Control de calidad en recepción. Planes de muestreo

En una entrada anterior resolvimos un problema concreto de un plan de muestreo por atributos. Sin embargo, para los que no estén familiarizados con la jerga y las definiciones de la estadística empleada en el control de calidad, me he decidido por subir unas transparencias que a veces utilizamos en clase para cuando tenemos que explicar los planes de muestreo.

Pero antes, voy a comentar brevemente algunos conceptos relacionados con el control de calidad, el control estadístico, el control de aceptación y el control del proceso, entre otros. Vamos a ello.

El control de calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de los productos o los servicios. Se trata de un método de trabajo que permite medir las características de calidad de una unidad, compararlas con los estándares establecidos e interpretar la diferencia entre lo obtenido y lo deseado para poder tomar decisiones conducentes a la corrección de estas diferencias.

En el proceso proyecto-construcción, la comprobación de los requisitos exigibles de calidad se basa fundamentalmente en el control de la calidad. Los pliegos de condiciones técnicas definen, para cada unidad de obra, qué tipo de controles deben realizarse para dar por buena la correcta ejecución de una obra, atendiendo no sólo a los materiales, sino a su puesta en obra y terminación. La misma filosofía es aplicable a la propia redacción de los proyectos de construcción por parte de las empresas de consultoría.

Una forma de controlar la calidad se basa en la inspección o la verificación de los productos terminados. Se trata establecer un filtro sobre los productos antes que éstos lleguen al cliente, de forma que los que no cumplen se desechan o se reparan. Este control en recepción normalmente se realiza por personas distintas a las que realizan el trabajo de producción, en cuyo caso los costes pueden ser elevados y pueden no considerarse las actividades de prevención ni los planes de mejora. Se trata de un control final, situado entre el productor y el cliente, que presenta la ventaja de ser imparcial, pero que adolece de muchos inconvenientes como son el desconocimiento de las circunstancias de la producción, la no-responsabilización de producción por la calidad, la lentitud en el flujo de la información, etc.

Sin embargo, una inspección al 100% de todas las unidades producidas puede ser materialmente imposible cuando los ensayos a realizar son destructivos. En estos casos, se hace necesario tomar decisiones de aceptación o rechazo de un lote completo de producto en función de la calidad de una muestra aleatoria. Este control estadístico (Statistical Control) proporciona una menor información, e incluso presenta riesgos propios del muestreo, pero sin embargo resulta más económico, requiere menos inspectores, las decisiones se toman con mayor rapidez y el rechazo a todo el lote estimula a los proveedores a mejorar la calidad.

El control estadístico se asentó plenamente a partir de la Segunda Guerra Mundial, caracterizándose por la consideración de las características de calidad como variables aleatorias, por lo que se centra básicamente en la calidad de fabricación o de producción. Este tipo de control también se identifica con el interés en conocer las causas de variación y establecer, como consecuencia, procedimientos de eliminación sistemática de dichas causas para la mejora continua de la calidad.

El control estadístico puede aplicarse en el producto final, lo que sería el control de aceptación, o bien a lo largo del proceso de producción, lo cual comprende el control del proceso. El control estadístico de recepción supone el establecimiento de planes de muestreo con criterios de aceptación o rechazo claros sobre lotes completos en función de los ensayos realizados sobre una muestra aleatoria. Este control por muestreo puede realizarse por atributos basándose en la norma ISO-2859, o bien por variables según ISO-3951. En cuanto al control estadístico de procesos, herramientas como los gráficos de control (Quality Control Chart) permiten tomar decisiones cuando el proceso se encuentra fuera de control. Igualmente, los estudios de capacidad de los procesos permiten decidir la capacidad de éstos de producir dentro de los límites de las especificaciones de calidad contratadas.

Una empresa constructora debería reducir al mínimo los costes de una mala calidad asegurándose que el resultado de sus procesos cumplieran los requisitos pactados con el cliente. Por ello, para garantizar que el control de aceptación de los productos presenta éxito –el denominado control externo-, la empresa constructora debería organizar como una actividad propia, un conjunto de controles en su cadena de producción que garantizase la calidad de las unidades de obra –actividad que recibe el nombre de control interno-.

