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Tesis doctoral: Liderazgo orientado al conocimiento y capacidades de gestión del conocimiento como determinantes de la innovación abierta: Un análisis empírico en el sector de la construcción español

De izquierda a derecha: Salvador Ivorra, Salvador III López, Víctor Yepes, Tatiana García y Antonio Tomás.

Hoy, 1 de octubre de 2026, ha tenido lugar la defensa de la tesis doctoral de D. Salvador III López Jiménez, titulada “Liderazgo orientado al conocimiento y capacidades de gestión del conocimiento como determinantes de la innovación abierta: Un análisis empírico en el sector de la construcción español”, dirigida por el profesor Víctor Yepes. La tesis ha obtenido la máxima calificación de sobresaliente «cum laude». A continuación, presentamos un breve resumen de la misma.

La presente tesis doctoral analiza el papel del liderazgo orientado al conocimiento como catalizador del desarrollo de capacidades organizativas que permiten activar la innovación abierta en el sector de la construcción en España, en un contexto caracterizado por un creciente dinamismo y una turbulencia tecnológica.

Partiendo de la perspectiva basada en recursos y de la visión de la empresa basada en el conocimiento, la investigación integra los enfoques de gestión del conocimiento, capacidades dinámicas e innovación abierta en un modelo teórico estructural que explica cómo el liderazgo orientado al conocimiento (LOC) influye en la innovación abierta —en sus dimensiones entrante y saliente— mediante el desarrollo de capacidades de gestión del conocimiento. Dichas capacidades se conceptualizan de forma multidimensional, distinguiendo entre la capacidad de infraestructura del conocimiento (KIC), asociada a los soportes tecnológicos, estructurales y culturales, y la capacidad de procesos del conocimiento (KPC), vinculada a las rutinas de adquisición, compartición y aplicación del conocimiento.

El estudio adopta un enfoque cuantitativo explicativo y utiliza modelos de ecuaciones estructurales basados en la varianza (PLS-SEM) para contrastar empíricamente las relaciones directas, mediadoras y moderadoras propuestas. La población objeto de análisis está compuesta por empresas constructoras y de consultoría de ingeniería radicadas en España, seleccionadas a partir de bases de datos empresariales estandarizadas y filtradas según su clasificación sectorial.
Los resultados evidencian que el liderazgo orientado al conocimiento actúa como un antecedente estratégico fundamental en la configuración del ecosistema organizativo basado en el conocimiento. Su impacto sobre la innovación abierta no se ejerce de manera exclusivamente directa, sino que se canaliza principalmente a través de las capacidades de gestión del conocimiento, en especial a través de la dimensión de procesos. Asimismo, la turbulencia tecnológica intensifica la relevancia de las capacidades de conocimiento, en particular aquellas asociadas a la flexibilidad y la adaptabilidad organizativas.

Desde el punto de vista teórico, la investigación contribuye a la integración de los marcos de liderazgo, gestión del conocimiento e innovación abierta en un sector tradicionalmente menos explorado desde esta perspectiva. En el plano práctico, ofrece orientaciones estratégicas para que las empresas constructoras refuercen su competitividad mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con los desafíos de la digitalización, la sostenibilidad y la transformación tecnológica.

Referencias:

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, 32(3), 433-455. DOI:10.3846/jcem.2026.24919

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2024). Visualizing the future of Knowledge sharing in SMEs in the construction industry: A VOS-viewer Analysis of emerging trends and best practices. Advances in Civil Engineering, 2024:6657677. DOI:10.1155/2024/6657677

YEPES, V.; LÓPEZ, S. (2023). The Knowledge sharing capability in innovative behavior: A SEM approach from graduate students’ insights. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(2):1284. DOI:10.3390/ijerph20021284

YEPES, V.; LÓPEZ, S. (2021). Knowledge management in the construction industry: Current state of knowledge and future research. Journal of Civil Engineering and Management, 27(8):671-680. DOI:10.3846/jcem.2021.16006

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2020). Impact of the R&D&I on the performance of Spanish construction companies. Advances in Civil Engineering, 2020:7835231. DOI:10.1155/2020/7835231

Del residuo al rascacielos: 5 lecciones disruptivas que están transformando la construcción

Durante décadas, el sector de la construcción ha operado bajo una lógica lineal: extraer, fabricar, utilizar y desechar. Este modelo ya no se ajusta a las condiciones materiales ni a las geopolíticas de la economía actual. El sector es en la actualidad el mayor consumidor de materiales de la Unión Europea y utiliza aproximadamente el 50 % de los recursos extraídos. La cuestión ya no es cuánto tiempo podemos mantener este sistema, sino cuánto nos costará seguir haciéndolo.

Para quienes trabajamos en estrategia e innovación, la economía circular debe entenderse como algo más que una respuesta ambiental: es una cuestión de soberanía industrial, resiliencia y competitividad. En un escenario marcado por la volatilidad de las cadenas de suministro y la presión sobre los recursos, transformar las infraestructuras en sistemas circulares implica reducir las dependencias y aumentar nuestra capacidad de adaptación. Un puente, un túnel o una infraestructura de gran escala no deja de ser circular por su tamaño. El verdadero reto es otro: escalar con rapidez las tecnologías, los modelos de negocio y las capacidades industriales que ya permiten diseñarlos, construirlos y operarlos de manera circular.

El dato oculto: un sector que devora la mitad de los recursos europeos.

La urgencia del cambio se cuantifica en cifras que comprometen nuestra competitividad. Las industrias europeas intensivas en recursos dependen de las importaciones en un 20-30 % de los casos. En 2019, esto se tradujo en un déficit comercial de materias primas de 27 000 millones de euros. Al mismo tiempo, la cadena de valor genera 2700 millones de toneladas de residuos al año, una ineficiencia que no podemos permitirnos.

La construcción es la palanca de cambio más potente para la industria. Al aplicar estrategias circulares, no solo buscamos desvincular el bienestar humano del consumo de recursos vírgenes, sino también alcanzar un objetivo de eficiencia neta: se estima que la circularidad puede aumentar la productividad de los recursos en hasta un 3 % anual. Mantener el valor de los materiales en la economía durante el mayor tiempo posible es, en la actualidad, una prioridad estratégica para reducir la dependencia externa y fortalecer el tejido industrial europeo.

A continuación se presentan brevemente algunos ejemplos prácticos de modelos de economía circular aplicados en la construcción por parte de la empresa ACCIONA.

Lección 1: El faro que se montó en dos horas (ecodiseño y materiales compuestos).

El uso de materiales compuestos representa un hito en el ecodiseño de infraestructuras en entornos agresivos. Un ejemplo disruptivo es el faro de 32 metros de altura, construido con polímeros reforzados con fibra de carbono y de vidrio. Mientras que una estructura equivalente de hormigón pesaría unas 1000 toneladas, esta solución de ingeniería solo pesa 19 toneladas.

La clave de su éxito radica en su mayor complejidad técnica: la estructura consta de siete tipos de piezas fabricadas mediante una combinación de técnicas avanzadas, como la pultrusión, el moldeo por transferencia de resina (RTM) y la infusión. Esta ligereza y modularidad permitieron una instalación récord en solo dos horas y, además, eliminaron los costes de mantenimiento derivados de la corrosión marina. Al final de su vida útil, su diseño modular facilita su desmantelamiento y su reutilización.

Ecodiseño: incorporación de criterios ambientales durante el diseño y desarrollo de productos y servicios, al mismo nivel que otros criterios de calidad, legislación, coste, funcionalidad, durabilidad, ergonomía, estética, salud y seguridad, e incluyendo la perspectiva del ciclo de vida completo.

Lección 2: Carreteras de papel (simbiosis industrial).

La simbiosis industrial va más allá del simple reciclaje, pues se inspira en la biología, en la que las especies intercambian materia, energía e información de manera mutuamente beneficiosa. En este ecosistema, los residuos de la industria papelera se convierten en el nutriente de la obra civil.

