La revolución de la digitalización en la ingeniería civil

En una entrada anterior que denominé “La ingeniería de caminos en el siglo XXI, ¿quo vadis?, puse de manifiesto la incertidumbre que suponía la desaparición de la titulación de ingeniero de caminos, canales y puertos con motivo de la reestructuración de las enseñanzas universitarias en grado y máster. Las preguntas que dejaban en el aire adquirían un tinte dramático cuando se contextualizaban en una situación de profunda crisis económica, especialmente fuerte en el sector de la construcción.

Otra reflexión sobre el futuro de la profesión la dejé en la entrada “¿Qué entendemos por “Smart Construction”? ¿Una nueva moda?“. Allí dejé constancia de las modas que igual que aparecen, desaparecen, pero que suponen cambios sustanciales en una profesión como la de ingeniero civil. Allí expresé mi esperanza de que el término de “construcción inteligente” tuviera algo más de recorrido y pudiera suponer un punto de inflexión en nuestro sector. Este término presenta, como no podía ser de otra forma, numerosas interpretaciones y tantas más aplicaciones. Es un concepto que se asocia al diseño digital, a las tecnologías de la información y de la comunicación, la inteligencia artificial, al BIM, al Lean Construction, la prefabricación, los drones, la robotización y automatización, a la innovación y a la sostenibilidad, entre otros muchos conceptos. Entre estos conceptos, uno que me interesa especialmente es la asociación con el de los nuevos métodos constructivos (término que incluye nuevos productos y nuevos procedimientos constructivos). Su objetivo es mejorar la eficiencia del negocio, la calidad, la satisfacción del cliente, el desempeño medioambiental, la sostenibilidad y la previsibilidad de los plazos de entrega. Por lo tanto, los métodos modernos de construcción son algo más que un enfoque particular en el producto. Involucran a la gente a buscar mejoras, a través de mejores procesos, en la entrega y ejecución de la construcción.

Al hilo de estas reflexiones, me ha gustado especialmente el vídeo ganador del concurso de la Asociación de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, ingeniería en 200 segundos, que presenta Juan Antonio Martínez Ortega, y que trata del impacto de la digitalización en la ingeniería civil. Atento al “diablillo de Laplace“. ¡Enhorabuena para Juan Antonio!

 

Programación de proyectos aplicando lógica difusa y la teoría del valor ganado

A continuación os paso un artículo publicado en abierto sobre la programación de proyectos aplicando lógica difusa y la teoría del valor ganado. Espero que sea de vuestro interés.

ABSTRACT:

This paper aims to present a comprehensive proposal for project scheduling and control by applying fuzzy earned value. It goes a step further than the existing literature: in the formulation of the fuzzy earned value we consider not only its duration, but also cost and production, and alternatives in the scheduling between the earliest and latest times. The mathematical model is implemented in a prototypical construction project with all the estimated values taken as fuzzy numbers. Our findings suggest that different possible schedules and the fuzzy arithmetic provide more objective results in uncertain environments than the traditional methodology. The proposed model allows for controlling the vagueness of the environment through the adjustment of the α-cut, adapting it to the specific circumstances of the project.

KEY WORDS:

Construction, Earned value method (EVM), Fuzzy logic, Fuzzy set, Project management, Scheduling

Reference:

PONZ-TIENDA, J.L.; PELLICER, E.; YEPES, V. (2012). Complete fuzzy scheduling and fuzzy earned value management in construction projects. Journal of Zhejiang University-SCIENCE A (Applied Physics & Engineering, 13(1):56-68. DOI:10.1631/jzus.A1100160.

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¿Qué hacer antes de empezar a construir una estructura de hormigón?

La Instrucción de Hormigón Estructural EHE-08 indica claramente la necesidad de planificar y prevenir aspectos relacionados con los procedimientos constructivos, con la seguridad, con los impactos ambientales, con la trazabilidad de los materiales, entre otros. Se trata de evitar imprevistos durante la ejecución de las estructuras de hormigón. Hay que tener presente que el propio procedimiento constructivo (descimbrado, pretensado, etc.) pueden inducir acciones que pueden superar incluso las solicitaciones que tendrá la estructura durante su vida de servicio. Os dejo un objeto de aprendizaje donde explicamos brevemente este tipo de cuestiones. Espero que os sea de interés.