Tanto el control interno como el externo puede ser realizado por la propia empresa constructora, por el cliente o por una organización independiente contratada al efecto. Así, por ejemplo, el control del hormigón recibido por el contratista puede ser realizado por una entidad independiente, la ejecución de la ferralla puede controlarse por parte de la dirección facultativa, o bien, la propia empresa constructora puede realizar un control interno de la ejecución de la obra.

Os paso, por tanto, la presentación que he utilizado alguna vez en clase.

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Constructividad, constructibilidad, constructabilidad, ¿todo lo mismo?

Figura 1. Capacidad de influir en el coste durante el proceso proyecto-construcción (Serpell, 2002)

Todo el mundo está de acuerdo en que la industria de la construcción es un motor del desarrollo económico de una sociedad, pues permite crear infraestructuras que soportan las actividades económicas y viviendas. Pero para ello se requieren recursos intensivos, tanto públicos como privados que, en muchas ocasiones, no se utilizan de forma efectiva. Se trata de un sector con amplio margen de mejora en cuanto a productividad se refiere y que, de momento, y con carácter general, no aprovecha todas las oportunidades que brinda el desarrollo tecnológico.

Todos los agentes que participan en la industria de la construcción, desde proyectistas, constructores, suministradores de materiales y equipos, etc., se ven abocados a utilizar de forma efectiva y eficiente todos los recursos a su alcance para mejorar de este modo la productividad y los resultados empresariales. Ello supone, no solo utilizar bien los recursos disponibles, sino alcanzar con ellos los objetivos empresariales, que pasan por la satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a calidad, costes y plazos.

En la Figura 1 se puede observar cómo, en el proceso proyecto-construcción, las primeras fases son las que presentan mayor capacidad de influencia en el coste final de un proyecto (Serpell, 2002). Sobre este asunto ya hablamos en un artículo anterior: La “Ley de los Cincos” de Sitter. Las estadísticas europeas señalan (ver Calavera, 1995) que el proyecto es el responsable del 35-45% de los problemas en construcción. A este respecto Sitter (véase Rostman, 1992) ha introducido al llamada “Ley de los Cincos”, postulando que un dólar gastado en fase de diseño y construcción elimina costes de 5 dólares en mantenimiento preventivo, 25 dólares en labores de reparación y 125 en rehabilitación.

Por tanto, mejorar el diseño de un proyecto constructivo es clave, no solo para conseguir satisfacer los requerimientos del cliente, sino para mejorar los resultados de todos los agentes involucrados en el proceso proyecto-construcción. Sobre este aspecto la bibliografía de origen anglosajón habla de Constructability o Buildability, que se ha traducido al español como “constructabilidad” o “constructibilidad”, incluso “constructividad”. Sin embargo, son palabras que no las recoge la Real Academia Española de la Lengua. Simplificando, podríamos hablar de que una obra puede construirse de forma más o menos fácil y efectiva. Ello va a depender de muchos factores, pero uno de los más importantes va a ser el propio proyecto constructivo. Por cierto, no vamos a utilizar aquí el concepto de “coeficiente de constructibilidad“, que en el ámbito del urbanismo, se refiere a un número que fija el máximo de superficie posible a construir en un ámbito determinado.

En la Figura 2 he elaborado un mapa conceptual para aclarar las ideas. Como puede verse, tanto la constructividad como la constructibilidad tienen como objetivo último satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a calidad, costes, plazos, estética, etc., además de cumplir con otro tipo de objetivos relativos al contexto (requerimientos ambientales, sociales, legales, etc.), de forma que los agentes involucrados en la construcción sean capaces de mejorar sus resultados empresariales. Sin embargo, el enfoque de ambos conceptos es diferente. Veamos con algo de detalle las diferencias.

 

Figura 2. Mapa conceptual sobre constructividad y constructibilidad. Elaboración propia.

La constructividad define el grado con el cual un proyecto facilita el uso eficiente de los recursos para facilitar su construcción, satisfaciendo tanto los requerimientos del cliente como otros asociados al proyecto. Como se puede ver, se trata de un concepto directamente ligado a la fase del proyecto, y por tanto, depende fuertemente del equipo encargado del diseño.

