transformar las lecciones de cada proyecto en capacidades duraderas para la empresa.

Comparto a continuación la entrevista completa publicada en Negocio & Construcción, que plantea estas cuestiones desde una perspectiva práctica y basada en la realidad del sector.

¿La innovación en la empresa depende de una persona o de una estructura?

Las pruebas recientes muestran que la innovación sostenible en el sector de la construcción no depende solo de individuos brillantes ni únicamente de organigramas formales, sino de la interacción entre ambos. Las figuras impulsoras, a las que se conoce como campeones de la innovación, son fundamentales para iniciar el cambio, pero solo logran un impacto duradero cuando actúan dentro de estructuras que facilitan la toma de decisiones, el aprendizaje colectivo y la transferencia de conocimientos. En las empresas de construcción, donde los proyectos son temporales y los equipos cambian con frecuencia, la estructura es fundamental para capturar las lecciones aprendidas en cada obra y extenderlas a la organización en su conjunto.

¿Por qué seguimos copiando modelos de startups digitales en un sector basado en la obra, el riesgo y la normativa?

La adopción acrítica de modelos de empresas digitales emergentes responde más a incentivos financieros y narrativos que a su adecuación al sector. Estos modelos prometen una escalabilidad rápida y métricas claras, pero la construcción opera con lógicas distintas: producción in situ, alta exposición al riesgo, marcos normativos exigentes y cadenas de suministro fragmentadas. La literatura reciente señala que muchos fracasos en la innovación se deben a la ignorancia de estas condiciones. Innovar en el sector de la construcción no consiste en replicar plataformas digitales, sino en adaptar herramientas y modelos a la realidad contractual, técnica y regulatoria del sector.

¿Estamos diseñando la innovación desde la realidad constructiva o desde las presentaciones corporativas?

Con frecuencia, la innovación se limita a proyectos piloto atractivos que no avanzan más allá de la fase de demostración. Existe una brecha conocida entre el proof of concept y su implantación real en obra, causada por la falta de alineación con los procesos productivos, los estándares técnicos y las capacidades del personal. La investigación reciente en Construcción 4.0 destaca que la innovación eficaz surge en la obra, se valida con datos operativos y se diseña desde el principio pensando en su escalado, formación y normalización, y no solo en su presentación comercial.

¿Qué aporta Negocio & Construcción a este debate?

Negocio & Construcción se distingue por unir innovación, empresa y obra real. Su enfoque práctico y sus formatos divulgativos facilitan la transferencia tecnológica al mercado. La revista puede consolidarse como puente entre la investigación aplicada y la toma de decisiones, mediante análisis críticos, casos de implantación y lecciones aprendidas que ayuden al sector a innovar con criterio, realismo y valor económico. La innovación debe entenderse como un proceso de mejora continua destinado a resolver problemas reales relacionados con la productividad, la seguridad, la sostenibilidad y la rentabilidad. Para ello, es necesario priorizar soluciones que reduzcan la incertidumbre, aporten trazabilidad y se integren en los flujos de trabajo. De este modo, se podrán formar perfiles capaces de traducir la tecnología en valor constructivo y de generar ventajas competitivas reales.

Entrevista Negocio & Construcción

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4 verdades incómodas sobre la innovación en empresas constructoras tradicionales

Introducción: el dilema de la innovación.

Existe una creencia muy extendida en el mundo empresarial: para innovar, se necesita un líder transformador. Alguien carismático, visionario y capaz de inspirar a sus equipos para alcanzar nuevas metas. Y, en muchos casos, es cierto. Sin embargo, ¿qué sucede cuando intentamos aplicar esta fórmula a sectores más tradicionales, conservadores y reacios al cambio, como el de la construcción?

La realidad, como suele suceder, es mucho más compleja y sorprendente. Un estudio reciente, realizado en 60 empresas de construcción y consultoría en España, ha puesto de relieve algunas verdades incómodas sobre lo que realmente impulsa la innovación. Los resultados desafían las ideas preconcebidas y nos obligan a replantearnos el papel del liderazgo en sectores altamente regulados.

Este artículo desglosa los cuatro hallazgos más impactantes y prácticos de esta investigación. Descubre por qué el carisma no siempre es la solución y por qué, a veces, un buen sistema es más efectivo que un gran discurso.

Primer hallazgo: el liderazgo inspira productos, pero no mejora los procesos.

Este es, quizás, el descubrimiento más sorprendente. El estudio ha descubierto que el liderazgo transformacional tiene un impacto directo, fuerte y positivo en la innovación de productos. En otras palabras, los líderes inspiradores son excelentes motivadores de sus equipos para que estos desarrollen nuevos materiales, diseños o servicios.

Los datos son claros: el efecto del liderazgo sobre la innovación de productos fue muy alto (β = 0,548, p < 0,001). Sin embargo, y aquí viene la sorpresa, ese mismo estilo de liderazgo no mostró un efecto significativo en la innovación de procesos, es decir, en la mejora de la eficiencia de las operaciones internas (β = 0,102).

Esto no implica un fracaso del liderazgo, sino una colisión entre la visión inspiradora y la realidad inamovible de un sector atado por contratos, regulaciones e infraestructuras físicas. La innovación de procesos en industrias como la construcción es de naturaleza operativa y rutinaria. Su mejora depende menos de la motivación y más de la inversión tecnológica, la estandarización y la superación de las barreras burocráticas. Como señala el estudio, los equipos de proyecto suelen ser temporales y tienen una autonomía limitada para modificar los procesos definidos en el contrato.

En sectores altamente regulados, como el de la construcción, la capacidad de un líder para alterar procesos establecidos está limitada por la burocracia, las infraestructuras existentes y la naturaleza temporal de los equipos de proyecto, que tienen poca autonomía para modificar los procesos definidos por contrato.

En resumen, puedes ser el líder más inspirador del mundo, pero eso no te servirá de mucho para cambiar un procedimiento operativo anclado en la rutina y la regulación.

Segundo hallazgo: el héroe anónimo de la eficiencia es el sistema, no el carisma.

Si el liderazgo carismático no es la clave para mejorar los procesos, ¿qué lo es? La respuesta del estudio es contundente: los sistemas.

