Ecuaciones estructurales aplicadas a la gestión del conocimiento. La perspectiva del estudiante.

Acaban de publicarnos un artículo en el International Journal of Environmental Research and Public Health, revista indexada en el JCR. Se trata de una aproximación innovadora a la gestión del conocimiento desde la perspectiva de los estudiantes de postgrado. El trabajo se enmarca dentro del proyecto de investigación HYDELIFE que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València.

La capacidad de compartir conocimientos se considera uno de los componentes más relevantes de la gestión del conocimiento. Por otra parte, existen pocas pruebas empíricas que indiquen cómo valoran los futuros recursos humanos del sector de la construcción, la riqueza de compartir conocimientos y la riqueza de su comportamiento innovador. Los propósitos de este estudio son (1) determinar qué facilitadores, desde el punto de vista de los estudiantes de máster relacionados con la ingeniería y la gestión de la construcción en España, influyen más sustancialmente en la capacidad de compartir conocimiento; (2) comprobar si la capacidad de compartir conocimiento (KS) influye positivamente en el comportamiento innovador (IB); y (3) demostrar si el clima de innovación organizacional (OIC) es un factor que modera la relación entre KS e IB. En esta investigación, hemos propuesto un modelo teórico y probado empíricamente el modelo en una muestra de 253 estudiantes de máster en universidades públicas de España. Los resultados apoyan el modelo propuesto, y la evaluación del modelo de ecuaciones estructurales (SEM) sugiere que, entre todos los facilitadores de la KS, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) destacan entre los demás facilitadores y tienen una influencia más significativa en la KS. Además, la investigación halló una correlación directa entre la SK y la BI y vínculos causales entre las TIC y la BI.

Abstract:

The capability to share knowledge is considered one of the most relevant components of knowledge management. Moreover, there is little empirical evidence indicating how future human resources in the construction industry value the richness of knowledge sharing and the richness of their innovative behavior. The purposes of this study are (1) to determine which facilitators, from the point of view of master’s degree students related to engineering and construction management in Spain, most substantially influence knowledge-sharing capability; (2) to test whether knowledge-sharing capability (KS) positively influences innovative behavior (IB); and (3) demonstrating whether organizational innovation climate (OIC) is a factor that moderates the relationship between KS and IB. In this research, we have proposed a theoretical model and empirically tested the model in a sample of 253 master’s degree students in public universities in Spain. The findings support the proposed model, and the structural equation modeling (SEM) evaluation suggests that among all the facilitators of KS, information and communication technologies (ICT) stand out among the other facilitators and have a more significant influence on KS. Furthermore, the research found a direct correlation between KS and IB and causal links between OIC and IB.

Keywords:

Knowledge sharing capability; knowledge sharing facilitators; innovative behavior; Innovation climate; graduate students; SEM

Reference:

YEPES, V.; LOPEZ, S. (2023). The Knowledge sharing capability in innovative behavior: A SEM approach from graduate students’ insights. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(2):1284. DOI:10.3390/ijerph20021284

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¿Cuántas obras puede atender un jefe de grupo? ¿Y cuántos tajos un encargado?

https://www.flickr.com/photos/prefecturaguayas/15207218668

Si a un jefe de grupo experimentado le preguntamos cuántas obras puede llevar simultáneamente, vamos a obtener respuestas de todo tipo. Dirá que es función del tipo de obra, de la experiencia de los equipos que trabajan en cada una de ellas, de los costes y de los plazos. Incluso te contestaría que depende de su capacidad de aguante y de las horas que le dedique a esta tarea. La misma pregunta se podría plantear en el caso de un encargado de obra y el número de tajos que puede supervisar sin que la obra llegue a ser un caos.

Se trata de un problema complejo, incluso algunos dirían que subjetivo. Sin embargo, quisiera aportar un pequeño esquema conceptual donde se puede realizar una aproximación al problema teniendo en cuenta la necesidad de supervisión de cada obra, del número de horas que se trabajan diariamente, de la producción de cada tajo y de los costes económicos que implica la dirección de los equipos. Veamos entonces cómo plantearlo.

En ocasiones es necesario prestar servicio a un equipo que se queda fuera de servicio de forma imprevista y aleatoria. En estos casos no se conoce cuándo se debe proporcionar servicio o cuánto tiempo dura el servicio a dicho equipo. Debemos utilizar las leyes de probabilidad para determinar el número de unidades de servicio de apoyo que deben estar disponibles para evitar esperas innecesarias.