Por otra parte, la constructibilidad es un concepto relacionado con la gestión que involucra a todas las etapas del proyecto y que, por tanto, depende tanto de los proyectistas, de los gestores del proyecto y de los constructores. Aunque se trata de un concepto también relacionado con las etapas del diseño del proyecto, la diferencia estriba en la incorporación de personal en esta etapa preliminar de personal con experiencia y conocimiento en construcción con el fin de mejorar la aptitud constructiva de una obra.

Quizá un ejemplo sea clarificador. Supongamos un equipo de arquitectura que está proyectando un edificio complejo, como por ejemplo un hospital. Este equipo, con mayor o menor experiencia en obra, tratará de diseñar un edificio que se pueda construir. El proyecto se licitará y una empresa constructora se encargará de su ejecución. Resulta evidente que, en función de los problemas de obra, el proyecto podrá modificarse para adaptarse a problemas que no quedaron resueltos en el proyecto o a cambios no previstos durante la ejecución. Se trata de un ejemplo donde los proyectistas han incorporado, en la medida de lo posible, aspectos relacionados con la constructividad.

Por otra parte, podría darse el caso de un concurso de proyecto y construcción, donde el adjudicatario participara, a su riesgo, del proceso proyecto-construcción. En este caso, es muy posible que al equipo redactor del proyecto se incorporaran personas con amplia experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos. Por ejemplo, jefes de obra o producción de la empresa que hubiesen realizado proyectos similares, podrían aportar conocimientos para mejorar el proyecto, de forma que éste fuera fácilmente construible con los medios disponibles por la propia empresa. En este caso, estamos refiriéndonos a una gestión del proyecto donde se incorporan aspectos relacionados con la constructibilidad.

Para terminar, tenemos ejemplos claros de la diferencia entre estos dos conceptos en el caso de los proyectos que nuestros estudiantes elaboran durante sus estudios, por ejemplo, en el Grado de Ingeniería Civil o en el Máster en Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos (donde imparto docencia). Un alumno brillante puede desarrollar un proyecto formalmente correcto, pero es muy habitual encontrar detalles mal resueltos porque son difíciles de construir. No se debe a que ha aplicado mal sus conocimientos, más bien se trata de falta de experiencia en obra que impide volcar en el proyecto soluciones que faciliten la construcción de la obra. Este problema, desgraciadamente, se repite en numerosas empresas de proyectos, donde la falta de experiencia de los proyectistas en la ejecución de la obra supone posteriormente problemas que ya se comentaron anteriormente cuando hablábamos de la regla de Sitter. La consecuencia de todo ello es clara: la importancia de que los proyectistas presenten experiencia dilatada en la ejecución de obra. La segunda derivada también es clara: los profesores en escuelas técnicas que forman a futuros ingenieros o arquitectos, deberían tener cierta experiencia en obra real. Igual es hora de balancear la importancia de la investigación y la experiencia en el mundo real a la hora de evaluar el perfil de los profesores que se dedican a formar a los futuros técnicos. Pero ese es otro tema.

Os dejo algún vídeo al respecto para ampliar conceptos.

Referencias:

CALAVERA, J. (1995). Proyectar y controlar proyectos. Revista de Obras Públicas num. 3.346. Madrid, septiembre.

PELLICER, E., CATALÁ, J., SANZ, A.(2002). La administración pública y el proceso proyecto-construcción. Actas del VI Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Universidad Politécnica de Cataluña y AEIPRO, Barcelona, página 35.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

SERPELL, A. (2002). Administración de operaciones de construcción. Alfaomega, 292 pp.

ROSTMAN, S. (1992). Tecnología moderna de durabilidad. Cuadernos Intemac, 5.

YEPES, V. (1998). La calidad económica. Qualitas Hodie, 44: 90-92.

YEPES, V. (2003). Sistemas de gestión de la calidad y del medio ambiente en las instalaciones náuticas de recreo.Curso Práctico de Dirección de Instalaciones Náuticas de Recreo. Ed. Universidad de Alicante. Murcia, pp. 219-244.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp.

YEPES, V.; PELLICER, E. (2003). ISO 10006 “Guidelines to quality in project management” application to construction. VII International Congress on Project Engineering. 10 pp. ISBN: 84-9769-037-0.