El concepto clave aquí es la gobernanza del conocimiento (Knowledge Governance). Se trata de los mecanismos y estructuras formales que una organización utiliza para capturar, organizar y aplicar el conocimiento. Piensa en repositorios de lecciones aprendidas, manuales de buenas prácticas o puestos dedicados a la gestión de la información.

El hallazgo fue revelador: la gobernanza del conocimiento es el factor que más influye, con diferencia, en la innovación de procesos. Su impacto fue muy potente (β = 0,508, p < 0,001), mucho mayor que el efecto sobre la innovación de productos (β = 0,241, p < 0,05).

La implicación práctica es directa: si tu objetivo es mejorar la eficiencia, optimizar las operaciones y hacer las cosas mejor, más rápido o con menos coste, debes centrarte menos en el carisma y más en ser un arquitecto de sistemas. Construir estructuras robustas para gestionar el conocimiento es la verdadera palanca del cambio operativo en las industrias tradicionales.

Tercer hallazgo: el clima de innovación es un amplificador, no un motor.

Muchas empresas invierten grandes sumas de dinero en crear un «clima de innovación»: oficinas abiertas, post-its de colores, sesiones de lluvia de ideas… La idea es que un entorno que fomenta la creatividad impulsará la innovación por sí solo. Sin embargo, el estudio demuestra que esto es solo medio cierto.

Por sí solo, un clima de innovación positivo no tuvo un efecto directo significativo sobre el intercambio de conocimientos ni sobre la innovación. Es decir, tener un ambiente «guay» no garantiza que la gente colabore más ni que surjan mejores ideas.

La clave está en que el clima de innovación actúa como un amplificador. Cuando se combina con un liderazgo transformacional activo, potencia significativamente la capacidad del líder para que la gente comparta conocimientos (el estudio detectó un efecto de interacción β = 0,141, p < 0,1).

La conclusión es clara: crear un clima innovador no sirve de nada si no va acompañado de un liderazgo que sepa aprovecharlo. Es como tener un coche de carreras (el clima), pero sin un piloto que sepa conducirlo (el líder). La combinación de un buen entorno y un buen líder es lo que realmente desbloquea el potencial colaborativo de un equipo.

Cuarto hallazgo: ¿colaboración o estructura? Depende de lo que quieras innovar.

Dado que el impacto de un líder se ve amplificado por el entorno, es crucial saber qué entorno construir. El estudio revela dos planos distintos: uno para crear nuevos productos y otro para perfeccionar los procesos existentes. No existe una única «receta para innovar».

La vía hacia la innovación de productos se logra principalmente mediante el intercambio de conocimientos. Para desarrollar nuevos productos, servicios o soluciones, es fundamental que las personas hablen, colaboren e intercambien ideas con fluidez. El estudio demuestra que el liderazgo transformacional impulsa la innovación de productos de forma indirecta a través de este intercambio (efecto indirecto: β = 0,089, p < 0,001).

La innovación de procesos se logra mediante la gobernanza del conocimiento. Para optimizar las operaciones, estandarizar las buenas prácticas y mejorar la eficiencia, son necesarios sistemas y estructuras formales. La investigación muestra que el liderazgo transformacional influye en la innovación de procesos de manera indirecta a través de estos sistemas de gobernanza (efecto indirecto: β = 0,136, p < 0,001).

En resumen, la innovación de productos surge de las conversaciones informales; la innovación de procesos se plasma en los manuales de la empresa. Una es social y la otra, estructural.

Si quieres desarrollar nuevos productos, fomenta una cultura de colaboración y comunicación abierta. Si quieres mejorar tus procesos internos, invierte en sistemas y estructuras que organicen el conocimiento de la empresa.

Conclusión: liderar la innovación es más que inspirar.

En sectores tradicionales como la construcción, la innovación no es un concepto monolítico. Pensar que un liderazgo inspirador lo soluciona todo es un error que puede salir muy caro. Este estudio nos demuestra que la estrategia debe ser dual: se requieren palancas distintas para la innovación de productos y de procesos.

El liderazgo transformacional no es una solución universal. Su efectividad depende del contexto y de si se apoya en sistemas robustos y en un clima adecuado que lo potencie.

La inspiración sin sistemas da lugar a productos nuevos y emocionantes, pero construidos sobre procesos ineficientes y frágiles. Los sistemas sin inspiración conducen a mejoras incrementales que no logran crear los productos disruptivos necesarios para capturar nuevos mercados. Un camino crea valor y el otro lo protege. El verdadero liderazgo industrial requiere dominar ambos.

La pregunta final es para ti. Como líder en tu sector, ¿en qué estás invirtiendo tu energía: en ser una fuente de inspiración o en ser un arquitecto de sistemas? Este estudio sugiere que necesitas ser ambas cosas.

En esta conversación se profundiza en las ideas del trabajo. Espero que te resulte interesante.

Aquí tienes un vídeo en el que se sintetizan las ideas comentadas en este artículo.

En este documento se explican las ideas más importantes.

Pincha aquí para descargar

Referencia:

LOPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, (accepted, in press)

 

Lo que no te cuentan sobre la innovación en la construcción

La construcción, pilar de la economía mundial, tiene una merecida fama de ser un sector tradicional y reacio al cambio. Sin embargo, bajo esa apariencia de métodos probados, la feroz competencia y las nuevas exigencias de los clientes están provocando una evolución silenciosa pero crucial. El progreso está ocurriendo, pero de maneras que podrían sorprender a muchos.

Entonces, ¿cómo es realmente la innovación en un mundo de ladrillos y cemento y qué nos estamos perdiendo si solo miramos la superficie?

Este artículo revela cuatro de las conclusiones más impactantes e intuitivas sobre la verdadera naturaleza del cambio en la construcción, basadas en una exhaustiva revisión de la investigación en el campo.

1. La mayoría de las innovaciones provienen de fuera del sector.

Una de las ideas más arraigadas es que la innovación debe nacer en el seno de las propias empresas constructoras. Sin embargo, las pruebas sugieren lo contrario. Un análisis de Pries y Dorée (2005), que examinó 55 años de publicaciones en dos importantes revistas profesionales, llegó a una conclusión sorprendente: dos tercios de las innovaciones en la construcción provienen de las industrias proveedoras.