Una aproximación de la probabilidad de que 0, 1, 2, …., n equipos se queden fuera de servicio se puede estimar con la distribución binomial. De esta forma, la probabilidad de que se queden m equipos fuera de servicio de un conjunto de n, siendo p la probabilidad de estar fuera de servicio y q = 1 – p, la de que estén en operación, sería la siguiente:

De esta forma, se puede determinar el porcentaje del tiempo en las que algunos equipos van a permanecer fuera de servicio y el tiempo perdido resultante.

Para aclarar estos conceptos, os resuelvo un problema donde se trata de averiguar si es rentable, para un caso determinado, contratar a más encargados de obra para conseguir que un conjunto de equipos de encofradores se encuentren trabajando lo máximo posible. Este es uno de los casos estudiados en el “Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción”. Espero que os sea de interés.

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Referencias:

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 166 pp. Ref. 402. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.;

Curso en línea de “Gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción”

La Universitat Politècnica de València, en colaboración con la empresa Ingeoexpert, ha elaborado un Curso online sobre “Gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción”.

El curso, totalmente en línea, se desarrollará en 6 semanas, con un contenido de 75 horas de dedicación del estudiante. Empieza el 13 de junio de 2022 y termina el 25 de julio de 2022. Hay plazas limitadas.

Toda la información la puedes encontrar en esta página: https://ingeoexpert.com/cursos/curso-de-gestion-de-costes-y-produccion-de-la-maquinaria-empleada-en-la-construccion/

Os paso un vídeo explicativo y os doy algo de información tras el vídeo.

Este es un curso básico sobre la gestión de los costes y la producción de los equipos y maquinaria empleada en la construcción, tanto en obras civiles y de edificación. Se trata de un curso que no requiere conocimientos previos especiales y está diseñado para que sea útil a un amplio abanico de profesionales con o sin experiencia, estudiantes de cualquier rama de la construcción, ya sea universitaria o de formación profesional. Además, el aprendizaje se ha escalonado para que el estudiante pueda profundizar en aquellos aspectos que les sea de interés mediante documentación complementaria y enlaces de internet a vídeos, catálogos, etc.

En este curso aprenderás los conceptos básicos sobre la gestión de la producción, la selección económica de los bienes de equipo, los costes de propiedad y operación de la maquinaria, su amortización, la disponibilidad y fiabilidad de los equipos, el mantenimiento y reparación, los parques de maquinaria y la gestión de instalaciones, almacenes e inventarios, el estudio del trabajo y la productividad, las políticas de incentivos, métodos de medición del trabajo y la producción de equipos de máquinas. El curso se centra especialmente en la comprensión de los fundamentos básicos que gobiernan la gestión de los costes y la producción de los equipos, mostrando especial atención a la maquinaria pesada de movimientos de tierras y compactación. Es un curso de espectro amplio que incide en el conocimiento de los fundamentos de la ingeniería de la producción. Resulta de especial interés desarrollar el pensamiento crítico del estudiante en relación con la selección de los métodos y técnicas empleadas en la gestión de los costes y el rendimiento de la maquinaria en casos concretos. El curso trata llenar el hueco que deja la bibliografía habitual, donde no se profundiza en el coste y la producción de conjuntos de equipos. Además, el curso está diseñado para que el estudiante pueda ampliar por sí mismo la profundidad de los conocimientos adquiridos en función de su experiencia previa o sus objetivos personales o de empresa.

El contenido del curso se organiza en 30 lecciones, que constituyen cada una de ellas una secuencia de aprendizaje completa. Además, se entregan 75 problemas resueltos que complementan la teoría estudiada en cada lección. La dedicación aproximada para cada lección se estima en 2-3 horas, en función del interés del estudiante para ampliar los temas con el material adicional. Al finalizar cada unidad didáctica, el estudiante afronta una batería de preguntas cuyo objetivo fundamental es afianzar los conceptos básicos y provocar la duda o el interés por aspectos del tema abordado. Al final se han diseñado tres unidades adicionales para afianzar los conocimientos adquiridos a través del desarrollo de casos prácticos, donde lo importante es desarrollar el espíritu crítico y su capacidad para resolver problemas reales. Por último, al finalizar el curso se realiza una batería de preguntas tipo test cuyo objetivo es conocer el aprovechamiento del estudiante, además de servir como herramienta de aprendizaje.

El curso está programado para 75 horas de dedicación por parte del estudiante. Se pretende un ritmo moderado, con una dedicación semanal en torno a las 10-15 horas, dependiendo de la profundidad requerida por el estudiante, con una duración total de 6 semanas de aprendizaje.