Mediante la transformación de las cenizas de combustión de papel (WPA, por sus siglas en inglés) en conglomerantes hidráulicos, se ha logrado estabilizar suelos de carreteras en proyectos piloto en Zaragoza (Ejea de los Caballeros y Villamayor de Gállego) y en Valencia. Los resultados son contundentes: las prestaciones mecánicas cumplen estrictamente la normativa europea, pero con una reducción del 80 % del impacto en el calentamiento global frente al uso de cemento tradicional. Es la industria la que colabora para convertir un residuo de vertedero en una infraestructura de alto valor.

Lección 3: El asfalto «vivo» y la eficiencia térmica.

La innovación en pavimentos demuestra que la sostenibilidad mejora la eficiencia energética. El nuevo concepto de firme asfáltico sostenible se estructura en tres ejes técnicos:

Capa de rodadura bioasfáltica: utiliza betún modificado con lignina, un subproducto renovable del bioetanol que sustituye a los polímeros derivados del petróleo.
Capas intermedia y de base de alto reciclado: se integra material fresado (RAP) mediante agentes fluxantes de aceites vegetales. Esta innovación es fundamental, ya que permite trabajar a temperaturas convencionales y alcanzar altas tasas de reciclaje sin necesidad de calentar los áridos, lo que supone un ahorro energético directo y una reducción drástica de las emisiones.
Subbase 100 % circular: empleo de zahorra procedente íntegramente de residuos de construcción y demolición (RCD).

Este modelo permite que la producción y la puesta en obra se realicen mediante métodos tradicionales, lo que demuestra que la transición circular no requiere sacrificar la operatividad industrial.

Lección 4: Túneles que «gestionan» el agua mediante polímeros de alta seguridad.

Ante el desafío que suponía un túnel ferroviario de alta velocidad con filtraciones de 2200 litros por segundo, la ingeniería circular respondió con materiales de última generación. La solución consistió en unas placas de material compuesto pultruido diseñadas para canalizar el agua de forma permanente.

La clave de la sofisticación técnica radica en la optimización de la resina: se empleó una formulación de muy baja viscosidad que permitió incorporar una elevada carga de retardante a la llama sin sacrificar la impregnación de la fibra de vidrio. El resultado es un sistema ligero, resistente a la corrosión y extremadamente seguro. Desde la perspectiva del análisis del ciclo de vida (ACV), esta solución supone una mejora del 30 % en los impactos ambientales totales y un ahorro superior al 70 % en el potencial de calentamiento global (GWP) frente a los métodos de impermeabilización convencionales.

Lección 5: La tecnología ya está aquí; el problema es la burocracia.

Como técnicos, debemos reconocer que la viabilidad técnica ya está demostrada. La barrera actual no es el «cómo hacerlo», sino el marco regulatorio que lo permite. Los obstáculos principales son:

Normativas anacrónicas: reglamentos diseñados exclusivamente para materiales tradicionales que no contemplan las propiedades de los nuevos composites ni de los materiales reciclados.
Fin de la condición de residuo: es imperativo agilizar los trámites administrativos para que un «residuo» sea reconocido legalmente como «materia prima secundaria» de manera eficiente.
Aceptación de mercado: superar la percepción de que lo circular es de menor calidad mediante una normalización técnica rigurosa.

La competitividad del sector de la construcción europeo dependerá de nuestra capacidad para crear marcos legales ágiles que incentiven el uso de estos recursos infrautilizados.

Conclusión: el futuro se construye con lo que antes sobraba.

La economía circular en el sector de la construcción ha dejado de ser una opción de responsabilidad corporativa para convertirse en una necesidad estratégica para la rentabilidad y la resiliencia. El uso de materias primas secundarias y el ecodiseño no solo mitigan el impacto ambiental, sino que también protegen a las empresas de la escasez de recursos y reducen drásticamente los costes de mantenimiento.

Si ya tenemos la capacidad tecnológica para convertir la ceniza en autopistas y los subproductos vegetales en asfalto, ¿estamos preparados como sociedad para redefinir lo que hoy llamamos «basura» y convertirlo en el cimiento de nuestra soberanía industrial?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este tema.

El siguiente vídeo explica bien qué significa la revolución circular.

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El billonario negocio de la resiliencia: Por qué la economía circular es la única estrategia de crecimiento viable para 2030

Introducción: El fin de la era «Tomar-Hacer-Desechar».

Durante décadas, el progreso global ha operado bajo la ilusión de recursos infinitos, siguiendo una trayectoria lineal tan simple como insostenible: extraer, fabricar y desechar. Este modelo, heredado de la revolución industrial y consolidado durante el siglo XX, ha permitido un crecimiento económico sin precedentes, pero a costa de un consumo intensivo de materiales y energía que el planeta ya no puede sostener. Hoy sabemos que esta lógica «lineal» no solo es intrínsecamente extractivista y despilfarradora, sino que también se ha convertido en uno de los mayores riesgos sistémicos para la estabilidad climática, la biodiversidad y la seguridad del suministro de recursos.

En un contexto marcado por la volatilidad de los mercados de materias primas, la dependencia energética y la creciente presión regulatoria, el modelo tradicional muestra claros signos de agotamiento. La acumulación de residuos, la degradación de los ecosistemas y el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero evidencian que no se trata solo de un problema ambiental, sino también de uno económico y estratégico.

Ante la urgencia de cumplir los compromisos del Acuerdo de París y avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la economía circular emerge no como una opción ética o una tendencia pasajera, sino como una solución industrial imprescindible. Supone un cambio profundo de paradigma: rediseñar productos, procesos y modelos de negocio para mantener el valor de los recursos en uso durante el mayor tiempo posible, minimizar los residuos y cerrar los ciclos materiales.

En esencia, la economía circular propone desacoplar el crecimiento económico del consumo de recursos finitos y del deterioro ambiental, abriendo la puerta a un modelo de prosperidad que no solo reduzca los impactos, sino que también contribuya activamente a regenerar el capital natural. Se trata, en definitiva, de pasar de una economía que agota a otra que restaura.

No se trata solo de ecología, sino también de un motor masivo de empleo y de capital.

Uno de los errores conceptuales más habituales en los consejos de administración es considerar la sostenibilidad un obstáculo para la rentabilidad. Los datos macroeconómicos desmienten esta idea: la transición circular podría generar un beneficio económico neto de 1,8 billones de euros en Europa para 2030 y un valor anual de 624 000 millones de dólares en la India para 2050.

Este potencial financiero se traduciría directamente en una transformación del mercado laboral. Se estima que se crearán 4,8 millones de puestos de trabajo en América Latina y el Caribe, además de los 700 000 nuevos empleos previstos en Europa. Sin embargo, como estrategas, debemos entender que la creación de valor depende de nuestra capacidad para integrar las tecnologías de la Industria 4.0. La circularidad debe aprovechar la Cuarta Revolución Industrial para garantizar la eficiencia del capital, el bienestar y la capacitación técnica del trabajador.

«La economía circular ofrece un marco de soluciones sistémicas para el desarrollo económico, abordando en profundidad las causas de retos mundiales tales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, el incremento de residuos y de contaminación, al tiempo que revela grandes oportunidades de crecimiento». —Manuel Albaladejo, Paula Mirazo (ONUDI) y Laura Franco Henao (Fundación Ellen MacArthur).

La revolución de la industria: innovación tecnológica y ahorro de costes.

La transformación de la producción de acero, cemento, aluminio y plástico es fundamental para la descarbonización industrial. Al rediseñar la gestión de estos materiales básicos, el impacto en el balance de resultados es inmediato.