Este hallazgo es fundamental, ya que cambia por completo el enfoque para fomentar el progreso. Desafía la noción de que las constructoras deben inventarlo todo por sí mismas. En cambio, destaca que la verdadera palanca de cambio reside en la colaboración, en la gestión de la cadena de suministro y en la capacidad de integrar soluciones desarrolladas por otros. El progreso no es una tarea solitaria, sino un esfuerzo de todo el ecosistema.

2. La verdadera innovación es incremental, no radical.

La cultura popular está obsesionada con la «innovación disruptiva»: ideas revolucionarias que cambian las reglas del juego de la noche a la mañana. Sin embargo, en el sector de la construcción, la realidad es mucho más comedida. Slaughter (1998) clasificó la innovación en varias categorías según su grado de novedad, incluyendo «incremental» (pequeños cambios) y «radical» (cambios significativos).

La conclusión principal de múltiples estudios es que la innovación en la industria de la construcción es predominantemente incremental. El progreso no se basa en grandes saltos revolucionarios, sino en una base sólida de pequeñas mejoras continuas, ajustes de procesos y optimizaciones constantes. Reconocer estos pequeños pasos es fundamental para comprender cómo avanza realmente el sector de manera segura, probada y constante.

3. Para ser innovación, debe cumplir tres requisitos clave.

En un sector donde los procesos están en constante ajuste, es fácil confundir cualquier cambio con una innovación. Para evitar esta ambigüedad, el Manual de Oslo de la OCDE y Eurostat proporciona una definición de «innovación empresarial» que resulta particularmente útil y aplicable. Según este marco, para que algo se considere una verdadera innovación, debe cumplir tres condiciones:

  1. Debe ser un producto o un proceso de negocio nuevo o mejorado.
  2. Debe ser significativamente diferente de los productos o procesos anteriores de la empresa.
  3. Debe haber sido introducido en el mercado o puesto en uso por la empresa.

Tener una definición tan precisa es crucial. El tercer requisito, la implementación, actúa como un guardián que separa las ideas fugaces de la innovación empresarial genuina. No basta con tener una idea brillante; para que un cambio aporte valor real, debe ponerse a prueba en el mercado o integrarse en las operaciones de la empresa. Es este paso final el que transforma una sesión de lluvia de ideas en un verdadero motor de progreso.

4. Medir el impacto real implica descontar lo que «hubiera pasado de todos modos».

Medir el éxito de una innovación es un gran desafío, especialmente en el sector de la construcción. La complejidad inherente al sector —con su naturaleza específica para cada proyecto, la diversidad de grupos de interés, las operaciones in situ y las cadenas de suministro temporales— dificulta percibir y cuantificar el impacto. Aquí es donde entra en juego el concepto de «peso muerto»: el resultado que se habría producido de todos modos, incluso sin nuestra intervención.

Para capturar el verdadero valor, debemos aislar el efecto real de la innovación. La definición de impacto de Clark et al. (2004) lo resume a la perfección:

«La porción del resultado total que se produjo como resultado de la actividad de la empresa, por encima y más allá de lo que habría sucedido de todos modos».

Esta idea obliga a las empresas a ser mucho más críticas y honestas respecto del valor de sus innovaciones. Ya no basta con observar una mejora y atribuirla a un cambio reciente; ahora hay que demostrar que esa mejora no se habría producido de otro modo. Esa es la diferencia fundamental entre correlación y causalidad y el verdadero estándar para medir el impacto.

Conclusión: mirando al futuro de la construcción.

La innovación en este sector es más sutil, colaborativa e incremental de lo que se suele pensar. No se trata de grandes revoluciones tecnológicas, sino de una evolución constante, a menudo impulsada por socios externos y validada mediante una medición rigurosa de su impacto real.

Sabiendo que el verdadero progreso proviene de pequeños pasos y de fuentes externas, la pregunta clave es: ¿cómo podemos, como industria y sociedad, crear un entorno que identifique, mida y celebre mejor estas innovaciones a menudo ocultas que están construyendo nuestro futuro?

En este audio podéis escuchar una conversación interesante sobre este tema.

Este es un vídeo que resume bien las ideas expuestas.

Referencias:

Clark, C., Rosenzweig, W., Long, D., & Olsen, S. (2004). Double bottom line project report: Assessing social impact in double bottom line ventures.

López, S., & Yepes, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management. (In press).

López, S., & Yepes, V. (2020). Impact of R&D&I on the performance of Spanish construction companies. Advances in Civil Engineering, 2020(1), 7835231.

Pellicer, E., Yepes, V., Correa, C. L., & Alarcón, L. F. (2014). Model for systematic innovation in construction companies. Journal of Construction Engineering and Management, 140(4), B4014001.

Pellicer, E., Correa, C. L., Yepes, V., & Alarcón, L. F. (2012). Organizational improvement through standardization of the innovation process in construction firms. Engineering Management Journal, 24(2), 40–53.

Pries, F., & Dorée, A. (2005). A century of innovation in the Dutch construction industry. Construction Management and Economics, 23(6), 561–564.

Slaughter, E. S. (1998). Models of construction innovation. Journal of Construction Engineering and Management, 124(3), 226–231.

Tabatabaee, S. M. E., Iordanova, I., & Poirier, E. (2025). Assessing the Impact of Innovation in Construction: A Literature Review. En P. Zangeneh et al. (Eds.), Proceedings of the Canadian Society for Civil Engineering Annual Conference 2024, Volume 3, Lecture Notes in Civil Engineering 697 (págs. 131–142). Canadian Society for Civil Engineering.

Yepes, V., Pellicer, E., Alarcón, L. F., & Correa, L. C. (2016). Creative innovation in Spanish construction firms. Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, 142(1), 04015006.

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Cinco ideas revolucionarias de la «estrategia del océano azul» que cambiarán tu forma de ver los negocios.

Introducción: ¿Atrapado en un mar de competencia?

¿Sientes que tu negocio está en una lucha constante por la cuota de mercado? ¿Las guerras de precios y los márgenes de beneficio cada vez más reducidos marcan tu día a día? Si es así, es probable que estés navegando, por lo que los estrategas W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman un «océano rojo».