 

 

 

 

Conjetura sobre la existencia de puentes romanos sobre el Turia a su paso por Valencia

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© SIAM Ajuntament de Valencia

Quería dejar constancia en esta entrada de la gran labor que el profesor Modest Batlle, de la Escuela de Ingenieros de Caminos de Barcelona, está llevando como coordinador de la revista “Cuadernos de diseño en la obra pública” (ISSN: 2013-2603) . Se trata, probablemente, de una de las pocas revistas  cuyo objetivo es la toma de conciencia de la importancia que tiene el diseño en las obras de ingeniería. Acaban de editar el número 5 de la revista con colaboradores tales como Javier Manterola, José Luís Manzanares, Francisco Bueno, Jorge Bernabeu o Teresa Navas. En dicho número también he tenido la oportunidad de participar con un artículo denominado “Conjetura sobre la existencia de puentes romanos sobre el Turia a su paso por Valencia”. Os lo paso por si os resulta de interés y os animo a leer el resto de la revista.

Referencia:

YEPES, V. (2013). Conjetura sobre la existencia de puentes romanos sobre el Turia a su paso por Valencia. Cuadernos de diseño en la obra pública, 5:14-19.

Análisis cualitativo de los riesgos de un proyecto

Para realizar un análisis cualitativos de los riesgos de un proyecto, se pueden seguir las recomendaciones del Project Management Institute (PMI). Se trata de priorizar los riesgos identificados evaluando la probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos principales del proyecto, de forma que los esfuerzos de la gestión de los riesgos se centren en aquellos que presenten mayor prioridad. El análisis suele realizarse en función de los criterios previos, donde se establecen los niveles de tolerancia al riesgo, la categorización de los riesgos, sus probabilidades e impactos, etc.

El análisis cualitativos de los riesgos no tienen en cuenta las interacciones entre distintos riesgos, sino que se realiza atendiendo a cada riesgo identificado. Para ello se evalúa la probabilidad de que un riesgo ocurra (% de ocurrencia) y el efecto que tienen sobre los objetivos básicos del proyecto (escala numérica). Con ello se puede construir una matriz de Probabilidad*Impacto que ayuda a priorizar los riesgos del proyecto.

 

Para entender mejor los conceptos relacionados con el análisis cualitativo de los riesgos de un proyecto, os dejo el siguiente Polimedia del profesor Alberto Palomares, de la Universitat Politècnica de València.

 

Un proyecto real como eje vertebrador de un máster en gestión de la construcción

construction-cost-estimator-400x267El estudio de caso es un método bien conocido que se aplica con frecuencia en la enseñanza y el aprendizaje, sobre todo a nivel de postgrado.  Si se utiliza un estudio de caso basado en un proyecto de construcción real durante un semestre o incluso un curso académico, tendremos una aplicación que presenta muchas ventajas en el proceso del aprendizaje de los alumnos. Esta metodología se viene aplicando desde el año 2010 en el Máster en Planificación y Gestión de la Ingeniería Civil de la Universitat Politècnica de València. Su objetivo es el desarrollo de las competencias genéricas del título, así como la coordinación y la cohesión de los contenidos. Esta aplicación se amplía con el uso del portfolio para mejorar la evaluación del curso y sus competencias. Así, cada asignatura se implica ofreciendo información adicional extraída del proyecto y se explica, a priori, los resultados de aprendizaje que se esperan. Para que se pueda alcanzar el éxito con esta metodología, es preciso aumentar la coordinación entre las asignaturas, con sus contenidos y competencias, de forma que cada una de ellas se especialice en determinados aspectos complementarios. Además, cada una de las asignaturas debe diseñar una rúbrica con criterios de evaluación comunes. Por último, una guía indicará los pasos que los estudiantes tienen que seguir con el fin de resolver los problemas.