Reducción de emisiones: transformar estos cuatro sectores podría reducir las emisiones industriales de gases de efecto invernadero hasta un 40 % para 2050.
Optimización de márgenes: el uso de acero reciclado o reutilizado en la construcción genera un ahorro de hasta el 25 % en los costes de material por tonelada.
Fabricación avanzada: la adopción de la producción modular y la impresión 3D permite reducir drásticamente los residuos de materiales y optimizar el uso de la energía desde el diseño.
Mitigación de residuos: un cambio sistémico en la producción de plástico podría evitar un tercio de la generación global de residuos plásticos para 2040.

Metamorfosis comercial: de la transacción a la retención de valor.

Estamos siendo testigos de una transferencia masiva de valor en los mercados globales. El consumidor y el regulador están forzando el fin de la «moda rápida»; se proyecta que el mercado de la ropa de segunda mano duplicará su tamaño respecto al de la moda rápida para 2029. Este no es un cambio cosmético, sino el paso de la venta de productos efímeros a modelos de retención de valor a largo plazo.

Lo mismo ocurre en el sector de la logística: el mercado de envases retornables, que en 2018 valía 37 000 millones de dólares, alcanzará los 59 000 millones de dólares en 2026. Frente a ineficiencias críticas, como los 900 millones de toneladas de alimentos que terminan en la basura cada año, la economía circular propone una infraestructura de suministro en la que la ineficiencia estructural se convierte en una oportunidad de negocio.

5. Geopolítica y capital: El dinero se mueve hacia la circularidad

El acceso a la financiación se ha consolidado como la pieza final del rompecabezas. En 2020, los activos gestionados en fondos de capital público vinculados a la economía circular se multiplicaron por 14. China y Europa lideran esta carrera, pero con enfoques que alteran el tablero mundial.

China, pionera con su Ley de Promoción de la Economía Circular (2009), provocó un terremoto en los mercados de materias primas con la Prohibición de la Importación de Residuos (2018). Este movimiento alteró los precios mundiales de la chatarra y obligó a las economías desarrolladas a replantear sus prácticas de reciclaje ineficientes. Por su parte, el Pacto Verde Europeo y sus más de 60 estrategias regionales demuestran que la circularidad es ahora la base de la competitividad y de la seguridad estratégica.

Los dos ciclos: el rigor del diseño sistémico.

Para un estratega, la circularidad no consiste en «reciclar más», sino en eliminar el residuo desde la fase de diseño. El modelo se divide en dos ciclos con lógicas distintas:

Ciclo técnico: enfocado en productos fabricados por el ser humano. El objetivo es la retención de valor mediante el mantenimiento, la reutilización y, sobre todo, la remanufactura. En este ciclo, el reciclaje se considera el último recurso, ya que es el proceso que más energía consume y en el que se pierde más valor.
Ciclo biológico: se centra en materiales de origen biológico que, tras múltiples usos, regresan a la naturaleza de forma segura, devolviendo nutrientes esenciales a la tierra y regenerando los sistemas naturales.

Conclusión: hacia una prosperidad resiliente.

La transición hacia un modelo circular es inevitable. La volatilidad de los precios de las materias primas y la presión regulatoria climática vuelven financieramente inviable el modelo extractivista. Este nuevo paradigma ofrece una hoja de ruta hacia una riqueza más equitativa, la creación de millones de empleos de alta cualificación y una industria capaz de prosperar dentro de los límites del planeta.

La pregunta que deben hacerse los líderes económicos ya no es si el modelo cambiará, sino si su organización está preparada para la transición. ¿Seguiremos gestionando la obsolescencia o empezaremos a diseñar un futuro en el que el valor nunca se pierda?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este tema.

Este vídeo resume los aspectos clave de la economía circular.

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Innovación en la construcción: Evaluación del liderazgo transformacional y la gestión del conocimiento

Acaban de publicar un artículo en el Journal of Civil Engineering & Management, una de las revistas ubicadas en el primer decil del JCR. Este documento técnico sintetiza los resultados de una investigación exhaustiva sobre los factores que impulsan la innovación en los sectores de la construcción y la consultoría en España.

El estudio analiza la influencia del liderazgo transformacional (TL) en la innovación de producto (PDI) y la innovación de procesos (PCI), y evalúa el papel mediador de la gestión del conocimiento (KG) y el intercambio de conocimiento (KS), bajo el efecto moderador del clima de innovación (IC).

Los resultados, obtenidos mediante un análisis de ecuaciones estructurales (SEM-AMOS) con una muestra de 185 profesionales, revelan que:

El liderazgo transformacional impacta directamente en la innovación de productos, pero su efecto en la innovación de procesos es indirecto y depende de las estructuras de gobernanza formal.
La gestión del conocimiento es un factor crítico para la innovación de procesos en entornos jerárquicos.
El clima de innovación actúa como un catalizador que potencia la capacidad del líder para fomentar el intercambio de conocimientos.
En sectores conservadores como la construcción, la estructura organizativa y los sistemas de incentivos son tan importantes como el estilo de liderazgo para desbloquear el potencial innovador.

1. Contexto y desafíos del sector.

El sector de la construcción se caracteriza por ser tradicionalmente conservador, reactivo y resistente al cambio. Las empresas de este ámbito se enfrentan a desafíos multifacéticos derivados de:

Volatilidad global: cambios acelerados y necesidades de los clientes en constante evolución.
Disrupción tecnológica: necesidad estratégica de adoptar innovaciones para asegurar el éxito a largo plazo.
Estructuras jerárquicas: la naturaleza de los proyectos y las culturas organizativas rígidas obstaculizan la proactividad en la innovación.

2. Marco teórico y variables del estudio.

La investigación se basa en la interconexión de cinco constructos principales, que se definen a continuación:

Constructo	Descripción
Liderazgo transformacional	Estilo de gestión que motiva a los equipos hacia el cambio mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada.
Gestión del conocimiento	Conjunto de mecanismos formales (estructuras, recompensas) e informales (redes, cultura) para optimizar el intercambio y uso del conocimiento.
Intercambio de conocimiento	Proceso mediante el cual individuos y equipos intercambian información, habilidades y experiencia.
Innovación de producto	Introducción de productos o servicios nuevos o mejorados para satisfacer las necesidades del mercado.
Innovación de procesos	Mejora de los procedimientos operativos internos y de la eficiencia organizativa.
Clima de innovación	Entorno percibido que apoya y fomenta la generación y la aplicación de ideas creativas.

3. Análisis de resultados e impactos directos.

El estudio valida la mayoría de las hipótesis propuestas y destaca una divergencia significativa en la manera en que el liderazgo incide en los distintos tipos de innovación.

El impacto diferencial del liderazgo transformacional (TL)

Sobre la innovación de producto (PDI): el TL muestra un efecto fuerte y significativo (β = 0,548, p < 0,001). Los líderes transformadores fomentan la creatividad individual y la seguridad psicológica, lo que facilita el desarrollo de nuevos materiales o diseños.
Sobre la innovación de procesos (PCI): el efecto directo no es significativo (β = 0,102). Esto sugiere que, en el sector de la construcción, los cambios en los procesos dependen más de factores estructurales e inversión tecnológica que de la motivación inspiracional.

El papel de la gobernanza y el intercambio de conocimiento

KG como motor de PCI: la gobernanza del conocimiento influye de manera significativa en la innovación de procesos (β = 0,508, p < 0,001), lo que subraya la importancia de la estandarización y de los sistemas formales de gestión.
KS como motor de PDI: el intercambio de conocimiento impacta de manera moderada en el producto (β = 0,373, p < 0,001), lo que facilita la integración de conocimientos multidisciplinares.

4. Dinámicas de mediación y moderación.

La investigación profundiza en cómo las variables intermedias inciden en la eficacia del liderazgo.

Mediación de la gestión (KG) y del intercambio (KS).

Efecto en el PCI: la relación entre el liderazgo transformacional y la innovación de procesos está totalmente mediada por la gobernanza del conocimiento. En contextos estructurados, el líder solo puede innovar en los procesos si primero reforma los sistemas de incentivos y de gobernanza.
Efecto en PDI: el intercambio de conocimientos (KS) explica aproximadamente el 20 % de la relación entre el liderazgo y la innovación de producto. El 80 % restante se atribuye a mecanismos no medidos, como el empoderamiento o la visión estratégica.