Esta metáfora describe el espacio de mercado conocido, donde las industrias y sus reglas del juego están perfectamente definidas. En estas aguas, las empresas compiten ferozmente por una demanda existente, tratando de superar a sus rivales para llevarse la mayor participación posible. A medida que el mercado se satura, la competencia a muerte tiñe el agua de sangre, dando lugar a un entorno de crecimiento limitado y utilidades decrecientes.

Pero ¿y si hubiera una alternativa? ¿Y si, en lugar de luchar por un trozo del pastel, pudieras crear uno completamente nuevo? Esa es la promesa del «océano azul»: la creación de espacios de mercado sin competencia, donde aún no existen las reglas del juego y la demanda se crea en lugar de disputarse.

A continuación, te presentamos las cinco ideas más impactantes del libro La estrategia del océano azul, que ofrecen un método sistemático para salir del océano rojo y navegar hacia un crecimiento rentable y sostenible.

1. Olvida a tus rivales: el objetivo es que la competencia sea irrelevante.

La primera idea puede resultar sorprendente: el objetivo de una buena estrategia no es vencer a la competencia, sino hacerla irrelevante. Mientras que la estrategia convencional se centra en la referenciación (benchmarking) y en superar a los rivales, la estrategia del océano azul propone un cambio de enfoque radical.

El contraste, basado en los principios del libro, es claro:

  • Estrategia del Océano Rojo:
    • Competir en el espacio existente del mercado.
    • Vencer a la competencia.
    • Explotar la demanda existente.
    • Elegir entre la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
  • Estrategia del Océano Azul:
    • Crear un espacio sin competencia en el mercado.
    • Hacer que la competencia pierda toda importancia.
    • Crear y capturar nueva demanda.
    • Romper la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Este cambio de mentalidad se resume a la perfección en una de las frases más célebres del libro:

«La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla».

Estratégicamente, este giro es poderoso porque desplaza el objetivo empresarial de un juego de suma cero, en el que la ganancia de una empresa es la pérdida de otra, a una lógica de creación de nuevo valor. En lugar de repartir una demanda limitada, el objetivo es aumentar el tamaño total del mercado.

2. Innovación en valor: el arte de ser diferente y más barato a la vez.

El pensamiento estratégico tradicional nos ha enseñado que las empresas deben tomar una decisión fundamental: o bien compiten por diferenciación, ofreciendo un mayor valor a un coste más alto, o bien compiten por bajo coste, ofreciendo un valor razonable a un coste menor. La estrategia de los océanos azules rompe esta disyuntiva con su piedra angular: la innovación en valor.

La innovación en valor consiste en buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo coste. No se trata de un simple avance tecnológico o de ser el primero en un mercado, sino de alinear la innovación con la utilidad para el comprador, el precio y la estructura de costes de la empresa.

Este concepto se materializa cuando se cuestiona en qué compite la industria. Al eliminar o reducir las variables que los clientes no valoran o que suponen un alto coste, la empresa consigue una estructura de costes inferior a la de sus competidores. Del mismo modo, al incrementar y crear nuevas fuentes de valor que la industria nunca antes había ofrecido, se genera una diferenciación radical. Es esta doble acción la que rompe la disyuntiva clásica y permite ofrecer un valor superior a un coste menor.

Este enfoque, que busca la diferenciación y el bajo coste de forma simultánea, no es solo una teoría elegante, sino que tiene un impacto medible y desproporcionado en los resultados del negocio, como demuestran las cifras del siguiente apartado.

3. El impacto real de los océanos azules (traducido en cifras).

Para quienes puedan pensar que crear nuevos mercados es una apuesta demasiado arriesgada, los autores presentan los resultados de un estudio sobre 108 lanzamientos de negocios que demuestran lo contrario. Los resultados son sorprendentes y revelan una clara asimetría entre el riesgo y la recompensa.

Las cifras hablan por sí solas:

  • Lanzamientos en océanos rojos (el 86 % del total) generaron solo el 62 % de los ingresos totales y un escaso 39 % de las utilidades.
  • Lanzamientos en océanos azules (14 % del total): generaron el 38 % de los ingresos y un impresionante 61 % de las utilidades totales.

Esta asimetría demuestra que, aunque la creación de océanos azules es menos frecuente, su impacto en la rentabilidad es desproporcionadamente alto. Aunque navegar en aguas competitivas puede parecer la opción más segura, las cifras indican que la verdadera oportunidad de crecimiento y rentabilidad se halla en la creación de nuevos espacios de mercado. Por tanto, la búsqueda de océanos azules se convierte en un imperativo estratégico.

4. Deja de obsesionarte con tus clientes y empieza a pensar en los «no clientes».

Las empresas tienden a centrarse en sus clientes actuales, tratando de segmentar el mercado de manera cada vez más precisa para satisfacer mejor sus preferencias. Para crear un océano azul y maximizar su tamaño, la estrategia propone hacer lo contrario: mirar más allá de la demanda existente y centrarse en los «no clientes».

Los autores identifican tres niveles de «no clientes» que representan un torrente de demanda potencial sin explotar:

  • Primer nivel: Personas que están próximas a convertirse en no clientes. Utilizan mínimamente la oferta actual mientras buscan algo mejor y están a la espera de dejar de ser clientes.
  • Segundo nivel: No clientes que rechazan conscientemente el mercado de la empresa. Han visto la oferta y han decidido no utilizarla.
  • Tercer nivel: No clientes inexplorados que jamás han contemplado la oferta de la empresa como una opción.

El caso del vino australiano Yellow Tail es un ejemplo perfecto. En lugar de competir con los conocedores del vino, se centraron en los no clientes: los bebedores de cerveza y cócteles. Este grupo se sentía intimidado por los aspectos del vino tradicional, como la compleja terminología enológica, el envejecimiento, los taninos y la sofisticación que rodeaba su consumo. Al identificar estos puntos de fricción, Yellow Tail creó un vino fácil de beber, accesible y divertido que eliminó o redujo sistemáticamente esas barreras, creando en su lugar «facilidad para beber» y «diversión y aventura», y abrió un océano azul masivo al convertir a los no bebedores de vino en nuevos clientes.