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Empleabilidad de los egresados universitarios en gestión de la construcción

A continuación os dejo la versión autor de un artículo publicado en la revista Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, del American Society of Civil Engineers (ASCE), donde se realizó un estudio sobre la empleabilidad de los egresados universitarios en el ámbito de la gestión de la construcción. Creo que puede ser de vuestro interés.

 

 

ABSTRACT:

The economic crisis that currently affects some western countries has reduced the employability of graduates in the construction industry. Nevertheless, many young professionals consider this situation as an opportunity to further their training, thus the higher enrollment in graduate programs in the construction industry. In light of this scenario, the authors of this paper sought to identify students’ perceptions of training gaps that affect their employability. The research was based on a case study, conducted in a Spanish graduate program (M.Sc.) in construction management during two consecutive academic years; a questionnaire survey was given to all enrolled students at the beginning of the first semester. The statistical analyses consisted of a principal component analysis of the 21 variables listed as possible explanations for their graduates’ unemployment, and an analysis of variance based on the aforementioned principal components. Respondents recognized the intrinsic internal barriers, which jeopardized their job opportunities, such as their unwillingness to move to another country, their lack of knowledge of a foreign language and communication skills, or their preferences for only well-paid and comfortable jobs. Other perceived problems were related to economic policy, training gaps, labor market structure, graduate surplus, and setbacks related to business management.

KEYWORDS:

Construction management, employment, graduate degree, labor market.

REFERENCE:

TORRES-MACHÍ, C.; CARRIÓN, A.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2013). Employability of graduate students in construction management. Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice ASCE, 139(2):163-170. DOI:10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000139

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¿Cómo aplicar el “Benchmarking” en la construcción?

Podría definirse al benchmarking como una herramienta de análisis técnico competitivo de un producto, servicio o proceso. Se trataría de un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes. Esta técnica puede ser de gran utilidad para una empresa constructora, donde la comparación de los procedimientos constructivos y las formas de organización dentro de la obra puede ser muy eficiente, pues se trata de una industria donde los productos, los procesos y los equipos cambian continuamente.

El objetivo del benchmarking, por tanto, sería la optimización de los resultados. Consiste básicamente en aprender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras empresas. Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado ese proceso y qué práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han hecho posible esa mejora. Esta técnica ha conseguido ahorros en costes de aproximadamente un 30% en industrias manufactureras y de servicios, de forma que es razonable encontrar ahorros de esta magnitud aplicables al sector de la construcción.

El benchmarking parte de la base que es difícil que una empresa alcance unos resultados superiores a sus competidores en todas sus procesos. Para analizar esas mejores prácticas, se recurre en ocasiones a compartir información con empresas que no son competencia directa, abordándose funciones, problemas o procesos similares.

Se pueden establecer distintos tipos de benchmarking en función de diversos aspectos. La clasificación más utilizada atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. Así, se puede distinguir entre:

  • Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización.
  • Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector.
  • Funcional: entre organizaciones del mismo sector no competidoras.
  • Genérico: entre empresas de sectores distintos.

 

Es un error considerar que esta técnica consiste en la mera comparación de datos o indicadores. Se trata de identificar, interiorizar y adaptar las mejores prácticas a nuestra empresa de forma que se genere un clima de adaptación al cambio y de constante aprendizaje.

A pesar de lo anteriormente descrito, existen algunos problemas intrínsecos a la construcción que pueden entorpecer la adopción del benchmarking dentro del sector. En primer lugar cada proyecto es único, pensado para una localización determinada, lo cual puede hacer pensar que los procesos constructivos también puedan serlo. Otra dificultad consiste en la falta de práctica en identificar las mejores prácticas y, sobre todo, cómo poder medir con indicadores los procesos. Además, existen pocos ejemplos de benchmaking en la construcción, cuyos resultados son difícilmente trasladables a otros casos. Sin embargo, las posibles mejoras en los procesos y la reducción de costes y plazos potenciales son tan altos, que cualquier esfuerzo por implantar un proceso de benchmarking en las empresas constructoras resulta rentable a largo plazo.