Referencia:

JIMÉNEZ, J.; SEGADO, S.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2015). Students’ guide as a reference for a common case study in a master degree in construction management. 9th International Technology, Education and Development Conference INTED 2015, Madrid, 2nd-4th of March, 2015,  pp. 4850-4857. ISBN: 978-84-606-5763-7.

La reposición de servicios afectados por una obra

Uno de los documentos que figuran como Anejo en un proyecto de construcción es el “Anejo de reposición de servicios afectados“. Se trata de un documento que tiene por objeto la resolución de los problemas técnicos que puedan presentarse durante las obras de construcción proyectadas y que estén relacionados con la existencia de servicios de propiedad pública o privada.

Las obras proyectadas afectan, en mayor o menor medida, a servicios existentes que deben ser repuestos convenientemente durante la construcción de las obras; su solución técnica debe reflejarse en el proyecto, y aparecer en cada uno de los documentos del mismo:

  • El cálculo (en el anejo/s correspondiente/s)
  • La definición técnica (anejo, planos y pliego)
  • Las condiciones de ejecución (pliego)
  • La valoración de la reposición o protección propuesta (presupuesto)

 

Los servicios afectados por las obras se suelen dividir en dos grandes grupos:

  • Los que se resuelven con la participación de las compañías afectadas, concesionarias del servicio, que aportan parte de los medios técnicos necesarios para trasladar sus servicios o dirigen y vigilan su protección. Se consideran todas aquellas líneas que pueden representar peligro o trastorno grave en caso de fallo: energía eléctrica en alta tensión (igual o superior a 20 KV), telefonía, telegrafía, gas y abastecimiento de agua (tuberías de transporte o de alta presión). Normalmente, no se incluyen los cálculos que son realizados por la compañía concesionaria, sino únicamente los planos de estado actual y proyectado y la valoración. Ésta puede incluirse dentro del presupuesto de ejecución material o fuera de él, como parte del presupuesto para conocimiento de la administración.
  • Los que son modificados o protegidos por el contratista principal de las obras durante su ejecución; normalmente dependen de ayuntamientos o particulares: energía eléctrica en baja tensión, alumbrado, abastecimiento de agua, colectores de aguas pluviales y/o residuales, acequias, instalaciones semafóricas y de control de tráfico, caminos, accesos y cerramientos. En este caso el proyecto incluye, perfectamente desarrollados, los cálculos, la definición gráfica, las condiciones técnicas, la valoración y la planificación de los trabajos.

La identificación de los servicios e instalaciones afectadas por las obras se tiene que llevar a cabo exhaustivamente mediante:

  • Contactos con las compañías afectadas (Red Eléctrica Española, Iberdrola, Telefónica, Gas Natural, Aguas de Valencia, etc.), otras administraciones involucradas (estatales, autonómicas, diputaciones o ayuntamientos), comunidades de regantes y propietarios particulares. La correspondencia con las diferentes compañías queda reflejada en el anejo.
  • Reconocimiento de campo donde se compruebe la información facilitada y, a partir de la cartografía del proyecto, se plasmen los servicios afectados en los planos de planta a la escala adecuada. A veces es necesario recurrir a catas con el fin de localizar las líneas, siempre de acuerdo con los responsables técnicos de los servicios afectados.
http://4.bp.blogspot.com/

En cuanto a líneas eléctricas de alta tensión, se diferencian los siguientes casos:

  • 20 KV (media tensión): los cálculos del traslado y reposición de líneas no son complicados y puede efectuarlos un ingeniero industrial, siguiendo lo especificado en el Reglamento Técnico de Líneas Aéreas de Alta Tensión (Decreto 3151/1968, de 28/11/68, BOE nº 311 de 27/12/68 y sus posteriores actualizaciones). Las líneas son propiedad de la compañía concesionaria del servicio (Iberdrola, Endesa, etc.).
  • Superior a 20 KV e inferior a 380 KV: los cálculos son complicados y es conveniente que los realice la propia compañía concesionaria del servicio (Iberdrola, Endesa, etc.), facilitando posteriormente el diseño proyectado.
  • Igual o superior a 380 KV: son las líneas de transporte de energía eléctrica propiedad del Estado. La modificación de estas líneas es muy costosa y complicada y hay que evitarla en la medida de lo posible. Las líneas las gestiona Red Eléctrica Española, que es quien debe realizar los cálculos y facilitar el diseño proyectado.