5. La herramienta para reconstruir tu mercado: eliminar, reducir, incrementar y crear.

La estrategia del océano azul no es un concepto abstracto, sino un proceso práctico y sistemático. Su principal herramienta para aplicar la innovación en valor es el esquema de las cuatro acciones, que desafía la lógica estratégica de una industria a través de cuatro preguntas clave:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
  • ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

El ejemplo más paradigmático es el Cirque du Soleil. En una industria del circo en declive, aplicaron este modelo para reinventar el entretenimiento en vivo.

  • Eliminó: las estrellas del circo, los espectáculos con animales, las concesiones en los pasillos y las pistas múltiples.
  • Redujo: la diversión, el humor, el suspense y el peligro.
  • Incrementó: un único escenario.
  • Creó: un tema, un ambiente refinado, múltiples producciones y música y danza artísticas.

Esta herramienta sistemática permite a cualquier empresa deconstruir la lógica de su sector y reconstruirla en una nueva curva de valor. Al responder a estas cuatro preguntas, una empresa puede visualizar un nuevo perfil estratégico que la diferencie radicalmente de la competencia, de modo que la comparación directa pierda sentido.

Conclusión: ¿cuál es tu océano azul?

La estrategia del océano azul es mucho más que una teoría empresarial: supone un cambio de mentalidad fundamental. Nos invita a pasar, de competir a crear, de dividir los mercados existentes a construirlos de nuevo. Demuestra que la creación de estos nuevos espacios no es fruto de la suerte o la genialidad, sino el resultado de un proceso estratégico, analítico y sistemático que cualquier organización puede llevar a cabo.

La próxima vez que te sientas atrapado en las sangrientas aguas de la competencia, detente y hazte una pregunta: ¿qué reglas «inquebrantables» de tu sector podrías empezar a cuestionar hoy mismo para descubrir tu propio océano azul?

En este audio se mantiene una conversación interesante sobre este tema.

El siguiente vídeo sintetiza bien las ideas más importantes de la estrategia del océano azul.

Os dejo un vídeo de Polimedia en el que el profesor Jordi Joan Mauri Castelló nos explica este concepto. Espero que os resulte útil.

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Discurso de apertura en el evento Innotransfer “Infraestructuras resilientes frente a eventos climáticos extremos”

Os anuncio que el próximo miércoles, 28 de mayo de 2025, tendré la oportunidad de dar el discurso de apertura en el evento, presencial y en línea, Innotransfer “Infraestructuras resilientes frente a eventos climáticos extremos” centrada en los ámbitos de carreteras, ferrocarriles e infraestructuras hidráulicas, dentro del programa INNOTRANSFER, dedicado a facilitar conexión entre demandantes y oferentes de soluciones innovadoras en la Comunitat Valenciana. Este año, en particular, estamos enfocando estos eventos a necesidades puestas de manifiesto con la DANA.

En los últimos años, la frecuencia e intensidad de los fenómenos meteorológicos extremos han aumentado de manera sostenida. Episodios como lluvias torrenciales, vientos huracanados, tornados, olas de calor y frío o temporales marítimos han provocado un incremento de las catástrofes naturales asociadas, incluyendo inundaciones, destrucción y regresión litoral, incendios forestales y sequías prolongadas.

Esta tendencia, impulsada por el cambio climático, plantea un desafío creciente que exige soluciones innovadoras en el diseño de infraestructuras resilientes. Estas infraestructuras deben abarcar la planificación y construcción de carreteras, infraestructuras hidráulicas y redes de transporte ferroviario, garantizando no solo la resistencia ante situaciones críticas, sino también la capacidad de minimizar daños y asegurar una rápida recuperación.

En la Comunitat Valenciana, esta necesidad es especialmente relevante debido al incremento de fenómenos climáticos extremos como las DANAs (Depresiones Aisladas en Niveles Altos). La jornada tiene como objetivo abordar el desarrollo de infraestructuras urbanas y rurales capaces de adaptarse al clima cambiante, reduciendo el impacto negativo en la población y en los recursos económicos locales.

Esta jornada Innotransfer reunirá a expertos, empresas e instituciones para explorar soluciones innovadoras en infraestructuras resilientes, aprovechando el potencial de la Compra Pública de Innovación como herramienta clave para facilitar su adopción por parte de las Administraciones Públicas. Dichas propuestas han sido identificadas por la Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI), parque científico de la Universitat Politècnica de València (UPV).

El objetivo de la jornada es crear oportunidades de colaboración y un networking de alto impacto entre los diferentes actores del ecosistema valenciano de innovación, fomentando el desarrollo conjunto de proyectos de I+D+i de alto impacto.

La participación en el evento es gratuita, y se puede hacer accediendo al siguiente enlace: https://innotransfer.org/evento/infraestructuras-resilientes-frente-a-eventos-climaticos-extremos/

Os dejo el programa, por si os interesa.

Ya está disponible la norma UNE-EN ISO 56001:2024

La nueva norma ISO 56001, que establece un sistema de gestión de la innovación, ya está disponible. Esta norma es útil tanto para las organizaciones que ya cuentan con la certificación AENOR en gestión de la innovación como para aquellas que inician este proceso. La ISO 56001 facilita la migración desde la norma UNE 166002, con la que comparte más del 90 % de los requisitos, lo que permite una transición fluida. Las organizaciones tienen de plazo hasta enero de 2028 para realizar esta migración.

La certificación ISO 56001 no solo optimiza la gestión de la innovación, sino que también mejora la competitividad, eficiencia y sostenibilidad de las empresas. AENOR ha liderado el desarrollo de esta norma a nivel internacional, habiendo emitido ya más de 700 certificados en varios países.

La norma ISO 56001 introduce un nuevo enfoque respecto a la UNE 166002:2021, especialmente en lo que respecta a la definición y el alcance de la innovación. Mientras que la UNE 166002 abarcaba la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), la ISO 56001 se centra únicamente en la innovación, integrando la investigación y el desarrollo dentro de este concepto.

El nuevo enfoque de innovación se orienta hacia la creación y redistribución de valor, entendido como las ganancias derivadas de la satisfacción de necesidades y expectativas, lo que incluye aspectos como ingresos, ahorros, productividad, sostenibilidad y satisfacción.