Os dejo algún vídeo explicativo al respecto:

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

 

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¿Qué entendemos por “Smart Construction”? ¿Una nueva moda?

http://constructioncitizen.com/blog/get-smart-construction-video/1510211

Se está poniendo de moda el concepto “inteligente” para nombrar todo tipo de cosas. Por ejemplo, “smart buildings“, “smart cities“, “smart beach“, “smart tourism destination“, “smart food“, etc. Como siempre, cada vez que se empieza a hacer viral un concepto, al final se acaba por difuminar y perder el sentido original de lo que se quería decir. Este tipo de modas ya han pasado por conceptos tan importantes como “calidad”, “sostenibilidad”, “innovación”, etc. Al final, aplicado a productos o servicios, se menoscaba el significado por culpa del marketing y con ello se quiere atraer al consumidor hacia lo “bueno”, “guay”, “saludable” o similares.

Espero que el término de “construcción inteligente” tenga algo más de recorrido y pueda suponer un punto de inflexión en nuestro sector. Este término presenta, como no podía ser de otra forma, numerosas interpretaciones y tantas más aplicaciones. Es un concepto que se asocia al diseño digital, a las tecnologías de la información y de la comunicación, la inteligencia artificial, al BIM, al Lean Construction, la prefabricación, los drones, la robotización y automatización, a la innovación y a la sostenibilidad, entre otros muchos conceptos.

Uno que me interesa mucho es la asociación con el de los nuevos métodos constructivos (término que incluye nuevos productos y nuevos procedimientos constructivos). Su objetivo es mejorar la eficiencia del negocio, la calidad, la satisfacción del cliente, el desempeño medioambiental, la sostenibilidad y la previsibilidad de los plazos de entrega. Por lo tanto, los métodos modernos de construcción son algo más que un enfoque particular en el producto. Involucran a la gente a buscar mejoras, a través de mejores procesos, en la entrega y ejecución de la construcción.

https://pixabay.com/es/sitio-de-construcci%C3%B3n-edificio-1205047/

Sin embargo, y este es un punto crucial, para que se pueda hablar de verdad de “construcción inteligente”, no solo vamos a necesitar incorporar las nuevas tecnologías, sino que también va a ser necesario elaborar un sistema que permita la participación de todas las partes implicadas en el proceso proyecto-construcción, alimentando de información de calidad a este sistema de forma que soporte la toma de decisiones mediante la inteligencia artificial. El BIM puede ser un buen punto de partida para ello, pero se hace necesario integrar la inteligencia colectiva de forma que, aunque se apoye el sistema de una rigurosa alimentación de datos en tiempo real, el decisor tome sus decisiones asumiendo la responsabilidad última de sus acciones.

Dejo abierto este tema por si alguno de mis estudiantes quieren realizar su Trabajo Fin de Máster, e incluso atreverse a la realización de una tesis doctoral sobre este tema.

Os voy a dejar algunos vídeos relacionados con el tema, algunos os gustarán más que otros, pero es una buena forma de acercarse al concepto de construcción inteligente.

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Antecedentes y motivación del proyecto de investigación DIMALIFE (2018-2020)

Hoy 2 de enero de 2018 empezamos oficialmente el proyecto de investigación DIMALIFE (BIA2017-85098-R): “Diseño y mantenimiento óptimo robusto y basado en fiabilidad de puentes e infraestructuras viarias de alta eficiencia social y medioambiental bajo presupuestos restrictivos”. Se trata de un proyecto trianual (2018-2020) financiado por el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, así como por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). La entidad solicitante es la Universitat Politècnica de València y el Centro el ICITECH (Instituto de Ciencia y Tecnología del Hormigón). Los investigadores principales son Víctor Yepes (IP1) y Eugenio Pellicer (IP2). Al proyecto también se le ha asignado un Contrato Predoctoral, que sacaremos a concurso próximamente. Con las restricciones presupuestarias tan fuertes en materia de I+D+i y con la alta competencia existente por conseguir proyectos de investigación, lo cierto es que estamos muy satisfechos por haber conseguido financiación. Además, estamos abiertos a cualquier tipo de colaboración tanto desde el mundo empresarial o universitario para reforzar este reto. Por tanto, lo primero que vamos a hacer es explicar los antecedentes y la motivación del proyecto.