 

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

El uso de un proyecto como vínculo en los estudios de ingeniería

¿Cómo se podría mejorar la docencia de una ingeniería? ¿Es mejor un enfoque científico o profesional? ¿Cómo se pueden conjugar los enfoques más adecuados para que el aprendizaje sea efectivo? Son preguntas de respuesta compleja, pues depende mucho de las circunstancias y del perfil profesional al que vaya dirigido la pregunta.

En el caso del Máster Universitario en Planificación y Gestión en Ingeniería Civil (MAPGIC), se ha optado por un planteamiento que consideramos de gran interés. Se trata de hacer girar las asignaturas que constituyen el programa de posgrado en torno a un proyecto constructivo real. Esta idea, cuyo planteamiento es más sencillo de explicar que de aplicar, supone un gran esfuerzo del profesorado de coordinación. Las ventajas son más que evidentes. Si se elige un proyecto adecuado, el alumno es capaz de enlazar lo aprendido con un caso real. Pero mejor será dejar la comunicación que presentamos recientemente a la Conferencia INTED 2014 que se celebró en Valencia en el mes de marzo y que a continuación os paso.

SEGADO, S.; YEPES, V.; CATALÁ, J.; PELLICER, E. (2014). A portfolio approach to a M.Sc. degree in construction management using a common project. 8th International Technology, Education and Development Conference, INTED 2014, Valencia (Spain),  10-12 March,  pp. 2020-2029. 

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¿Cómo se puede estimar la duración de una actividad?

El tiempo disponible para realizar cada tarea lo determinan las fechas en que se produce su inicio y su terminación. La duración de una actividad puede reducirse añadiendo recursos adicionales que, desgraciadamente, incrementan su coste. Existe la posibilidad de modificar los recursos asignados a cada tarea para ajustarse a las condiciones más convenientes, según las contingencias que se presenten durante la ejecución de la obra. Estos cambios producen una aceleración o deceleración en la realización de ciertas actividades con el consiguiente aumento o disminución de su coste directo. Se produce, por tanto, una correspondencia entre el coste directo de cada actividad y el tiempo invertido en su ejecución que proporciona la posibilidad de un ajuste costes-tiempos, adaptable a las necesidades de plazo o a la inversión económica del momento.

La duración “normal” de una tarea es aquella que minimiza su coste. En ocasiones, una programación basada en la duración normal puede prolongar excesivamente el trabajo, incrementando la repercusión de los gastos generales de la empresa en la obra. Del mismo modo, es probable exceder el plazo contractual si se programa exclusivamente con duraciones normales. En ambos casos, el jefe de obra tiene la posibilidad de reducir la duración de algunas o todas las actividades para disminuir el plazo total.

Otra aproximación a la estimación de la duración de las tareas es la que propugna el método PERT, y que ya tuvimos la ocasión de explicar en un artículo anterior. No obstante todo lo anterior, y para evitar una estimación “ad hoc” de las duraciones (es decir, la que más convenga), deberíamos fijar la duración de cada tarea en función de los recursos reales que tengamos para acometerlas. Esta práctica nos llevará a estimaciones realistas y deberíamos hacerla en el momento de la confección de la Estructura de Desglose de Trabajos.