La principal novedad del sistema de gestión de la innovación de la ISO 56001 es su enfoque estratégico para planificar los procesos, en lugar de imponer una gran cantidad de requisitos. Las organizaciones deben tener en cuenta aspectos como las cuestiones internas y externas, los requisitos de las partes interesadas y los riesgos y oportunidades al planificar el sistema.

Otra novedad importante es la jerarquía establecida en la ISO 56001 para los niveles de gestión: intención > política > estrategia > objetivos > indicadores, en contraste con la jerarquía de la UNE 166002: visión > estrategia > política > objetivos > indicadores.

La razón de este enfoque es que un sistema de gestión de la innovación opera en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Según los requisitos de la norma ISO 56001, las relaciones entre estos niveles se describen de la siguiente manera:

  • Intención de innovación (Cláusula 4): En el nivel estratégico, define el alcance del sistema de gestión y establece la base para la estrategia de innovación.
  • Alcance (Cláusula 4): Determina los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la innovación.
  • Política de innovación (Cláusula 5): Proporciona un marco para definir la estrategia y los objetivos de innovación. Esta política puede complementar otras políticas del sistema de gestión de la organización.
  • Estrategia de innovación (Cláusula 5): Basada en la intención de innovación, está alineada con la política de innovación y establece los objetivos estratégicos, creando el marco para definir los objetivos tácticos y las carteras de innovación.
  • Objetivos de innovación (Cláusula 6): A nivel táctico, deben ser coherentes con la política y la estrategia de innovación.
  • Carteras de innovación (Cláusula 6): Alineadas con la estrategia y los objetivos de innovación, consisten en un conjunto de iniciativas de innovación.
  • Iniciativas de innovación (Cláusula 8): Se desarrollan a nivel operativo.
  • Procesos de innovación (Cláusula 8): También establecidos a nivel operativo, son flexibles y adaptables para ejecutar las iniciativas de innovación.

Ventajas de implementar la ISO 56001

Las organizaciones que implementen y certifiquen un Sistema de Gestión de la Innovación según la Norma ISO 56001 disfrutarán de numerosos beneficios. A continuación, se detallan las principales ventajas:

  • Mejora de la capacidad de innovación: La norma ISO 56001 proporciona una estructura clara y procesos definidos que permiten gestionar la innovación de manera sistemática. Esto facilita la flexibilidad y adaptabilidad, y ayuda a las organizaciones a responder rápidamente a los cambios del mercado y a aprovechar nuevas oportunidades.
  • Aumento de la eficiencia y eficacia: Al implementar esta norma, se optimizan los recursos, ya que se garantiza su uso eficiente y orientado a actividades innovadoras. Además, fomenta la gestión proactiva de la incertidumbre y los riesgos, lo que reduce significativamente las posibilidades de fracaso en proyectos de innovación.
  • Fomento de una cultura de innovación: La adopción de la ISO 56001 fomenta comportamientos innovadores, como la exploración, la colaboración y la experimentación dentro de la organización. Además, motiva al personal y genera un entorno donde se valoran y apoyan las ideas innovadoras, lo que fortalece el compromiso de los empleados.
  • Mejora de la competitividad: Al fomentar la innovación, esta norma no solo mejora la competitividad de la organización, sino que también aumenta su capacidad para adaptarse a un entorno en constante cambio. La norma facilita la creación de productos, servicios y procesos innovadores que diferencian a la organización del resto en el mercado, lo que le otorga una ventaja competitiva. También permite adaptarse de manera efectiva a las demandas y tendencias del mercado, lo que garantiza una mejor respuesta a las necesidades de los clientes.
  • Creación de valor: La implementación de la ISO 56001 contribuye a generar valor financiero y no financiero a través de soluciones innovadoras. Además, garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la organización al integrar la innovación en su estrategia empresarial.
  • Mejora de la gestión del conocimiento: Esta norma fomenta la explotación del conocimiento mediante la utilización de fuentes internas y externas para generar y aprovechar información. Además, establece enfoques efectivos para gestionar el conocimiento necesario para impulsar la innovación.
  • Integración con otros sistemas de gestión: La norma ISO 56001 es compatible con otros sistemas de gestión, como el de calidad (ISO 9001). Esto facilita una integración coherente y eficiente, y permite una gestión más holística de las operaciones organizativas.
  • Mejora continua: La norma fomenta la evaluación continua del rendimiento del sistema de gestión de la innovación y promueve la implementación de mejoras basadas en los resultados obtenidos. De este modo, se garantiza un progreso constante hacia la excelencia en innovación.
  • Certificación y reconocimiento: La certificación conforme a la ISO 56001 otorga credibilidad y reconocimiento, y demuestra el compromiso de la organización con la innovación. Además, aumenta la confianza de clientes, inversores y otras partes interesadas en la capacidad de la organización para innovar de manera efectiva.

En resumen, la ISO 56001 no solo mejora la capacidad de innovación, sino que también fortalece la competitividad, la eficiencia y la cultura de innovación dentro de las organizaciones, garantizando su sostenibilidad y éxito en un mercado dinámico.

9 beneficios de la gestión de la innovación con la ISO 56001. https://revista.aenor.com/408/beneficios-de-la-gestion-de-la-innovacion-con-la-nueva-iso-5.html#msdynttrid=u5uhfJbvbt2_jFR9qdSsTWyES9PhHwzzZA9G0gvVxWY

El presente informe analiza en profundidad la norma UNE-EN ISO 56001:2024, que establece los requisitos para un sistema de gestión de la innovación. A continuación, se desarrolla detalladamente su contenido según sus principales apartados.

Contexto de la organización

La norma exige que la organización comprenda su entorno interno y externo, incluidos los factores políticos, económicos, tecnológicos, sociales, legales y ambientales que puedan afectar a su capacidad para gestionar la innovación. Este análisis implica identificar riesgos, oportunidades y cuestiones relevantes que puedan influir en sus actividades.

Los factores externos incluyen condiciones políticas y legislativas, dinámicas del mercado, desarrollo tecnológico, cambios sociales, impacto ambiental y regulaciones gubernamentales. Una comprensión adecuada permite a la organización anticiparse a tendencias, identificar amenazas y descubrir nuevas oportunidades para innovar. Por ejemplo, cambios en la legislación medioambiental pueden fomentar el desarrollo de productos sostenibles.