El clima de innovación (IC) como catalizador.

El estudio demuestra que el clima de innovación no garantiza por sí solo el intercambio de conocimientos, sino que actúa como un moderador contingente.

Interacción TL x IC: existe un efecto positivo moderado (β = 0,141, p < 0,1). En las organizaciones con un alto IC, el impacto del liderazgo transformacional en el intercambio de conocimientos se intensifica.
Dato clave: un aumento de una desviación estándar en el liderazgo transformacional, en presencia de un clima innovador alto, genera un incremento del 14 % en el intercambio de conocimientos.

5. Metodología y perfil de la muestra

El estudio se basó en una metodología cuantitativa deductiva aplicada al sector de la construcción en España.

Datos de la muestra (N = 185):

Profesiones principales: ingenieros de caminos, canales y puertos (33,5 %), ingenieros civiles (29,7 %) y arquitectos (21,1 %).
Género: masculino (69,2 %), femenino (30,8 %).
Nivel educativo: el 45,4 % posee un máster universitario.
Antigüedad de las empresas: El 44,9 % de las empresas tiene más de 20 años de existencia.
Tamaño de las empresas: Distribución equilibrada entre micro (24,3 %), pequeñas (34,6 %), medianas (23,8 %) y grandes (17,3 %).

6. Implicaciones prácticas para la gestión

Para los directivos de los sectores de la construcción y la consultoría, los resultados sugieren una hoja de ruta estratégica:

Formación en liderazgo: implementar programas de mentoría y entrenamiento en habilidades transformadoras, orientados a desarrollar la capacidad de inspirar una visión compartida.
Institucionalizar la gestión: para mejorar los procesos (PCI) implica invertir en repositorios de «lecciones aprendidas» y en sistemas de gestión del conocimiento que trasciendan la jerarquía formal.
Incentivos a la innovación: establecer sistemas de recompensas que reconozcan comportamientos innovadores, como el intercambio de conocimientos técnicos en proyectos con restricciones complejas.
Uso de tecnologías: adoptar herramientas como el Building Information Modeling (BIM) para facilitar los flujos de conocimiento y la colaboración interdepartamental.

7. Conclusiones y limitaciones

La investigación concluye que la innovación en el sector de la construcción no es un resultado automático del liderazgo, sino un proceso mediado por la estructura de gobernanza y potenciado por el clima organizativo. La integración del liderazgo transformacional con una gobernanza sólida es la forma más eficaz de mantener la ventaja competitiva.

Limitaciones identificadas:

Datos autoinformados: el uso de escalas de Likert puede introducir sesgos de deseabilidad social.
Diseño transversal: los datos se recopilaron en un único momento (septiembre-diciembre de 2022), lo que limita las inferencias causales definitivas.
Contexto geográfico: los resultados están anclados en la realidad regulatoria y cultural de España.

Como el artículo está en acceso abierto, puedes descargarlo gratis pinchando directamente en el enlace de la referencia.

Referencia:

LOPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, 32(3), 433-455. DOI:10.3846/jcem.2026.24919

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Su obra es un hervidero de actividad, pero no de productividad.

Durante una visita a una obra, el estrépito de la maquinaria y el flujo constante de operarios suelen interpretarse como señales inequívocas de progreso. Sin embargo, para un experto en operaciones, esta actividad suele ser un espejismo. Existe una distinción crítica entre la inercia operativa —«estar ocupado»— y la optimización técnica —«ser productivo»—.

En el sector de la construcción, caracterizado por su trashumancia y alta temporalidad, la productividad no es una opción, sino un imperativo de supervivencia. Las empresas que no logran mejorar sus procesos frente a la competencia están, por definición, abocadas a la desaparición. No se trata simplemente de trabajar más duro o de acumular horas extra, sino de entender la relación entre lo producido y los recursos empleados. En un entorno de márgenes estrechos, ignorar esta distinción supone asumir un riesgo existencial.

Verdad 1: la trampa del volumen y la diferencia entre rendimiento y productividad.

Un error común en la alta dirección es confundir el aumento de la producción con una mejora de la eficiencia. La producción es una métrica de volumen, mientras que la productividad es una métrica de relación. Si el volumen de su obra aumenta un 15 % y el consumo de recursos (mano de obra, materiales y maquinaria) aumenta un 20 %, su empresa es técnicamente menos productiva que antes.

En este punto, surge una distinción vital para el gestor: la diferencia entre productividad y rendimiento.

El rendimiento es el cociente entre lo realizado y lo previsto.
La productividad, por su parte, es la relación técnica entre los bienes producidos y los recursos consumidos.

Un equipo puede mostrar un alto rendimiento al cumplir un cronograma mal planificado, pero puede tener una productividad muy baja al malgastar recursos para lograrlo. La verdadera ventaja competitiva nace de la optimización técnica, no solo de alcanzar metas de volumen.

«La productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos empleados para ello».

Verdad 2: el respeto al mínimo irreductible y la responsabilidad de la gerencia.

Todo proceso de construcción conlleva una «deuda oculta» de ineficiencia. Para auditarla, debemos descomponer el tiempo total de trabajo en tres categorías fundamentales:

Contenido básico de trabajo: el tiempo mínimo no reducible. Es el tiempo que tardaría el proceso en condiciones de diseño y de método perfectos.
Trabajo innecesario: tiempo suplementario generado por defectos de diseño, especificaciones mediocres o métodos de ejecución ineficaces.
Tiempo improductivo: aquel que se pierde y no aporta valor alguno.

Es imperativo que el líder del proyecto reconozca una verdad incómoda: la mayor parte del tiempo improductivo es un fallo de dirección. La falta de materiales, las instrucciones confusas o la mala programación de los subcontratistas son responsabilidades directas de la gerencia, no del operario. Reducir este tiempo no requiere que los trabajadores se muevan más rápido, sino que la dirección gestione mejor.

Verdad 3: la filosofía del «siempre hay un método mejor».

Cuando aceptamos que el desperdicio es, en gran medida, sistémico, debemos adoptar una actitud crítica. El estudio de los métodos no es una intervención técnica aislada, sino una postura intelectual ante el coste. La optimización más rentable no suele provenir de inversiones masivas en maquinaria, sino de la eliminación de prejuicios operativos. Los cinco pilares de esta mentalidad son:

Abordar los problemas con un espíritu abierto.
Eliminar ideas preconcebidas.
Aceptar solo hechos, no opiniones.
Actuar sobre las causas raíz, no sobre los efectos.
Partir de la premisa de que siempre hay un método mejor.

Esta mentalidad es el puente necesario para identificar los «ladrones de valor» más comunes en la obra, empezando por la logística interna.

Verdad 4: la manipulación de materiales es un «ladrón» de valor.

En ingeniería de métodos, el movimiento no es trabajo, sino coste. Mover un palé de ladrillos tres veces antes de colocarlos incrementa el coste de producción sin aportar valor al producto final.

«La manipulación de los materiales incrementa el coste de producción sin aportar valor al producto».

Para mitigar este impacto, la gestión debe aplicar estrictas reglas industriales: depositar los materiales a la altura de trabajo, minimizar las distancias de transporte, aprovechar la gravedad y asegurar que cada movimiento se realice con la carga máxima permitida. Cada segundo dedicado a un transporte innecesario es rentabilidad que se escapa al balance.

Verdad 5: la lógica de la simultaneidad y el reto de la tostadora.

La esencia de la ingeniería de métodos se resume en una herramienta: el diagrama de actividades simultáneas. Este diagrama muestra las interdependencias entre personas y máquinas para evitar tiempos muertos.

El famoso «reto de la tostadora» ilustra este concepto. Si tenemos tres rebanadas de pan y una tostadora que solo tuesta dos a la vez y por un solo lado, la lógica dicta que son necesarias cuatro operaciones.