Una pequeña introducción a estos conceptos la vamos a ver en el siguiente Polimedia de Alberto Palomares. Espero que os guste.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V. (2007). Gestión de recursos, en Martínez, G.; Pellicer, E. (ed.): Organización y gestión de proyectos y obras. Ed. McGraw-Hill. Madrid, pp. 13-44. ISBN: 978-84-481-5641-1. (link)

YEPES, V.; PELLICER, E. (2008). Resources Management, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 165-188. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V.; MARTÍ, J.V.; GONZÁLEZ-VIDOSA, F.; ALCALÁ, J. (2012). Técnicas de planificación y control de obras. Editorial de la Universitat Politècnica de València. Ref. 189. Valencia, 94 pp. Depósito Legal: V-423-2012.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

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Calidad de diseño de un sistema hotelero

El hotel Burj Al Arab en Dubai

La atención a las distintas prioridades, necesidades y expectativas que pueda precisar un cliente cuando requiere los servicios de una instalación hotelera conduciría al diseño de un hotel distinto para cada uno de ellos. Se deben segmentar diversas tipologías de usuarios para decidir qué prestaciones o requerimientos deberán cubrirse antes de iniciar el diseño de una infraestructura de este tipo. La calidad de diseño estará guiada principalmente por el poder adquisitivo del mercado elegido. Si bien una mayor grado[i] o calidad de diseño puede implicar mayores costos -instalaciones de hoteles de 5 estrellas suponen mayores inversiones que otro de 3-, algunas instalaciones con costes mayores en su adquisición pueden reportar mejores prestaciones y a su vez menores costes de utilización, minimizando costes a largo plazo (Yepes, 1996).

Lo que sí es cierto es que si bien una buena calidad de diseño es decisiva para el comportamiento del producto -instalación hotelera-, no es suficiente para llegar a perfeccionar la satisfacción del cliente. No obstante, no se debe de menospreciar dicha faceta de calidad ya que compromete claramente aspectos tales como la duración de la propia instalación, su fiabilidad, su comodidad, ausencia de ruidos, características de intercambiabilidad, tiempos de espera y prontitud en el servicio, consumos energéticos y otros, que ponen en tela de juicio la satisfacción del usuario y la eficiencia económica de la empresa. Si bien en algún caso se pueden suplir ciertas deficiencias con la voluntad y buen hacer de los recursos humanos, las carencias de tipo estructural comprometen la competitividad y por tanto la viabilidad del negocio.

Hotel Rural Villa de Mestas (Cangas de Onís)

La calidad de diseño de un sistema hotelero se debería establecer a través de las siguientes fases (Yepes, 1996):

  • Identificar las necesidades de los distintos segmentos de mercado. Cualquier inversión en este sentido resulta altamente efectiva a la hora de buscar la satisfacción del cliente. No se debe proyectar un hotel como un edificio al gusto del arquitecto o del propietario, debe serlo a gusto del huésped buscado.
  • Elaborar un producto -instalaciones hoteleras- acorde a dichas necesidades, desarrollando las especificaciones de un proyecto factible, que lleven a la satisfacción de cliente -tanto interno como externo- y a la eficiencia económica. De las múltiples opciones existentes que cumplirían dichos objetivos, se elegirá aquella que minimice los costes globales a lo largo de la vida del hotel. Técnicas como el “análisis del valor[ii] deben desechar cualquier componente de diseño que no proporcione valor añadido al cliente, reduciendo los costes al mínimo necesario. Esta implicación siempre obliga al estudio de varias soluciones alternativas.

Gran Hotel Bali (Benidorm)

Se hace evidente la necesidad de un equipo multidisciplinar para la realización del proyecto de un hotel. El nivel de calidad alcanzado por un grupo integrado de especialistas no tiene comparación con el mejor resultado conseguido por un solo profesional, el cual, hoy, por muy experto y dotado que sea, no tiene, materialmente, la posibilidad de seguir las numerosas innovaciones que están desarrollando de forma cada vez más acelerada. Profesionales tales como expertos en márketing turístico, en empresas turísticas y sistemas hoteleros, arquitectos, urbanistas, ingenieros, sociólogos, economistas, interioristas y otros permiten resultados capaces de optimizar la factibilidad del proyecto hotelero. Sistemas de gestión avanzados tales como la Gestión Integrada de Proyectos[iii] -Project Management-, permiten ventajas comparativas frente a otros sistemas de gestión en el diseño y construcción de proyectos complejos.