Objetivos

Al finalizar el curso, los objetivos de aprendizaje básicos son los siguientes:

  1. Comprender la utilidad y las limitaciones de las técnicas actuales para la gestión de costes y producción de los equipos de máquinas empleados para la construcción
  2. Evaluar y seleccionar la maquinaria atendiendo a criterios económicos y técnicos
  3. Conocer la gestión de los sistemas de almacenamiento de materiales en obra y los parques de maquinaria
  4. Aplicar las técnicas de estudios de métodos y medición del trabajo para mejorar la eficiencia de los equipos
  5. Aplicar técnicas de aprendizaje e incentivos a la producción para mejorar la productividad

Programa

  • – Lección 1. Mecanización de las obras
  • – Lección 2. Adquisición y renovación de la maquinaria
  • – Lección 3. La depreciación de los equipos y su vida económica
  • – Lección 4. Selección de máquinas y equipos
  • – Lección 5. La estructura del coste
  • – Lección 6. Costes de propiedad de las máquinas
  • – Lección 7. Costes de operación de las máquinas
  • – Lección 8. Fondo horario y disponibilidad de los equipos
  • – Lección 9. Fiabilidad de los equipos
  • – Lección 10. Mantenimiento y reparación de los equipos
  • – Lección 11. Instalación y organización interna de la obra
  • – Lección 12. Parques de maquinaria y gestión de inventarios
  • – Lección 13. Constructividad y constructibilidad
  • – Lección 14. Estudio del trabajo y productividad
  • – Lección 15. Los incentivos a la productividad en la construcción
  • – Lección 16. Estudio de métodos
  • – Lección 17. Medición del trabajo
  • – Lección 18. La curva de aprendizaje en la construcción
  • – Lección 19. Ciclo de trabajo y factor de acoplamiento
  • – Lección 20. Producción de los equipos
  • – Lección 21. Composición y clasificación de suelos
  • – Lección 22. Movimiento de tierras y factor de esponjamiento
  • – Lección 23. Producción de los buldóceres
  • – Lección 24. Producción de las cargadoras
  • – Lección 25. Producción de las motoniveladoras
  • – Lección 26. Producción de las mototraíllas
  • – Lección 27. Producción de las retroexcavadoras
  • – Lección 28. Producción de las dragalinas
  • – Lección 29. Producción de los equipos de acarreo
  • – Lección 30. Producción de los compactadores
  • – Supuesto práctico 1.
  • – Supuesto práctico 2.
  • – Supuesto práctico 3.
  • – Batería de preguntas final

Profesorado

Víctor Yepes Piqueras

Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Universitat Politècnica de València

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos (1982-1988). Número 1 de promoción (Sobresaliente Matrícula de Honor). Especialista Universitario en Gestión y Control de la Calidad (2000). Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, Sobresaliente “cum laude”. Catedrático de Universidad en el área de ingeniería de la construcción en la Universitat Politècnica de València y profesor, entre otras, de las asignaturas de Procedimientos de Construcción en los grados de ingeniería civil y de obras públicas. Su experiencia profesional se ha desarrollado como jefe de obra en Dragados y Construcciones S.A. (1989-1992) y en la Generalitat Valenciana como Director de Área de Infraestructuras e I+D+i (1992-2008). Ha sido Director Académico del Máster Universitario en Ingeniería del Hormigón (2008-2017), obteniendo durante su dirección la acreditación EUR-ACE para el título. Profesor Visitante en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Investigador Principal en 5 proyectos de investigación competitivos. Ha publicado más de un centenar artículos en revistas indexadas en el JCR. Autor de 8 libros, 22 apuntes docentes y más de 250 comunicaciones a congresos. Ha dirigido 14 tesis doctorales, con 4 más en marcha. Sus líneas de investigación actuales son las siguientes: (1) optimización sostenible multiobjetivo y análisis del ciclo de vida de estructuras de hormigón, (2) toma de decisiones y evaluación multicriterio de la sostenibilidad social de las infraestructuras y (3) innovación y competitividad de empresas constructoras en sus procesos.

Referencias:

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 157 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5. Ref. 402.

La medida de la productividad en las empresas constructoras

La productividad constituye uno de los elementos determinantes en la competitividad de cualquier empresa, y sobre todo de aquellas dedicadas a la construcción. Ello se debe al elevado margen de mejora que tiene esta actividad económica. De ello ya hemos hablado en varios artículos en este blog.

Recordemos que este concepto se define como la relación entre la producción y la cantidad de recursos consumidos en un periodo. Al tratarse de un concepto técnico, y no financiero, tanto la producción como los recursos se deben medir en unidades físicas.