Sin embargo, mediante un análisis de simultaneidad, un ingeniero reduce el proceso a tres: mientras se calienta el lado B de la primera rebanada, se retira la segunda y se introduce la tercera.

Este cambio en la secuencia lógica —hacer en tres lo que otros hacen en cuatro— es la base de la sincronización en la obra. Al coordinar el trabajo interdependiente, no se busca que el operario se agote, sino que los recursos (hombre y máquina) nunca estén ociosos esperando al otro.

Conclusión: hacia una cultura de la medición técnica.

No se puede gestionar lo que no se mide con rigor técnico. Para evaluar si una empresa constructora está progresando, debemos recurrir al Índice de Productividad Global (IPG).

La clave del IPG, basada en la lógica de Laspeyres, consiste en medir la evolución a precios constantes. Al valorar productos y recursos con los precios de un año base, eliminamos el efecto de la inflación y las fluctuaciones del mercado. Así, la productividad se convierte en una métrica de ingeniería pura que nos indica si somos mejores constructores, independientemente de si los materiales son más caros o si el mercado ha subido los precios de venta.

Antes de exigir más horas extras en su próximo proyecto, tómese un tiempo para observar el flujo de trabajo: ¿está optimizando el trabajo real o simplemente gestionando el desperdicio con más energía?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este asunto.

Este vídeo resume bien el tema del estudio del trabajo.

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Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente n.º 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 256 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442.

YEPES, V. (2023). Maquinaria y procedimientos de construcción. Problemas resueltos. Colección Académica. Editorial Universitat Politècnica de València, 562 pp. Ref. 376.

Curso:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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Innovar en construcción: menos discurso y más obra

La innovación se ha convertido en una palabra omnipresente en el sector de la construcción. Sin embargo, entre presentaciones corporativas, promesas tecnológicas y referencias constantes al mundo de las startups, a veces se pierde de vista una pregunta fundamental: ¿cómo se innova realmente en un sector que trabaja en obra, bajo riesgos técnicos, contractuales y normativos?

En la revista Negocio & Construcción tuve la oportunidad de reflexionar sobre esta cuestión en una entrevista que aborda algunos de los debates más relevantes del momento: el papel de los llamados campeones de la innovación frente a las estructuras organizativas, la tendencia a copiar modelos digitales que no siempre encajan con la lógica productiva del sector, o la distancia que a menudo existe entre los proyectos piloto y su implantación real en obra.

Más allá del entusiasmo tecnológico, la innovación en construcción exige algo menos visible pero más decisivo: conectar a las personas, las estructuras y el conocimiento operativo para transformar las lecciones de cada proyecto en capacidades duraderas para la empresa.

Comparto a continuación la entrevista completa publicada en Negocio & Construcción, que plantea estas cuestiones desde una perspectiva práctica y basada en la realidad del sector.

¿La innovación en la empresa depende de una persona o de una estructura?

Las pruebas recientes muestran que la innovación sostenible en el sector de la construcción no depende solo de individuos brillantes ni únicamente de organigramas formales, sino de la interacción entre ambos. Las figuras impulsoras, a las que se conoce como campeones de la innovación, son fundamentales para iniciar el cambio, pero solo logran un impacto duradero cuando actúan dentro de estructuras que facilitan la toma de decisiones, el aprendizaje colectivo y la transferencia de conocimientos. En las empresas de construcción, donde los proyectos son temporales y los equipos cambian con frecuencia, la estructura es fundamental para capturar las lecciones aprendidas en cada obra y extenderlas a la organización en su conjunto.

¿Por qué seguimos copiando modelos de startups digitales en un sector basado en la obra, el riesgo y la normativa?

La adopción acrítica de modelos de empresas digitales emergentes responde más a incentivos financieros y narrativos que a su adecuación al sector. Estos modelos prometen una escalabilidad rápida y métricas claras, pero la construcción opera con lógicas distintas: producción in situ, alta exposición al riesgo, marcos normativos exigentes y cadenas de suministro fragmentadas. La literatura reciente señala que muchos fracasos en la innovación se deben a la ignorancia de estas condiciones. Innovar en el sector de la construcción no consiste en replicar plataformas digitales, sino en adaptar herramientas y modelos a la realidad contractual, técnica y regulatoria del sector.

¿Estamos diseñando la innovación desde la realidad constructiva o desde las presentaciones corporativas?

Con frecuencia, la innovación se limita a proyectos piloto atractivos que no avanzan más allá de la fase de demostración. Existe una brecha conocida entre el proof of concept y su implantación real en obra, causada por la falta de alineación con los procesos productivos, los estándares técnicos y las capacidades del personal. La investigación reciente en Construcción 4.0 destaca que la innovación eficaz surge en la obra, se valida con datos operativos y se diseña desde el principio pensando en su escalado, formación y normalización, y no solo en su presentación comercial.

¿Qué aporta Negocio & Construcción a este debate?

Negocio & Construcción se distingue por unir innovación, empresa y obra real. Su enfoque práctico y sus formatos divulgativos facilitan la transferencia tecnológica al mercado. La revista puede consolidarse como puente entre la investigación aplicada y la toma de decisiones, mediante análisis críticos, casos de implantación y lecciones aprendidas que ayuden al sector a innovar con criterio, realismo y valor económico. La innovación debe entenderse como un proceso de mejora continua destinado a resolver problemas reales relacionados con la productividad, la seguridad, la sostenibilidad y la rentabilidad. Para ello, es necesario priorizar soluciones que reduzcan la incertidumbre, aporten trazabilidad y se integren en los flujos de trabajo. De este modo, se podrán formar perfiles capaces de traducir la tecnología en valor constructivo y de generar ventajas competitivas reales.

Entrevista Negocio & Construcción

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El factor humano: motivación y calidad en el trabajo.

Introducción: El enigma de la productividad.

Desde el estallido de la Revolución Industrial a finales del siglo XIX, el mundo empresarial ha estado obsesionado con una creencia persistente: que la productividad depende de la presión y la vigilancia.

Según el modelo de Taylor, el trabajador no era más que un engranaje reemplazable en una maquinaria sedienta de precios bajos y de alta competitividad. Sin embargo, en el complejo ecosistema actual, nos enfrentamos a un dilema que el capital, por sí solo, no puede resolver: ¿qué lleva realmente a una persona a buscar la excelencia?

La respuesta es la motivación, un concepto que a menudo se malinterpreta en el liderazgo moderno. Etimológicamente derivada del latín motus, la motivación es un «ensayo mental preparatorio» de la acción. No se trata de un impulso externo, sino de un catalizador interno que surge del deseo de satisfacer una necesidad. Para el estratega organizacional, la lección es clara: la verdadera productividad surge cuando el individuo se siente atraído por los objetivos, no empujado hacia ellos.

Lección 1: La motivación es un «ensayo mental», no una orden externa.

En psicología de la calidad, la motivación no es un accesorio decorativo, sino el prerrequisito de la competencia técnica. Muchos líderes cometen el error de intentar «imponer» la calidad mediante decretos, ignorando que el control externo tiene un límite insalvable.

La verdadera motivación en la gestión de la calidad se manifiesta cuando el trabajador interioriza el concepto de «adecuación del producto al uso». Este compromiso va más allá del mero cumplimiento de horarios. Un operario motivado es aquel que:

Sigue con rigor el plan de control establecido.
Acepta con apertura los métodos de entrenamiento y de reentrenamiento.
Adopta con agilidad las nuevas tecnologías.

Cuando el deseo es interno, la vigilancia constante resulta innecesaria. El líder no debe imponer la calidad, sino diseñar el entorno en el que el trabajador decida ejecutarla.

Lección 2: El efecto Hawthorne y el poder de ser escuchado.