Las decisiones estratégicas a realizar son la localización del establecimiento, la categoría que se debe ofrecer, la dimensión que se ha de crear, los tipos de servicios que se ofrecerán, el equipamiento técnico a incorporar, la oferta complementaria a añadir y la imagen que se desea para el hotel.

El planteamiento del diseño de un sistema hotelero va a considerar siempre un doble aspecto: el técnico, para que el sistema proyectado preste su servicio en las mejores condiciones de costes y rentabilidad para la empresa; y el social de cara a satisfacer mejor las aspiraciones, condiciones y necesidades del personal, utilizando mejor los recursos humanos, y por supuesto de los clientes.

La localización de la producción turística va a ser fundamental para el éxito o fracaso de la empresa. La ubicación de una industria turística, productora de bienes y servicios como es un sistema hotelero, va a depender de la proximidad y coste de los factores productivos influyentes, de la existencia de transporte relativamente rápido de los bienes generados y de la población consumidora en población cercana. A pesar de ello, la producción de un sistema hotelero está basada fundamentalmente en el servicio, exigiendo poca materia prima elaborada para ser trasladada, el servicio hotelero se consume en el propio hotel, y por último, el turismo no ha de condicionar su demanda a la constituida por la población que habita en entorno. Sin embargo, los factores que sí son decisivos en la localización de un proyecto hotelero serán la existencia de una vía rápida y cómoda de comunicaciones -aeropuertos, autovías, etc.-, la existencia de un producto turístico ya consolidado, el mercado del suelo, un marco social estable y atractivo, etc.

A la hora de definir el proyecto hotelero, se decidirá la naturaleza del mismo. El producto podría definirse para la venta individual o colectiva a grupos de viajeros. Se debería decidir entre un sistema hotelero de alta calidad de imagen y contenido, o bien un hotel impersonal y para producción masificada. Un sistema que pudiera dar servicios al cliente sin tener que recurrir a “packages” o “for-taits”, o bien que pueda adquirir su servicio de forma unitaria o separada. Por último, el diseño hotelero puede definirse como diferenciado de los demás, o ser un proyecto estándar. Estos grupos de variables se podrían combinar entre sí, ya que en principio no existirían incompatibilidades de tipo técnico. Se puede definir un hotel para un uso colectivo, cuyos servicios se vendan en un paquete, en una instalación hotelera estándar y pensada para una producción masiva; aunque quizá no sea ésta la estrategia adecuada para la supervivencia de la empresa en determinadas zonas.

Otro de los condicionantes básicos de la calidad de diseño del hotel es la consideración funcional u organizativa del mismo. Todo el valor añadido que se proporciona al cliente viene determinado por procesos de producción de servicios. Debe por tanto estudiarse cómo se desempeñan los mismos de modo que las instalaciones que los cobijen proporcionen elevados rendimientos a los procesos, como forma de reducir costes. Se precisan estudios a nivel matricial de interrelaciones entre las actividades realizadas por los huéspedes, el personal de servicio, los espacios funcionales del hotel y sus flujos. Cualquier línea de producción debe ser funcional, es decir, con elementos cuyas prestaciones estén correctamente dirigidas a las exigencias del servicio.

En este sentido han de convivir las tres áreas funcionales de un hotel, es decir las comunes, residenciales y de servicio, de modo que se eviten cruces o interferencias entre ellas. Los circuitos de clientes y del servicio se deben de diferenciar evitando cruces y racionalizándose sus recorridos.