Si existe un solo tipo de producto y de recurso, es sencillo calcular este ratio. Pero en una empresa nos interesa la productividad global, que es la relación entre su producción total, de todos sus productos, y el conjunto de factores empleados para conseguirla. Se hace notar que las unidades son heterogéneas, tanto en los productos como en los recursos. Para solucionar el problema, se deben valorar en unidades monetarias.

Al ser la productividad una medida técnica, ésta no se ve influenciada por la variación de precios en un periodo. Por eso es necesario que la productividad se pueda comparar de un periodo a otro, sin que las variaciones de los precios de productos y recursos interfieran en los resultados.

Para medir la productividad, por tanto, vamos a definir la terminología empleada (Pérez Gorostegui, 2021).

Pj: número de unidades físicas del producto j en el periodo 0, y pj su precio unitario en ese periodo;

Fi: cantidad del factor i en el periodo 0, en unidades físicas, y fi su coste unitario en dicho periodo;

Δ: variación experimentada por la variable en el periodo 1 respecto al periodo 0.

De esta forma se puede calcular la productividad de una empresa que utiliza m factores para realizar n productos valorando con los precios del año 0 (pi y fi):

siendo la del periodo 1:

Con estos cálculos, ya se puede definir el índice de productividad global (IPG) como:

La tasa de productividad global (TPG) medirá la proporción de variación de la productividad entre los dos periodos:

Asimismo, también puede interesar en qué proporción ha variado la producción de un periodo a otro. Mantenemos para ello los precios constantes. Con ello se define el índice de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres:

Análogamente se podría establecer el índice de evolución de la cantidad de factores empleados:

Comparando las expresiones, es fácil deducir que:

Para el lector curioso, le dejo comprobar que si una empresa constructora elevó su producción un 15% el año pasado y tuvo que emplear un 5% menos de recursos, su productividad global subió un 21,05%.

Os dejo un vídeo donde se explica cómo se calcula la productividad global de una empresa.

En este otro vídeo se explica cómo se calcula el índice de productividad global.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 754 pp.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Selección de maquinaria para la construcción por rentabilidad económica

Figura 1. https://pixabay.com/es/photos/emplazamiento-de-la-obra-1646662/

Uno de los problemas que tiene una empresa constructora es elegir adecuadamente la maquinaria habida cuenta de la elevada inversión que debe realizar. En un artículo anterior ya se indicaron los condicionantes a tener en cuenta en su selección.

Cuando se trata de elegir una máquina por su rentabilidad económica, hay que tener presente que se generan unos flujos de costes y de beneficios a lo largo del periodo utilización. Por tanto, ante la presencia de varias alternativas, os podemos hacer dos preguntas: ¿Qué criterio se puede utilizar para elegir la más ventajosa? ¿Está justificada la inversión de esta alternativa?

Para elegir la mejor opción de compra posible, se puede realizar un estudio que maximice la rentabilidad económica considerando o no la actualización monetaria de la inversión. Entre los métodos sin actualización económica destacamos los siguientes:

  • Rentabilidad media de la inversión: Se opta por aquella máquina que produce la tasa de rendimiento medio más alta, es decir, el mayor cociente entre la suma de los beneficios netos generados durante la vida de la inversión y el coste de adquisición. Los beneficios netos son la diferencia entre los ingresos brutos y los gastos, considerando la amortización de la inversión. Una variante a este método sería calcular la rentabilidad teniendo en cuenta la inversión media del equipo y no el valor de compra.
  • Recuperación de la inversión o periodo de retorno: Se elige aquella máquina que minimiza el tiempo necesario para que los beneficios netos generados igualen al precio de adquisición de la inversión. En este método no importa la rentabilidad de la inversión. Puede ser útil cuando los inversores estén interesados en recuperar lo antes posible los fondos aportados.

Por otra parte, el valor del dinero depende del tiempo, puesto que los intereses gravan la disponibilidad del dinero prestado. Así, dada una tasa de actualización i en tanto por uno, y n periodos de tiempo, una cantidad actual P y una futura S están relacionadas entre según la siguiente expresión:

De esta forma, las comparaciones intertemporales de las unidades monetarias deben realizarse con los ingresos o gastos actualizados. En estos cálculos, además, debería considerarse las expectativas de inflación. Sin embargo, normalmente la inflación futura conlleva una elevación de los valores monetarios, con lo que los rendimientos y costes serían los mismos. No obstante, no siempre ocurre este supuesto, por lo que se puede complicar el cálculo. Se pueden considerar los siguientes métodos con actualización monetaria:

  • Valor actual neto: Se elige aquella máquina que maximiza la diferencia entre el valor actual de los ingresos netos y el coste de la inversión (VAN). Siendo ej los ingresos netos en el año j, n el número de periodos e i la tasa de interés, el valor actual de los ingresos se calcula como:

Al calcular el VAN debería incluirse el valor residual actualizado, es decir, son los beneficios de liquidación al final del periodo de inversión. Pero también podríamos hablar de una plusvalía de liquidación negativa si durante el transcurso del plazo de inversión se producen costes, como, por ejemplo, de eliminación o retirada.