En la década de 1920, el psicólogo Elton Mayo desmontó el mito del «hombre-máquina» mediante sus estudios en la Western Electric Company y en la fábrica textil de Filadelfia. Entre 1923 y 1924, Mayo demostró que pequeñas intervenciones en el trato humano aumentaban considerablemente la producción. Al permitir que los trabajadores programaran sus propios periodos de descanso, el absentismo se desplomó y la actitud cambió.

«El salario no es la única motivación del trabajador y un cierto nivel de libertad y autocontrol mejora los índices de productividad».

Este descubrimiento demostró que el rendimiento no es una respuesta mecánica a la iluminación o al entorno físico, sino una respuesta emocional a la atención de la gerencia. El hecho de ser escuchado es, en sí mismo, un factor de productividad.

Lección 3: Supervisores centrados en las personas frente a supervisores centrados en la producción.

Los estudios de Michigan aportaron una distinción fundamental para cualquier estratega: el estilo del supervisor es el principal predictor de la eficiencia del grupo. La investigación comparó dos estilos de liderazgo: el obsesionado con la producción y el centrado en los empleados.

El veredicto fue contundente: el supervisor centrado en los empleados, que prioriza el respeto, la dignidad y las necesidades humanas, obtuvo resultados consistentemente superiores. Mientras que el enfoque en la producción se limita a la vigilancia, el enfoque humano genera una lealtad que se traduce en un rendimiento que ninguna cámara de seguridad puede captar.

Lección 4: La paradoja de Herzberg (factores higiénicos frente a motivadores).

Frederick Herzberg nos legó una de las distinciones más potentes de la gestión moderna: la diferencia entre lo que evita el dolor y lo que genera placer.

Factores higiénicos: incluyen el salario mínimo, la seguridad laboral y las condiciones físicas. Herzberg advirtió que estos factores no estimulan el rendimiento, sino que simplemente evitan la insatisfacción. Si el sueldo es justo, el trabajador lo acepta como algo normal y no se esforzará más por él.
Factores motivadores: la satisfacción real nace de la tarea misma. La implicación en el trabajo, la responsabilidad en la planificación y la oportunidad de creatividad inciden en la calidad.

Aquí reside la paradoja: un salario alto puede comprar la presencia de un cuerpo, pero solo un trabajo estimulante puede comprar la entrega de una mente.

Lección 5: La teoría Y y el potencial humano infrautilizado.

A mediados de los años cincuenta, Douglas McGregor desafió la visión tayloriana con su teoría Y. Mientras que la teoría X parte de la premisa de que el ser humano es perezoso y carece de integridad, la teoría Y plantea que el trabajo es tan natural como el juego si las condiciones son adecuadas.

Los pilares de la Teoría Y para la organización superior son los siguientes:

El trabajo como fuente de satisfacción personal.
El fomento del autodireccionamiento y el autocontrol.
La distribución democrática de la imaginación y la creatividad para resolver problemas.

McGregor lanzó una advertencia que aún resuena:

«En las condiciones actuales, solo se utiliza una pequeña parte del potencial humano disponible».

Conclusión: hacia una organización humana superior.

La excelencia no es un accidente, sino la convergencia entre una estructura técnica y una psicología profunda. Si aplicamos la jerarquía de Maslow a la calidad, descubrimos que cada nivel de necesidad representa una oportunidad estratégica.

Fisiológica: gratificaciones por un trabajo bien hecho.
De seguridad: calidad que genera ventas y, por ende, estabilidad laboral.
Social: Sensibilidad del empleado como miembro vital de un equipo.
Autoestima: apelar al orgullo por la calidad del trabajo mediante el reconocimiento.
Autorrealización: participación activa en la planificación, la creación y la innovación.

Como líder, su misión no es controlar a las personas, sino liberar su potencial. La pregunta final no es técnica, sino ética: ¿está diseñando su empresa para personas de la «teoría X» o está listo para liderar a los creadores de la «teoría Y»?

El jaque mate estratégico: más allá de la nómina, ¿ha considerado cómo juzgan sus empleados que son tratados con justicia? Según la teoría de la equidad de Adams, si un empleado percibe una brecha entre su esfuerzo y su recompensa frente a los demás, entrará en un estado de disonancia cognitiva. Esa falta de acuerdo entre lo que piensan que debería hacerse y lo que realmente ocurre es el veneno más silencioso para la calidad de su organización.

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre el tema.

Este vídeo resume bien cómo gestionar el factor humano atendiendo a criterios de calidad.

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Indicadores de gestión logística (KPI)

Los indicadores de gestión logística, conocidos como KPI (del inglés, Key Performance Indicators), son herramientas de medición cuantitativa esenciales para evaluar el rendimiento de las operaciones dentro de una organización. Su función principal es transformar datos brutos en información estratégica para supervisar la eficiencia, detectar cuellos de botella y apoyar la toma de decisiones basada en datos. La implementación de un sistema robusto de indicadores no solo optimiza el uso de los recursos y la calidad del servicio, sino que también garantiza la adaptabilidad de la cadena de suministro ante condiciones cambiantes, lo que asegura la competitividad y la reputación de la marca.

Los datos no son el fin, sino el medio para tomar decisiones.

La excelencia logística exige abandonar la «intuición» y adoptar una gestión basada en datos. Los indicadores actúan como el combustible que alimenta la dirección estratégica y la mitigación de riesgos.

Al controlar la eficiencia, el directivo puede llevar a cabo acciones correctivas con precisión quirúrgica. Como establece el marco de excelencia en las operaciones:

«El objetivo fundamental es tomar decisiones basadas en los datos obtenidos».

El índice de rotación (IRO) como termómetro de vitalidad.

El índice de rotación de inventarios mide la frecuencia de venta y de reposición de las existencias. Un IRO alto indica una gestión ágil de los recursos.

Desde una perspectiva financiera, el inventario estancado es capital congelado que erosiona la liquidez. Mantener el flujo constante es vital para garantizar la disponibilidad de activos y la salud económica de la empresa.

La calidad logística se mide por lo que «no» sucede: las devoluciones.

La calidad operativa se refleja en el índice de devoluciones. Este KPI evidencia fallos críticos en la calidad del producto y en la precisión de los pedidos, lo que afecta directamente la rentabilidad.

Un alto volumen de devoluciones degrada el nivel de servicio al cliente y la reputación de la marca. Una medición objetiva permite identificar las causas raíz antes de que se pierda la confianza del mercado.

El tiempo de ciclo de pedido: la métrica de la promesa cumplida.

El tiempo de ciclo de pedido es el tiempo total transcurrido desde la recepción hasta la entrega final. Es el indicador más sensible de la experiencia y la satisfacción del cliente.

Su optimización depende de la eficiencia del transporte, que exige una utilización efectiva de los vehículos y rutas optimizadas. Sin una coordinación eficaz del transporte, la promesa de entrega se convierte en una responsabilidad financiera.

La paradoja del almacenamiento: espacio frente a coste.

Un almacén extenso no es un activo, sino una carga si no se utiliza de manera inteligente. El almacenamiento conlleva costes críticos de alquiler, seguros y depreciación que pueden reducir los márgenes de beneficio.

La clave del éxito es alcanzar un nivel óptimo de organización mediante la metodología 5S y cumplir estrictamente con el sistema FEFO (First Expired, First Out). Estas métricas garantizan la precisión operativa y evitan el riesgo de obsolescencia.

El marco del rendimiento: los cinco pilares de la evaluación.

Para optimizar los recursos, es fundamental comprender que el rendimiento no es un concepto monolítico. La evaluación integral de la cadena de suministro se basa en cinco dimensiones:

Cumplimiento: mide el grado de consecución de los objetivos y la finalización de las tareas programadas.
Evaluación: analiza el rendimiento para identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Eficiencia: capacidad de ejecutar los procesos con el mínimo de recursos.
Eficacia: se centra en la capacidad de alcanzar los propósitos o metas establecidos por la organización.
Gestión: relacionada con la administración y las acciones concretas necesarias para ejecutar lo planeado.

Conclusión: hacia una logística consciente.