En cuanto a los factores internos, se incluyen elementos como la cultura organizativa, la estructura jerárquica, los recursos disponibles, la experiencia acumulada y los procesos internos. La organización debe evaluar sus capacidades y limitaciones para determinar su nivel de preparación para la innovación. Un equipo bien capacitado y una cultura abierta a nuevas ideas son esenciales para facilitar la adopción de innovaciones.

También se subraya la necesidad de comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que pueden incluir clientes, empleados, proveedores, socios estratégicos y reguladores. Identificar sus intereses permite diseñar soluciones que generen valor y fortalezcan las relaciones comerciales.

Determinar el propósito de la innovación implica establecer metas claras sobre lo que se espera lograr a través de actividades innovadoras. Este propósito debe reflejarse en una declaración estratégica y estar respaldado por la alta dirección.

Por último, definir el alcance del sistema de gestión de la innovación implica delimitar las áreas de aplicación. Esto incluye identificar los procesos, productos, servicios y ubicaciones relevantes. El alcance debe documentarse formalmente y revisarse periódicamente para garantizar su pertinencia y alineación con los objetivos de la organización.

Liderazgo

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso mediante la definición de una política de innovación clara y alineada con la estrategia empresarial. Este compromiso incluye establecer una visión y objetivos estratégicos de innovación, garantizar recursos adecuados y fomentar una cultura organizativa que valore la innovación.

La alta dirección es responsable de integrar los requisitos del sistema de gestión de la innovación en todos los procesos de la organización. Debe establecer estructuras organizativas que permitan la colaboración, la toma de decisiones efectiva y el desarrollo de capacidades clave. El liderazgo implica delegar responsabilidades y empoderar a equipos y personas clave para desarrollar y gestionar iniciativas de innovación.

La comunicación efectiva es un aspecto esencial. La alta dirección debe comunicar la importancia de la innovación a todos los niveles de la organización y garantizar que los empleados comprendan los objetivos, la estrategia y su contribución individual. Esto incluye promover la transparencia, compartir información relevante y establecer mecanismos de retroalimentación.

Además, el liderazgo incluye la gestión del cambio. La alta dirección debe preparar a la organización para adaptarse a cambios internos y externos, fomentando la flexibilidad y la resiliencia. Debe fomentar un entorno que valore la toma de riesgos calculados y la experimentación controlada.

La promoción de una cultura de innovación es otro aspecto fundamental. Esto implica desarrollar valores organizativos que apoyen la creatividad, la apertura al cambio y el aprendizaje continuo. Se espera que la alta dirección actúe como modelo a seguir, demostrando un compromiso visible con la innovación mediante su participación activa en proyectos clave y la asignación de incentivos y reconocimientos adecuados.

Por último, se debe establecer una política de innovación formal que exprese claramente el compromiso de la organización con el desarrollo de nuevas ideas, la mejora continua y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Esta política debe estar documentada, comunicada y revisada periódicamente para garantizar su relevancia y eficacia.

Planificación

La planificación es un pilar fundamental para implementar un sistema de gestión de la innovación eficaz. Implica identificar riesgos y oportunidades, establecer objetivos claros y definir estrategias para alcanzarlos.

  • Identificación y gestión de riesgos y oportunidades: La organización debe realizar un análisis en profundidad de los riesgos y oportunidades relacionados con la innovación. Esto incluye factores internos, como los recursos disponibles y las capacidades técnicas, y factores externos, como los cambios en el mercado, las regulaciones y los avances tecnológicos. La gestión proactiva permite mitigar riesgos potenciales y aprovechar oportunidades emergentes.
  • Establecimiento de objetivos de innovación: Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos (SMART). Deben alinearse con la estrategia general de la organización y abarcar todos los niveles funcionales. Los objetivos estratégicos marcan la dirección general, mientras que los tácticos y operativos detallan acciones específicas.
  • Desarrollo de estrategias y planes de acción: Para cada objetivo, la organización debe desarrollar planes detallados que incluyan los recursos necesarios, los responsables, los plazos y las métricas de éxito. Es crucial establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para hacer un seguimiento del progreso. Los planes deben ser flexibles y adaptables a cambios en el entorno.
  • Gestión de carteras de innovación: La gestión de carteras permite priorizar proyectos en función de criterios como la viabilidad técnica, el impacto potencial, el coste y la alineación estratégica. El portafolio debe ser equilibrado y considerar proyectos a corto, medio y largo plazo, con distintos niveles de riesgo e innovación disruptiva.

Apoyo

El éxito del sistema de gestión de la innovación depende de la provisión adecuada de recursos y del apoyo continuo por parte de la organización. Este apartado detalla los elementos clave que deben estar disponibles para garantizar el funcionamiento eficaz del sistema.

  • Recursos humanos: Para gestionar la innovación de manera efectiva, es necesario contar con un equipo cualificado y capacitado. La organización debe proporcionar formación continua para desarrollar habilidades técnicas, creativas y de gestión. El personal debe estar motivado y comprometido con políticas de incentivos, reconocimiento y planes de carrera.
  • Infraestructura y tecnología: Es indispensable contar con instalaciones físicas adecuadas y plataformas tecnológicas avanzadas que permitan desarrollar, implementar y gestionar iniciativas innovadoras. Esto incluye laboratorios, oficinas creativas y herramientas de gestión de proyectos.
  • Financiación y recursos económicos: Es fundamental contar con financiación acorde con los objetivos estratégicos de innovación. La financiación debe estar garantizada y ser acorde con los objetivos estratégicos de innovación. La asignación presupuestaria debe cubrir la investigación, el desarrollo, las pruebas y la comercialización de productos o servicios innovadores.
  • Gestión del conocimiento: La creación, el almacenamiento y la difusión del conocimiento son esenciales. Deben crearse sistemas para capturar lecciones aprendidas y buenas prácticas. El uso de plataformas digitales facilita la gestión de la información crítica.
  • Propiedad intelectual y cumplimiento legal: Es imprescindible proteger los derechos de propiedad intelectual mediante patentes, marcas y derechos de autor. La organización debe garantizar el cumplimiento de todas las normativas legales aplicables para evitar riesgos jurídicos.