Una adquisición será rentable si el VAN es positivo. Ello significa que la inversión genera más beneficios que un depósito bancario con la tasa de actualización seleccionada. Si el VAN es cero, la inversión no ofrece ninguna ventaja sobre un depósito bancario, generando únicamente como beneficio el tipo de descuento.

  • Tasa interna de rentabilidad: Se elige la máquina con mayor tasa interna de rentabilidad (TIR), definida como el valor de i que anula el VAN. Una de las ventajas es que no se necesita conocer i para su cálculo. La inversión será interesante si el TIR supera la tasa de interés del mercado. Se puede decir que el TIR es el porcentaje de beneficio o pérdida que se puede obtener de una inversión.

Algunos autores recomiendan recurrir al valor más alto del TIR como criterio de selección de equipos. La pregunta es si coincidiría entonces esta selección para una tasa dada de actualización, con la que se obtendría con el criterio del VAN. Para responder a esta pregunta, supondremos la situación de dos equipos A y B, cuyos valores actualizados netos son VANA (i) y VANB (i), como se muestra en la Figura 2.

Figura 2. Comparación de los VAN de dos equipos para distintas tasas de descuento

Si el criterio de elección es el del TIR, el equipo A será seleccionado, pues iA > iB. Al seleccionar en función del VAN, se adoptaría el equipo B para tasas de actualización comprendidas entre 0 e iM, y para mayores valores, el equipo A. Este valor de iM se denomina tasa de comparación de los equipos A y B, y en ella coinciden sus VAN.

Por tanto, se puede concluir que el criterio de la TIR es útil para comparar el valor correspondiente con la tasa de actualización, ya que, si es inferior a este valor, se debe rechazar la alternativa. Cuando se trata de elegir el equipo óptimo entre otros incompatibles con él, se debe utilizar el criterio del VAN, que nos permite determinar la mejor inversión. Mientras el VAN calcula la rentabilidad de la inversión en términos monetarios actualizados, el TIR realiza el análisis de esa rentabilidad en forma de porcentaje.

Os dejo algunos vídeos donde se explica cómo calcular el VAN y el TIR.

Referencias:

LIDÓN, J. (1998). Economía en la construcción I. Editoral de la Universidad Politécnica de Valencia, 366 pp.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 784 pp.

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 166 pp. Ref. 402. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Sistemas de remuneración por incentivos

En un artículo anterior introdujimos el concepto de incentivo en el sector de la construcción. Se trata de intentar aumentar la productividad sin menoscabo de la calidad de las tareas realizadas.

Ahora vamos a centrar nuestra atención en diversos sistemas que existen, con sus ventajas e inconvenientes. Hay que tener en cuenta que los incentivos no siempre provocan un aumento de la productividad. La realidad es que las presiones del grupo sobre las personas que tienen un mayor rendimiento a veces consiguen diluir los efectos deseados en el incremento de la producción.

Los sistemas habituales de remuneración por incentivos dividen el salario por tarea realizada en dos partes, la remuneración por el tiempo de trabajo y la prima por producción. Por tanto, por cada tarea, el salario S que recibirá un trabajador será:

donde s0 es la tarifa horaria (u.m./u.t.), t es el tiempo necesario para completar la tarea (u.t.), I es el incentivo (u.m./u.t.) y T es el tiempo estándar previsto para realizar la tarea (u.t.). Todo ello en unidades monetarias (u.m.) y unidades de tiempo (u.t.).

Según se defina el valor del incentivo I, se tendrán diferentes sistemas de remuneración. Veamos los más comunes.

Sistema de destajo

En este sistema el trabajador recibe una remuneración proporcional al tiempo estándar previsto por realizar la tarea. Como se puede ver, da lo mismo el tiempo que tarde, que recibirá siempre lo mismo. En este caso I = s0, y por tanto, el salario es el siguiente:

Se trata del sistema de incentivos más antiguo, pues el salario está directamente vinculado al trabajo que realiza. Es decir, se paga una tarifa por unidad terminada. En este caso, es muy importante vigilar la calidad del producto acabado. Por otra parte, existe el riesgo que la empresa eleve arbitrariamente los criterios de producción si descubre que los trabajadores reciben un salario excesivo.