La integración de estos KPI permite establecer una cultura de mejora continua y adaptar la empresa a las condiciones cambiantes. Solo midiendo el rendimiento se logra una verdadera identificación de las mejoras y del éxito estratégico.

Como líder, la pregunta final es ineludible: ¿su organización mide lo que realmente importa para tener éxito o simplemente acumula datos sin propósito?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre los indicadores de gestión logística.

Este vídeo resume bien los conceptos más importantes abordados en este artículo.

Indicadores KPI

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El mito de la ISO 9001: por qué tu «calidad» está matando tu agilidad operativa.

Durante años, la norma ISO 9001 ha sido víctima de una mala interpretación sistémica. En muchas salas de juntas, la palabra «calidad» no evoca excelencia, sino una imagen lúgubre de estanterías llenas de manuales que nadie lee y de una burocracia asfixiante que ralentiza cada decisión. A esto es a lo que yo llamo «la muerte por papel»: un estado en el que la organización trabaja para el sistema en lugar de ser el sistema quien trabaje para la organización.

Sin embargo, si eliminamos el cumplimiento superficial, lo que queda no es un obstáculo reglamentario, sino un sistema de inteligencia estratégica de alto nivel. La ISO 9001, entendida desde la perspectiva de la madurez organizacional, es, en realidad, el «sistema operativo» de los negocios modernos. Si tu certificación se siente como un lastre y no como una palanca para aumentar el retorno de la inversión (ROI), es probable que estés cometiendo los errores que separan a las empresas que solo «tienen el sello» de las que dominan su mercado.

A continuación, expongo cinco verdades disruptivas extraídas de la esencia técnica de la norma que obligarán a cualquier líder a replantearse su modelo de gestión.

1. El gran pecado de la burocracia autoimpuesta.

La principal fuente de fricción operativa es la confusión entre procedimientos e instrucciones de trabajo. Muchas empresas documentan cada paso de cada tarea en «procedimientos» densos, creando una red de la que es imposible escapar. El consultor sénior sabe que el procedimiento describe el qué, el porqué y quién es el responsable, mientras que el cómo detallado pertenece exclusivamente a las instrucciones de trabajo.

Sin embargo, la verdad más sorprendente, que la mayoría de los gestores ignora, es la siguiente:

Los procedimientos del sistema de gestión de la calidad, según la norma ISO 9001, describen la implementación de dicho sistema. No son obligatorios.

Así es. La norma no te obliga a tener esa montaña de procedimientos. Si tu sistema es burocrático, es por decisión interna, no por exigencia del estándar. La agilidad se recupera cuando se entiende que la ISO busca resultados, no literatura.

2. La estructura de alto nivel.

La ISO 9001 ya no es una isla. Gracias a su Estructura de Alto Nivel, ahora utiliza un lenguaje universal compatible con otros estándares. Esto no es solo un detalle técnico, sino la base para crear sistemas integrales de gestión.

En lugar de tener departamentos estancos que gestionan por separado los riesgos ambientales, de seguridad o de calidad, esta estructura permite integrarlos.

ISO 14001: Gestión Ambiental.
ISO 45001: Seguridad y salud en el trabajo.

Esta compatibilidad transforma el sistema de gestión en un tronco común que optimiza los recursos de auditoría y, lo que es más importante, elimina la redundancia de datos, de modo que la dirección tenga una visión única de la resiliencia corporativa.

3. El riesgo invisible: de la expectativa voluntaria al requisito legal.

Muchos gestores limitan su visión al cliente final. La norma, sin embargo, exige un enfoque de 360 grados respecto de las partes interesadas. Pero cuidado: el análisis de sus necesidades no es un ejercicio de relaciones públicas, sino una trampa de cumplimiento si no se gestiona con inteligencia estratégica.

Tomemos como ejemplo una empresa de transporte de mercancías. Para un inversor, la «calidad» no solo consiste en que el camión llegue a tiempo, sino que también abarca la imagen de la reputación y el control de riesgos económicos. Para un trabajador, son el reconocimiento y la participación. Lo verdaderamente crítico es que la organización puede decidir aceptar voluntariamente estas expectativas (por ejemplo, mediante un contrato o una promesa de marca).

Muchos se sorprenden al descubrir que una vez que la organización adopta voluntariamente un requisito de una parte interesada, este se convierte automáticamente en un requisito obligatorio del sistema de gestión. Un compromiso contractual con un proveedor sobre plazos de pago o una promesa de sostenibilidad para la sociedad se vuelve tan auditable y legalmente vinculante para tu sistema de calidad como la entrega del producto mismo.

4. Verificación frente a validación: la diferencia entre cumplir y satisfacer.

En la alta dirección, confundir estos términos es una receta para el desastre financiero. La diferencia es sutil, pero vital para garantizar el valor real:

Verificación: Confirmación, mediante inspección, de que se han cumplido los requisitos especificados. Se trata de una comprobación frente al plano o al diseño.
Validación: Comprobación, mediante ensayo, de que el producto cumple su aplicación específica prevista en el mundo real.

Un producto puede estar perfectamente verificado (cumplir todas las especificaciones técnicas) y ser un fracaso total si no ha sido validado (no sirve para lo que el usuario necesitaba). Un gestor estratégico no se detiene en la inspección, sino que busca el ensayo que demuestre su utilidad real.

5. El liderazgo como eje del PDCA.

El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) suele representarse como un círculo estático. Es un error. En el modelo real de la ISO 9001, el liderazgo no es un paso más del ciclo, sino el eje central que mantiene todos los procesos en órbita y en armonía. Sin liderazgo, el ciclo se fragmenta.

Para que este motor genere mejora continua y no solo «mantenimiento», debe nutrirse de la toma de decisiones basada en la evidencia. La norma es el antídoto contra la gestión por intuición. En la fase de «Actuar», el sistema no solo busca corregir el fallo, sino también eliminar su causa raíz para que no vuelva a ocurrir. Esto solo es posible si los líderes utilizan los datos del sistema para abordar riesgos y oportunidades, en lugar de reaccionar visceralmente ante las crisis diarias.

Conclusión: ¿activo estratégico o certificado decorativo?

La calidad no es un destino, sino una cultura de mejora continua que debe reflejar la salud de tu dirección estratégica. Si analizamos el contexto de una empresa de transporte mediante un análisis DAFO, veremos que factores externos como la fluctuación del precio del combustible o las nuevas regulaciones medioambientales no son «problemas de logística», sino variables de calidad.

En última instancia, tu sistema de gestión de la calidad debería poder responder a las preguntas más difíciles de tu análisis estratégico: ¿por qué un cliente potencial compra a tu competencia y no a ti? ¿Qué le falta a tu servicio para ser verdaderamente superior?

Si tu sistema no te ayuda a responder estas preguntas, no tienes un sistema de gestión, sino un certificado en la pared. La verdadera ISO 9001 es una plataforma para potenciar tus fortalezas y mitigar amenazas antes de que se conviertan en crisis. La pregunta es: ¿estás listo para dejar de «cumplir» y empezar a competir?

En esta conversación puedes escuchar algunas de las ideas más interesantes del tema.

En el vídeo se sintetizan algunos de los aspectos más relevantes de la norma ISO 9001.

ISO_9001_Logistics_and_Transport

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Vivienda social sostenible: un enfoque integrador de ciclo de vida y evaluación multicriterio

Acaban de publicar un artículo nuestro en Sustainable Cities and Society, una de las revistas de mayor impacto científico, ubicada en el primer decil del JCR. En este trabajo se propone un enfoque integrador basado en el ciclo de vida y en métodos de evaluación multicriterio para analizar la vivienda social sostenible. La investigación se enmarca en el proyecto RESILIFE, que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València. A continuación, se presenta un resumen del trabajo.