La sostenibilidad económica y el desarrollo social de la mayoría de los países dependen directamente del comportamiento fiable y duradero de sus infraestructuras (Frangopol, 2011). Las infraestructuras del transporte presentan una especial relevancia, especialmente sus infraestructuras viarias y puentes, cuya construcción y mantenimiento influyen fuertemente en la actividad económica, el crecimiento y el empleo. Sin embargo, tal y como indica Marí (2007), estas actividades impactan significativamente en el medio ambiente, presentan efectos irreversibles y pueden comprometer el presente y el futuro de la sociedad. El gran reto, por tanto, será disponer de infraestructuras capaces de maximizar su beneficio social sin comprometer su sostenibilidad (Aguado et al., 2012). La sostenibilidad, de hecho, constituye un enfoque que ha dado un giro radical a la forma de afrontar nuestra existencia. El calentamiento global, las tensiones sociales derivadas de la presión demográfica y del reparto desequilibrado de la riqueza son, entre otros, los grandes retos que debe afrontar esta generación. Continue reading “Antecedentes y motivación del proyecto de investigación DIMALIFE (2018-2020)”

Gestión e Ingeniería de la Construcción: Curso a la carta para alumnos del Tecnológico de Monterrey (México)

IMG_0030Durante estos meses de julio y julio de 2016, la Universitat Politècnica de València, a través de su Centro de Formación Permanente, ha realizado un curso sobre Gestión e Ingeniería de la Construcción destinado a más de 30 alumnos del Instituto Tecnológico y de Estudio Superiores de Monterrey (México). Se trata de un curso de 50 horas presenciales, realizado a medida, basado en la metodología de la lección magistral, el estudio del caso, visitas de campo y ejercicios prácticos.

Los objetivos planteados pretenden conseguir que los alumnos entiendan la gestión como una herramienta básica para administrar los recursos, que sepan aplicar la gestión a la empresa como organización en la que se desenvuelven los ingenieros civiles, aplicar la gestión al proyecto, entender la contabilidad analítica y financiera como herramienta de control de costes en la empresa y en la obra y emplear los sistemas de información y las tecnologías de la información y la comunicación.

Se desarrollaron los siguientes temas en el programa:

  1. La toma de decisiones en la empresa
  2. La empresa constructora
  3. La producción en la empresa constructora
  4. Contabilidad de costes
  5. Construcción industrializada y prefabricación
  6. Herramientas de planificación de operaciones de construcción
  7. Tipología de infraestructuras en ingeniería civil

Además, se realizaron las siguientes visitas: variante de Monroyo, Pacadar, naves de Arcelor en Port de Sagunt y puerto de Valencia. Impartieron las clases los profesores Pascual Boquera, Jaime Jiménez, Víctor Yepes y Teresa Pellicer. Este curso se viene desarrollando en la Universitat Politècnica de València durante varios veranos, radicando el éxito en la personalización de la formación a las necesidades de los alumnos. Además, es una oportunidad magnífica para los alumnos mexicanos de conocer la ciudad de Valencia, nuestra universidad y las posibilidades de estudio de posgrado.

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La organización de un parque de maquinaria

Parque de maquinaria. www.elsan.es
Parque de maquinaria. www.elsan.es

Las empresas constructoras cuentan con parques de maquinaria que gestionan las máquinas, equipos y piezas de repuesto. Estos parques varían en función del tamaño y naturaleza de la empresa constructora. Las grandes empresas cuentan con un gran parque central y con parques de zona de menor envergadura. El personal del parque representa entre el 5 y el 10% del total de la empresa, porcentajes que aumentan si se consideran a los operadores y a los maquinistas.

El dimensionamiento, organización y control de las existencias de un parque depende de la demanda de maquinaria por parte de cada obra y del plazo de entrega. Estos factores son conocidos a veces en términos de probabilidad y en otros casos son desconocidos. Los parques de maquinaria se constituyen en “embalses” reguladores que posibilitan el equilibrio entre los flujos reales de entrada y salida.

Ejemplo de modelo de organización de un parque de maquinaria
Figura. Ejemplo de modelo de organización de un parque de maquinaria

La estructura de un parque de maquinaria depende de la organización, dimensión, extensión geográfica, especialización y grado de mecanización de la empresa constructora. Entre las actividades que realiza el parque se encuentran la adquisición de máquinas, su mantenimiento y su enajenación cuando su empleo sea improductivo o innecesario. El parque se encuentra integrado completamente en la organización de algunas empresas, mientras que en otras actúa de forma independiente, pasando cargos a su propia empresa por el uso de la maquinaria.