Sistema Hasley

Aquí se reparte el valor que se ahorra al disminuir el tiempo de ejecución estándar de la tarea. Supongamos que al trabajador le corresponde un porcentaje 1/m del reparto, es decir, I=s0/m, entonces:

Por tanto, si m = 2, entonces el porcentaje que se lleva el trabajador es del 50%.

Sistema Rowan

Es un sistema donde el incentivo es proporcional a la tarifa horaria y a la relación entre el tiempo empleado y el asignado para hacer la tarea, es decir, I = s0·t/T. En este caso, el salario será:

Se puede observar que, si bien el incentivo es proporcional al ahorro de tiempo realizado, hay un límite. En efecto, conforme baja el tiempo empleado en realizar la tarea, aunque el salario crece, en el límite vale 2·s0·t, es decir, el máximo salario total teórico, imposible de alcanzar, sería aquel en el que la prima fuera igual al salario base. Por tanto, el objetivo es limitar el exceso de esfuerzo por querer obtener más prima.

Sistema York

Este es un sistema donde el incentivo es proporcional a la tarifa horaria y a la relación entre el tiempo asignado y el ahorro de tiempo conseguido, es decir, I = s0·T/(Tt). Es fácil deducir que:

En este caso se puede ver que, a mayor horas de trabajo, mayor remuneración. Esto permite compensar económicamente las horas extras fuera de la jornada laboral prevista. Desde el punto de vista del trabajador, es lo más justo. Cuanto más trabaja, más cobra. Hay que pensar si este sistema es el que conviene para aumentar la productividad.

Os dejo algunos vídeos explicativos sobre estos sistemas.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 784 pp.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 166 pp. Ref. 402. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Suplementos para el cálculo del tiempo básico de una operación

https://www.pxfuel.com/
Figura 1. https://www.pxfuel.com/

Aunque tengamos un método eficaz para realizar una tarea, es necesario añadir un tiempo suplementario al tiempo normal o básico de una tarea para el cálculo del tiempo tipo. Las necesidades personales, la fatiga, las demoras o las interferencias son, entre otros, motivos que justifican el cálculo de estos suplementos. El estudio del trabajo se encarga del cálculo de estos tiempos adicionales. Sin embargo, no es sencillo determinar con precisión qué tiempo hay que añadir a las tareas.

Los motivos de estos suplementos pueden deberse a varias circunstancias, destacando las siguientes:

  • Condiciones del operario: sexo, monotonía o repetición de los trabajos, cargas excesivas, posturas incómodas, necesidades fisiológicas, etc.
  • Condiciones ambientales: temperatura, humedad, ruido, iluminación excesiva o insuficiente, etc.
  • Condiciones de la tarea: peligrosidad o riesgo de accidentes, esperas a máquinas u otros operarios, etc.

La parte más importante de los suplementos son por descanso, que trata de reponer al operario de la fatiga. El resto de componentes solo se aplican bajo determinadas condiciones. En la Figura 2 se muestra un modelo básico para el cálculo de los suplementos.

Figura 2. Modelo básico para el cálculo de los suplementos (Caso, 2006)

El suplemento por descanso presenta una parte fija por necesidades personales y fatiga, y otra variable que se añade cuando las condiciones de trabajo difieren de las habituales. Para las necesidades personales (ir al baño, beber agua, etc.) se suele aplicar un suplemento entre un 5 y un 7 %. La fatiga y monotonía de un trabajo se valora en un 4 %.

El suplemento por contingencias incluye los retrasos inevitables y pequeños trabajos ocasionales que se producen esporádicamente. Los suplementos por política de empresa se motivan por por diversas razones organizativas o de producción propias. Se añaden suplementos especiales cuando hay actividades que no forman parte del ciclo del trabajo pero que son imprescindibles para su correcta ejecución. También se podría justificar unos suplementos por comienzo o cierre de la actividad, por herramientas, por montaje o desmontaje, por aprendizaje o formación, etc.

Os paso un vídeo del profesor Cristóbal Miralles, de la Universitat Politècnica de València, donde se explica el cálculo del suplemento de fatiga para la definición de estándares de trabajo. Espero que os sea útil.

En el documento que adjunto, correspondiente a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se recoge un sistema de suplementos por descanso como porcentajes de los tiempos básicos.

Descargar (PDF, 17KB)

En este artículo se propone una revisión de las tablas de suplementos de la OIT.