ACTIVIDAD DE LOS HUÉSPEDES ACTIVIDAD DEL PERSONAL. ESPACIOS.
Pedir información. Dirección. Recepción.
Reservar la habitación. Administración. Portería.
Tomar posesión de la hab. Compras. Habitación.
Reposar. Comunicación a distancia. Sala de estar.
Leer. Recepción. Espacio para leer.
Escribir. Portería. Espacio para escribir.
Dormir. Transporte equipaje. Bar (barra).
Beber. Transporte personas. Bar (mesas).
Comer. Gobernanta. Sala restaurante.
Usar el baño. Limpieza. Baño (habitación).
Desnudarse-vestirse. Arreglo habitaciones. Baño exterior.
Mirar la TV. Guardarropa clientes. Guardarropa.
Relacionarse. Lavandería. Sala TV.
Recibir. Guardarropa lencería. Espacio para conversar.
Divertirse. Cocina. Espacios para diversión.
Telefonear. Servicio de mesas. Espacios para deporte.
Eliminar residuos. Bar. Cabina telefónica.
Lavarse. Evacuación basuras. Caja
Lavar. Almacén. Garaje-aparcamiento.
Hacer deporte. Mantenimiento. Tiendas interiores.
Cuidarse. Funcionamiento instalaciones. Salas multifunción.
Hacer compras. Función. servicios higiénicos. Cafetería.
Estar. Venta. Grill.
Ir. Asistencia deportiva. Terrazas.
Transitar. Animación. Solarium.
Bañarse en la piscina. Asistencia sanitaria. Piscina.
Utilizar el gimnasio. Asistencia clientes. Esp. deportes interiores.
Dejar la habitación. Jardín.
Pagar la cuenta. Hall

TABLA. Actividades y espacios requeridos en un hotel. Adaptado de Buzzelli, 1985.

En cuanto a la calidad de diseño de las habitaciones, que es el lugar donde el cliente va a pasar más tiempo en relación al resto de instalaciones del hotel, se debe atender a los criterios de funcionalidad[iv], confort -tanto físico como psicológico- y estética, teniendo en cuenta siempre la optimización del coste. De hecho, debería ser obligado en la concepción de un hotel, integrar dentro del mismo proyecto el diseño arquitectónico y el contenido, la decoración e interiorismo de los diferentes habitáculos.

No deben olvidarse la necesidades del personal de servicio, ya que el trabajo humano es más importante en muchos aspectos que los aspectos físicos o infraestructurales. El diseño de un proyecto hotelero debe examinar las necesidades de alojamiento del personal, tanto dentro como fuera del hotel, las exigencias espaciales para el desempeño de las funciones cotidianas (comedor, sala de descanso, vestuarios, servicios higiénicos, etc.), así como otras demandas del servicio tales como equipamientos asistenciales y recreativos.

Es incluso, en esta fase de diseño, cuando se debieran plantear los criterios de adecuación de los resultados de los procesos que conforman la prestación de los productos/servicios hoteleros. El mayor o menor grado en el cumplimiento de los objetivos proyectados para el desempeño de una instalación hotelera y de los servicios prestados al cliente deben medirse para analizar y mejorar los procesos, dentro de una política de Mejora Continua en el seno de una empresa hotelera, que puede empezar a planificarse incluso antes de la existencia física del hotel. El diseño de estándares de calidad[v], tanto físicos como de servicio, permitirían adecuar -siempre que se analice cuidadosamente lo que requiere el cliente- el grado de cumplimiento entre lo que espera nuestro huésped y lo que realmente le ofrecemos. A nivel del proyecto de las instalaciones, un estudio claro de las especificaciones que se deben ofrecen al cliente permitirá una mejora sustancial de la calidad final del producto/servicio ofertado. No obstante, sería incorrecto circunscribir el concepto de Calidad al de “conformidad con especificaciones”, planteamiento técnico de Crosby de la empresa orientada al producto, ya que es claramente insuficiente para representar las responsabilidades de la empresa en la Gestión de la Calidad Total. Las “especificaciones” deben definirse como atributos de la Calidad entendida como “adecuada para el uso”.