Los principales resultados revelan que el sistema Light Steel Frame (LSF) es la alternativa más sostenible, ya que logra un equilibrio superior entre la eficiencia en el uso de los recursos, la durabilidad y la reducción del mantenimiento. Un descubrimiento crucial es el papel de la dimensión social, que representó casi el 40 % del peso total en la evaluación, por encima de las dimensiones económica y medioambiental. El análisis causal identifica el coste de construcción, la funcionalidad y los agentes de la cadena de valor como los principales factores que condicionan el rendimiento sostenible del resto del sistema.

El artículo presenta un marco metodológico integrador que combina evaluaciones basadas en el ciclo de vida —análisis de ciclo de vida (LCA), análisis de coste del ciclo de vida (LCC) y análisis de ciclo de vida estocástico (S-LCA)— con técnicas avanzadas de decisión multicriterio: método mejor-peor (BWM), análisis DEMATEL difuso y análisis MARCOS. Esta integración permite incorporar ponderaciones de expertos, modelar relaciones causales entre criterios y sintetizar resultados frente a soluciones ideales o anti-ideales, lo que aumenta la transparencia en la priorización de alternativas constructivas. Este enfoque se ha aplicado a un caso real de vivienda social en Perú, en el que se han comparado cinco sistemas estructurales representativos: LSF, LBSPS, RCW, RCF-M y RCF-CP. El estudio ha proporcionado pruebas empíricas sobre los costes del ciclo de vida, los impactos ambientales y las prestaciones sociales que respaldan las decisiones de diseño y las políticas.

El estudio analiza cinco sistemas constructivos adaptados a contextos de urbanización rápida (específicamente en Lima, Perú), que van desde métodos convencionales hasta industrializados:

Entre las aportaciones metodológicas, la combinación de BWM con una agregación basada en credenciales profesionales reduce la carga de comparación y atenúa los sesgos en la agregación de juicios, mientras que la extensión difusa de DEMATEL permite identificar los criterios que funcionan como impulsores del sistema y los que actúan como receptores. Esta capacidad para distinguir entre causas y efectos permite aclarar qué palancas hay que modificar para lograr efectos amplificados en la sostenibilidad. Por último, la validación cruzada con otros métodos de MCDM y los ensayos de sensibilidad aumentan la confianza en la estabilidad de los resultados.

Discusión de resultados

Los análisis económicos muestran que, en un horizonte de 50 años y por metro cuadrado, los sistemas basados en acero ligero (LSF) tienen los menores costes totales de ciclo de vida, mientras que algunas alternativas prefabricadas, como el LBSPS, tienen los mayores costes de construcción. Estos datos implican que si solo se tiene en cuenta la inversión inicial, se pueden tomar decisiones subóptimas, ya que no se consideran el mantenimiento y el fin de vida.

En términos ambientales, la evaluación con ReCiPe (endpoint) sitúa al LSF como el sistema con el menor impacto agregado, principalmente debido a su menor intensidad material. Por el contrario, las soluciones con mayor presencia de hormigón y ladrillo presentan una carga superior, especialmente en la dimensión de recursos. Esta diferenciación pone de manifiesto la influencia del perfil material y del proceso de fabricación en la huella medioambiental de la vivienda y sugiere que, en la práctica profesional, se deben priorizar medidas que reduzcan la demanda de materiales energéticamente intensivos en la fase de fabricación.

La S-LCA revela una tensión entre la industrialización y la exposición social: las alternativas más industrializadas, como el LSF y el LBSPS, presentan mayores valores de exposición laboral y de funcionalidad exigente, mientras que las tipologías convencionales de hormigón muestran menores riesgos sociales, medidos en Medium Risk Hours. Este resultado indica que la adopción de sistemas industrializados exige prestar atención explícita a la gestión del trabajo, la formación y la coordinación de la cadena de suministro para evitar que los impactos negativos se transfieran al personal y a la comunidad.

La síntesis mediante MARCOS ubica a LSF como la alternativa mejor valorada en el escenario analizado, seguida de RCW y RCF-M. Los sistemas LBSPS y RCF-CP quedan en posiciones inferiores. Las pruebas de sensibilidad (variación de los pesos de ±15 %, escenarios de distancia de transporte y estratificación de expertos) muestran que el orden general se mantiene, lo que indica cierta robustez frente a perturbaciones razonables en los supuestos. Estos resultados permiten extraer una conclusión práctica: en contextos con características similares a las del caso estudiado, las soluciones ligeras industrializadas pueden mejorar la relación entre coste, impacto ambiental y rendimiento técnico, siempre que se gestionen adecuadamente los aspectos sociales y de ejecución.

Un aspecto metodológico de interés es la identificación de los criterios causales. La técnica DEMATEL identifica el coste de construcción, la funcionalidad y las interacciones con la cadena de valor como criterios que inciden en el resto del sistema, mientras que los indicadores ambientales, como la salud humana y la conservación de los ecosistemas, se presentan principalmente como efectos. Esto sugiere que las intervenciones en los costes de construcción y en la organización funcional pueden provocar mejoras indirectas en la sostenibilidad ambiental y social, lo cual resulta relevante al diseñar políticas y contratos que incentiven las prácticas integradas.

Futuras líneas de investigación

Una línea de trabajo inmediata consiste en ampliar la diversidad y el tamaño del panel de agentes consultados para captar las variaciones en las prioridades y las competencias profesionales. Esto permitiría evaluar la sensibilidad de las ponderaciones y mejorar la representatividad social del proceso. Otra opción es trasladar y recalibrar el marco a otros contextos geográficos y tipologías constructivas, como viviendas de mayor altura o equipamientos públicos, para evaluar la transferibilidad de la clasificación y de la estructura causal identificada en este estudio.

En el ámbito técnico, utilizar datos primarios de obras reales en lugar de bases de datos secundarias aumentará la fiabilidad de la evaluación del ciclo de vida (LCA) y del análisis del ciclo de vida (S-LCA) y mejorará la precisión de los modelos de coste del ciclo de vida (LCC). La incorporación de enfoques dinámicos, como la LCA dinámica o las simulaciones acopladas a plataformas BIM, puede facilitar las evaluaciones en etapas iniciales y permitir análisis de sensibilidad más detallados relacionados con la sustitución de componentes, las reparaciones y las evoluciones tecnológicas. Asimismo, explorar técnicas de optimización multiobjetivo que vinculen explícitamente las restricciones económicas con las metas ambientales y sociales podría proporcionar soluciones de diseño más operativas para promotores y organismos públicos.

Desde la perspectiva social, investigar intervenciones concretas de capacitación, reorganización de procesos y de contratos que reduzcan la exposición de los trabajadores a los sistemas industrializados aportará pruebas sobre cómo mantener los beneficios ambientales y económicos sin incrementar los impactos sociales. Por último, el estudio de la interacción entre políticas públicas, incentivos financieros y la adopción tecnológica ofrecerá información útil para diseñar instrumentos que favorezcan soluciones constructivas más equilibradas en el marco de los programas de vivienda social.

Conclusión

El estudio proporciona un marco metodológico replicable y sólido que combina la evaluación del ciclo de vida con técnicas multicriterio capaces de representar las interdependencias y la incertidumbre. Los resultados empíricos indican que, en el caso analizado, las soluciones ligeras industrializadas presentan ventajas en términos de coste y de huella ambiental, aunque se requieren medidas específicas para reducir los riesgos sociales derivados de su ejecución. La metodología y los resultados obtenidos sientan las bases para orientar las políticas y las decisiones de los proyectos y ponen de manifiesto la necesidad de ampliar los datos primarios, diversificar la muestra de expertos y conectar el análisis con herramientas digitales de diseño y gestión.

Referencia:

LUQUE CASTILLO, X.; YEPES-BELLVER, L.; YEPES, V. (2026). Towards Sustainable Social Housing: An Integrative Life Cycle and Multi-Criteria Approach. Sustainable Cities and Society, 137, 107164. DOI:10.1016/j.scs.2026.107164

Dejo a continuación el artículo completo, ya que está publicado en abierto.

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