Descargar (PDF, 78KB)

Referencias:

CASO, A. (2006). Técnicas de medición del trabajo. FC Editorial, 2ª edición, Madrid, 231 pp. ISBN: 978-84-96169-89-8.

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Los incentivos a la productividad en la construcción

 

Una forma de aumentar la productividad en la construcción es disponer de un sistema de incentivos que aliente a los operarios a pasar de su ritmo normal de actividad a una actividad óptima. Estos incentivos pueden ser o no económicos. Por ejemplo, se puede aumentar la autoestima social y la satisfacción en el trabajo, pero también se pueden incrementar las remuneraciones, brindar oportunidades de ascenso, asistencia social, seguridad laboral o seguridad en caso de accidente.

Cualquiera que sea la forma de acrecentar la productividad sin aumentar los medios provocaría una reducción del coste total debido a una disminución en los plazos. Vamos a centrar este artículo en los sistemas de primas a la producción. Se basan en ofrecer a los operarios una parte del ahorro, distribuida según la importancia de las funciones que desempeña cada uno. Este sistema se introdujo a finales del siglo XIX y supuso un cambio en las relaciones laborales entre los empresarios y los trabajadores.

Las primas a la producción se pueden dividir en dos grandes grupos:

a) Gratificaciones. Son primas establecidas por calificaciones periódicas del personal. Es una cantidad de dinero concedida de una sola vez.

b) Primas formales. Se relaciona la prima con la producción, tras un análisis del trabajo detallado, estando garantizado un nivel de calidad mínimo. Se parte de un salario básico asegurado, y por tanto, es un complemento al salario contractual.

Las gratificaciones suelen emplearse cuando es complicado determinar un rendimiento normal de una actividad. Sin embargo, se desaconseja su uso debido a que los empleados la consideran como parte de su salario, siempre que tengan un buen comportamiento. De nada sirve si no hay una vigilancia constante. Además, al depender de calificaciones subjetivas, pueden ser injustas o propensas a errores.

Por el contrario, las primas formales, si se establecen correctamente, estimulan al operario a aumentar la producción, independientemente de una vigilancia estricta. Fomenta mejores sistemas de trabajo. También se garantiza la rentabilidad, sea cual sea la producción. Por último, facilita la selección del personal y la retención de los empleados valiosos. La condición para que prospere este sistema es el compromiso de la dirección para respetar las reglas de juego. Entre dichas normas deben figurar las circunstancias por las que se puede modificar la prima. Si se cumplen, mejora el ambiente de trabajo. Además, los trabajadores deben disponer de discrecionalidad suficiente para poder influir en la producción.

Por tanto, si se pretende implantar un sistema de incentivos económicos formales, se debe realizar lo siguiente:

  • Determinar el rendimiento normal mediante un minucioso y profundo estudio del trabajo. Debe definirse la tarea y su procedimiento. Además, debe haberse controlado la producción antes de implantar la prima, con un sistema consolidado.
  • Elegir un sistema de incentivos adecuado a las condiciones del tajo. Cuando se supere el rendimiento normal, la prima debe ser creciente con la mejora.
  • Calcular la rentabilidad. Es importante que el coste del incentivo sea inferior al ahorro producido por el aumento de la producción.

Veamos algunos vídeos explicativos respecto a este tema.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Determinación del tiempo tipo de un trabajo

Figura 1. Determinación del tiempo tipo de un trabajo

Uno de los aspectos más controvertidos cuando se realiza un estudio de tiempos de una actividad es la valoración del ritmo o actividad con el operario que realiza la operación. Además, también es objeto de discusión los suplementos a aplicar al tiempo necesario para realizar una actividad (Figura 1). El tema es delicado, pues sirve para fijar el que denominaremos como tiempo tipo y también para determinar el volumen de producción exigible a un trabajador y sus ingresos mensuales. El problema de fondo es que la medida del tiempo en el que se realiza una actividad y la estimación del ritmo de trabajo es subjetiva, sometida al criterio del analista. Pero veamos el problema con algo más de detalle.

Definiremos como trabajador cualificado a aquel a quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, posee inteligencia y formación, y ha adquirido la destreza y los conocimientos necesarios para efectuar el trabajo según normas de seguridad, cantidad y calidad. Este trabajador, si está incentivado, desarrolla una actividad óptima, diferente del trabajador representativo o promedio, que no tiene por qué ser cualificado.

Por tanto, dentro de la medición del trabajo, deberemos realizar una nivelación y una mayoración de tiempos que considere el factor de ritmo y los suplementos de tiempo para determinar el tiempo tipo de un trabajo.