Al mismo tiempo, estas condiciones deben proporcionar una estructura hotelera con unas características que garanticen el éxito comercial y optimicen la inversión. Éstas, según Doswell (Buzzelli, 1984), deben cumplir básicamente los siguientes requerimientos:

  • Atemporalidad: El devenir del tiempo no debe dar la sensación de envejecimiento. Esto significa que cualquier aspecto ligado a modas y estilos pasajeros debe ser evitado cuidadosamente.
  • Capacidad: Todos los elementos deben guardar, durante el período de uso previsto, una relación equilibrada entre utilización y volumen.
  • Compatibilidad: Todos los componentes se adecuarán al uso, tanto para los clientes como para el personal, y cada uno ha de ser compatible con los demás.
  • Gestionabilidad: Cada elemento del sistema hotelero debe facilitar las operaciones de contabilidad, gestión y control.
  • Continuidad: Cada elemento debe garantizar un buen nivel de resistencia y ser fácilmente substituible para evitar discontinuidad en el servicio.
  • Fiabilidad: Los equipos, las instalaciones, los elementos tecnológicos y decorativos, y los accesorios deben durar el tiempo de vida media y por tanto alcanzar un nivel justo de duración y resistencia.
  • Flexibilidad: Todas las partes del sistema deben ser flexibles, tanto en el uso como en el tiempo, para adaptarse a las posibles modificaciones de la organización productiva y modernización del hotel.
  • Seguridad e Higiene: Garantizar a los clientes y al personal todas las condiciones establecidas en la normativa correspondiente.
  • Mantenimiento: Todas las instalaciones deben ser accesibles, y a ser posible se debe evitar la necesidad de recurrir a técnicos muy especializados. Los elementos del sistema deben permitir con facilidad su desmontaje y su desplazamiento.
  • Movilidad: Todas las piezas deben ser desmontables, móviles y desplazables para garantizar las reparaciones y para permitir combinaciones. También se debe facilitar las operaciones de limpieza y conservación.
  • Protección: Deben existir condiciones que faciliten eficazmente la defensa ante agentes atmosféricos, niveles inoportunos de temperatura, insectos, radiaciones solares, humos, ruidos, olores, etc.
  • Sobriedad: Cada elemento debe proporcionar la producción económica de los servicios, no considerando aquellos que no aporten valor añadido al cliente.
  • Valor: Se elige cada componente respetando valores topes que garanticen una correcta amortización dentro de su límite de vida útil.

[i] El desequilibrio entre los deseos humanos y su nivel adquisitivo conduce a distintos “niveles de excelencia” de los productos y servicios. Cada uno de estos niveles sería un “grado”. Cada diferencia de “grado” sería una diferencia en “calidad de diseño”.
[ii] Se definiría “valor” como la relación entre la contribución de las funciones de un producto/servicio -en nuestro caso un hotel o parte de él- a la satisfacción de las necesidades de los usuarios y el coste necesario para conseguir dichas funciones. Véase LUQUE y CARVAJAL (1995).
[iii] Véase HEREDIA (1985).
[iv] No olvidar en este punto las necesidades de ciertos clientes con restricciones en cuanto a su accesibilidad, ya que pequeñas consideraciones a la hora de diseñar o remodelar la infraestructura hotelera simplifica y facilita enormemente el uso de las instalaciones por parte de este segmento de clientes.
[v] Un estudio con alto nivel de detalle sobre estándares de calidad físicos y de servicio fue desarrollado por la Consellería de Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat Valenciana (1994). Véase también MEMBRADO, J. y MOLINA, F. (1995).
Referencias:
BUZZELLI, G. E. (1984): Manual de la Industria Hotelera: Proyecto, estructura y tecnología. Ediciones CEAC, Madrid.

HEREDIA, R. (1985). Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial, Madrid.

LUQUE, M.A. y CARVAJAL, R. (1995). Gestión del valor: integración de herramientas para la mejora de la calidad. Forum Calidad nº 62, pp 31-37, junio.

MEMBRADO, J. y MOLINA, F. (1985). Estrategias de Calidad Total para empresas hoteleras. Ponencias VI Congreso Nacional de la Calidad, pp. 153-162. Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

YEPES, V. (1996). Calidad de diseño y efectividad de un sistema hotelero. Papers de Turisme, 20: 137-167.

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