Operación

Este apartado se centra en la ejecución de los procesos relacionados con la gestión de la innovación, que abarca desde la generación de ideas hasta la implementación de soluciones.

  • Gestión de iniciativas: Las iniciativas de innovación deben gestionarse mediante proyectos estructurados de manera adecuada. Esto implica definir objetivos claros, asignar recursos adecuados y establecer responsables para cada tarea.
  • Procesos de innovación: Los procesos de innovación incluyen la identificación de oportunidades, el desarrollo de conceptos, la validación de soluciones y su posterior implementación. Cada etapa debe estar documentada y ser objeto de un seguimiento constante.
  • Desarrollo y pruebas: Las soluciones innovadoras deben pasar por fases de desarrollo técnico y pruebas piloto para garantizar su viabilidad antes de implementarse por completo. Para ello, se realizan simulaciones, se crean prototipos y se ejecutan ensayos controlados.
  • Comercialización y lanzamiento: El proceso de innovación culmina con la comercialización de productos o servicios desarrollados. La estrategia de lanzamiento debe incluir análisis de mercado, marketing y distribución para maximizar su impacto.
  • Control: El rendimiento de las iniciativas debe controlarse de manera continua mediante indicadores clave de rendimiento (KPI). Así se pueden realizar ajustes y mejorar los resultados obtenidos.

Evaluación del rendimiento

La evaluación del rendimiento es un componente esencial para garantizar la sostenibilidad y la eficacia del sistema de gestión de la innovación. Implica medir, analizar y revisar los resultados obtenidos.

  • Auditorías internas: Las auditorías internas deben realizarse periódicamente para verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma. Esto incluye revisar procesos, proyectos y resultados obtenidos, identificando desviaciones y proponiendo acciones correctivas.
  • Indicadores clave de rendimiento: Para evaluar el rendimiento de las iniciativas de innovación, es necesario definir y utilizar indicadores clave. Entre estos indicadores se incluyen el número de proyectos completados, la tasa de éxito de los lanzamientos, el retorno de la inversión (ROI) y la satisfacción de los clientes.
  • Revisión por parte de la alta dirección: La alta dirección debe llevar a cabo revisiones periódicas para analizar los avances del sistema de gestión de la innovación. Esto implica evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, identificar áreas de mejora y redefinir políticas y estrategias en función de los resultados obtenidos.
  • Análisis de resultados y mejoras continuas: Los resultados deben analizarse de manera integral, teniendo en cuenta tanto los éxitos como los fracasos. Las lecciones aprendidas deben documentarse para optimizar futuros procesos. La mejora continua debe ser un principio rector que guíe la evolución del sistema.

Mejora

Según la norma UNE-EN ISO 56001:2024, el proceso de mejora constituye un pilar central en la gestión de la innovación. Este proceso implica una revisión constante y sistemática de los procesos, los resultados y las estrategias implementadas. Su objetivo es incrementar la efectividad, adaptarse a nuevas condiciones del entorno y potenciar la capacidad innovadora de la organización.

  • Identificación de áreas de mejora: Para ello, la organización debe realizar un análisis continuo de sus procesos y resultados para identificar posibles áreas de mejora. Este análisis incluye el seguimiento de indicadores clave de rendimiento, la revisión de proyectos concluidos y la retroalimentación de las partes interesadas. Además, las auditorías internas y externas son fundamentales para detectar debilidades y oportunidades de crecimiento.
  • Gestión de no conformidades: La gestión de no conformidades se centra en la identificación, el registro y el tratamiento de desviaciones respecto a los estándares establecidos. La gestión de no conformidades consiste en identificar, registrar y tratar las desviaciones respecto a los estándares establecidos. Para ello, la organización debe contar con procedimientos que permitan analizar las causas raíz de las no conformidades, establecer acciones correctivas y prevenir su recurrencia.
  • Acciones correctivas y preventivas: Es fundamental implementar acciones correctivas para abordar los problemas identificados y minimizar su impacto negativo. Del mismo modo, las acciones preventivas buscan anticiparse a posibles problemas antes de que ocurran. Ambas deben estar documentadas, asignadas a responsables específicos y sujetas a plazos de ejecución para garantizar su cumplimiento y efectividad.
  • Evaluación de la eficacia de las mejoras: Es fundamental evaluar la eficacia de las mejoras implementadas. Para ello, la organización debe establecer métricas y realizar un seguimiento periódico para verificar si las acciones han logrado los resultados esperados. Esto permite ajustar estrategias y tomar decisiones informadas para futuras mejoras.
  • Revisión de la alta dirección: La alta dirección debe revisar regularmente el sistema de gestión de la innovación, considerando los resultados de auditorías, análisis de indicadores y retroalimentación de las partes interesadas. Esta revisión debe incluir la definición de nuevas metas, la reasignación de recursos y la actualización de políticas y procedimientos.
  • Innovación continua: La mejora debe ser entendida como un proceso continuo e integrado en la cultura organizacional. Esto implica fomentar un entorno donde la innovación sea un valor compartido y promover una actitud proactiva hacia el cambio y la búsqueda constante de soluciones creativas.
  • Lecciones aprendidas y gestión del conocimiento: Es esencial registrar y analizar las lecciones aprendidas de cada proyecto de innovación. La gestión del conocimiento permite capitalizar estas experiencias y aplicarlas a futuras iniciativas, reduciendo errores y potenciando el éxito en nuevos desarrollos.
  • Impulso de una cultura de mejora: Para lograr una mejora sostenida, la organización debe promover una cultura donde todos los niveles estén comprometidos con el aprendizaje continuo y la optimización de procesos. Esto incluye programas de formación, talleres de creatividad y espacios de intercambio de ideas.

Conclusión

La norma UNE-EN ISO 56001:2024 establece un enfoque integral para la gestión de la mejora en el contexto de la innovación. Su correcta aplicación permite a las organizaciones adaptarse a un entorno dinámico, ser más competitivas y generar valor sostenible a largo plazo.

Os paso un par de vídeos sobre los beneficios de la innovación con la nueva ISO 56001.

También os dejo un extracto de la norma.

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