Las diferencias en los valores de medición de un elemento se deben a:

  • Variaciones en la actuación del recurso, al ir más despacio o deprisa, por las diferencias en la atención prestada o por ajustarse o no al procedimiento previsto.
  • Cambios ajenos al operario como son los errores de medida, variaciones en el medio ambiente, en el material, etc.

Los factores causantes de que el mismo trabajo realizado por operarios diferentes sea distinto e, incluso, realizado por el mismo operario sea diferente una y otra vez son los siguientes:

  1. El procedimiento empleado.
  2. La precisión de los movimientos.
  3. La velocidad de los movimientos.

Estos tres factores determinan la llamada actividad o factor de ritmo. Así, si se sigue fielmente un método de trabajo, la actividad crecerá con la velocidad y la precisión de los movimientos.

Se define como actividad óptima la obtenida de forma natural y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y se les haya dado motivo para querer aplicarse (incentivos). La actividad normal sería la correspondiente a los ¾ de la óptima. En la Tabla 1 se recoge una escala sencilla de clasificación de la actividad. Téngase en cuenta que hay otras escalas donde el 100, por ejemplo, se asigna a la actividad óptima.

Todo aumento de la actividad se corresponde con una disminución del tiempo, resultando el producto de ambos constante. Así, un cronometrador adiestrado debe determinar el ritmo o actividad de las operaciones antes de efectuar las medidas de tiempo.

La nivelación de los tiempos medidos de una operación consiste en reducir todos los tiempos empleados a actividad normal. Así, el tiempo normal o plazo básico de una actividad tn, que se ha medido m veces se calcula como:

donde ti es el tiempo observado y ai es la actividad durante la operación medida i.

Sin embargo, el trabajo desarrollado a lo largo de una jornada laboral no se puede consumar en el tiempo normal, puesto que son ineludibles ciertas pausas para recuperarse de la fatiga, realizar necesidades personales y por otras demoras inevitables. Se llama tiempo tipo o plazo estándar al tiempo normal de cada elemento más el necesario para compensar estos factores. Con el tiempo tipo, un trabajador cualificado con una actividad normal, a lo largo de un turno o jornada laboral, lograría un rendimiento tipo o estándar.

Dada la variabilidad de los trabajos de construcción, la diferencia entre el tiempo tipo y el normal puede ser considerable, por lo que es habitual que las bases de datos se refieran a los tiempos normales, siendo el usuario el que debe aplicar los imprevistos adecuados en cada caso. Un plazo realista de planificación suele ser el doble del tiempo normal.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Gráficos de actividades múltiples o simultáneas

Dentro del estudio de métodos disponemos de diversas herramientas que nos permiten aplicar procedimientos más efectivos en nuestras operaciones y reducir costes. Una de ellas son los gráficos de actividades múltiples o simultáneas, que se emplean para registrar y estudiar las actividades interdependientes de hombres y máquinas. Este diagrama ayuda a programar de forma adecuada los elementos que forman parte del proceso. Se pretende reducir el número y duración de los tiempos improductivos (parada y espera).

La técnica consiste en representar el trabajo de cada recurso según una escala de tiempos común para manifestar las interrelaciones entre todos ellos, pudiendo así examinar y criticar el método, con el fin de eliminar los periodos de inactividad. De este modo, se puede analizar y mejorar el método y balancear el tiempo asignado, por ejemplo, entre el trabajo de un operario y el de una máquina.

Las fases para la realización del diagrama de actividades simultáneas son:

  1. Observar la operación y descomponer en elementos.
  2. Determinar el tiempo de cada elemento.
  3. Representar por separado la secuencia de las operaciones de cada recurso en una escala de tiempos común y en el orden realizado.

Voy a plantear un reto sencillo, pero que ilustra fácilmente esta herramienta. Supongamos que tiene una tostadora que solo puede tostar dos rebanadas de pan a la vez, pero por un solo lado. ¿Cuántas operaciones serían necesarias para tostar las tres tostadas por los dos lados? Muchos de mis estudiantes, sin pensar demasiado, opinan que cuatro veces. Es decir, se introducen dos, se calientan por un lado (primera operación), se les da la vuelta y se calientan del otro (segunda operación). La tercera tostada deberá calentarse por un lado (tercera operación) y luego darle la vuelta (cuarta operación). Pues bien, un buen ingeniero sería capaz de hacerlo solo en tres operaciones. El resultado lo dejo a continuación en un gráfico de actividades simultáneas con su solución.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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