Un parque de maquinaria se organiza en un conjunto de departamento o secciones que típicamente podrían ser las siguientes:

  •      Adquisiciones y coordinación: planifica la adquisición de máquinas basándose en las necesidades de renovación y en la evolución del mercado de la empresa, sin olvidar las necesidades concretas que surgen con la adjudicación de obras.
  •      Documentación: tiene a su cargo todos los archivos de documentación tanto técnica como económica.
  •      Conservación: planifica y controla los trabajos de mantenimiento de las máquinas tanto en obra como en taller.
  •      Proyecto de instalaciones: el cometido es el estudio y la realización de todas las instalaciones que se precisen para las obras y para las licitaciones.
  •      Inventarios y estadística: actualiza los inventarios de maquinaria.
  •      Métodos: estudia las máquinas nuevas y su aplicación a las obras, los nuevos sistemas de máquinas ya conocidas, las pruebas con máquinas propias, etc.
  •      Matriculaciones: se ocupa de la matriculación de las máquinas y vehículos de la empresa y de todas las gestiones relacionadas con ellos.
Figura. Gestión funcional del parque
Figura. Gestión funcional del parque

 

Os dejo a continuación un vídeo de un parque de maquinaria de minería a cielo abierto de Endesa As Pontes.

Referencias:

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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La innovación en las empresas y el filo de un hacha

BBA027Un buen número de pequeñas y medianas empresas piensan que la investigación y la innovación son actividades propias de los centros de investigación, las universidades o las grandes empresas. Suficientes problemas existen todos los días como para perder el tiempo en actividades extrañas que intenten cambiar la forma de hacer las cosas. Los inventos son para mentes brillantes o felices ideas. ¡Que inventen ellos!

De este paradigma no escapan las empresas constructoras. Muchas veces usamos el término “contratista”, lo cual es toda una declaración de intenciones: el contratista se ocupa del contrato, la construcción va en segundo lugar. Sin embargo, una empresa es una organización que debería ocuparse de su supervivencia a largo plazo, es decir, de su competitividad en un mercado cada vez más complicado. Es como si un leñador estuviese todos los días talando árboles y no tuviese tiempo de afilar su hacha.

Afortunadamente la innovación es un proceso, y como tal, se puede gestionar. La norma UNE 166002 es un ejemplo de cómo se puede organizar la gestión de la innovación en una organización. En el caso particular de las empresas constructoras, muchas innovaciones provienen de mejoras en los procedimientos constructivos o en las demandas de los clientes. Sin embargo, para que la innovación se incorpore en la gestión cotidiana es necesario un cambio cultural propiciado por la alta dirección de estas organizaciones.

A continuación os dejo un vídeo sobre este tema. Se trata de un reportaje de la Universitat Politècnica de València donde se informa de un proyecto de investigación realizado por nuestro grupo. El enlace a la noticia: http://www.upv.es/noticias-upv/noticia-8017-id-en-construc-es.html# Espero que os sea de interés.

Referencias:

YEPES, V.; PELLICER, E.; ALARCÓN, L.F.; CORREA, L.C. (2016). Creative innovation in Spanish construction firms. Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice ASCE, 142 (1): 04015006. DOI: 10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000251.

PELLICER, E.; YEPES, V.; CORREA, C.L.; ALARCÓN, L.F. (2014). Model for Systematic Innovation in Construction Companies. Journal of Construction Engineering and Management ASCE, 140(4):B4014001. DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000468. ISNN: 0733-9364. (link) (descargar versión autor)

PELLICER, E.; CORREA, C.L.; YEPES, V.; ALARCÓN, L.F. (2012). Organizacional improvement through standardization of the innovation process in construction firms. EMJ-Engineering Management Journal, 24(2): 40-53.

PELLICER, E., YEPES, V.; ROJAS, R.J. (2010). Innovation and Competitiveness in Construction Companies. A Case Study. Journal of Management Research, 10(2): 103-115. Print ISSN: 0972-5814. (link)

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121. (link)

CORREA, C.L.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2007). Factores determinantes y propuestas para la gestión de la I+D+i en las empresas constructoras. Revista Ingeniería de Construcción, 22(1): 5-14. Pontificia Universidad Católica de Chile.  ISSN: 0716-2952. (link)