competitividad – Página 2 – El blog de Víctor Yepes

Selección de maquinaria para la construcción por rentabilidad económica

Figura 1. https://pixabay.com/es/photos/emplazamiento-de-la-obra-1646662/

Uno de los problemas que tiene una empresa constructora es elegir adecuadamente la maquinaria habida cuenta de la elevada inversión que debe realizar. En un artículo anterior ya se indicaron los condicionantes a tener en cuenta en su selección.

Cuando se trata de elegir una máquina por su rentabilidad económica, hay que tener presente que se generan unos flujos de costes y de beneficios a lo largo del periodo utilización. Por tanto, ante la presencia de varias alternativas, os podemos hacer dos preguntas: ¿Qué criterio se puede utilizar para elegir la más ventajosa? ¿Está justificada la inversión de esta alternativa?

Para elegir la mejor opción de compra posible, se puede realizar un estudio que maximice la rentabilidad económica considerando o no la actualización monetaria de la inversión. Entre los métodos sin actualización económica destacamos los siguientes:

Rentabilidad media de la inversión: Se opta por aquella máquina que produce la tasa de rendimiento medio más alta, es decir, el mayor cociente entre la suma de los beneficios netos generados durante la vida de la inversión y el coste de adquisición. Los beneficios netos son la diferencia entre los ingresos brutos y los gastos, considerando la amortización de la inversión. Una variante a este método sería calcular la rentabilidad teniendo en cuenta la inversión media del equipo y no el valor de compra.
Recuperación de la inversión o periodo de retorno: Se elige aquella máquina que minimiza el tiempo necesario para que los beneficios netos generados igualen al precio de adquisición de la inversión. En este método no importa la rentabilidad de la inversión. Puede ser útil cuando los inversores estén interesados en recuperar lo antes posible los fondos aportados.

Por otra parte, el valor del dinero depende del tiempo, puesto que los intereses gravan la disponibilidad del dinero prestado. Así, dada una tasa de actualización i en tanto por uno, y n periodos de tiempo, una cantidad actual P y una futura S están relacionadas entre según la siguiente expresión:

De esta forma, las comparaciones intertemporales de las unidades monetarias deben realizarse con los ingresos o gastos actualizados. En estos cálculos, además, debería considerarse las expectativas de inflación. Sin embargo, normalmente la inflación futura conlleva una elevación de los valores monetarios, con lo que los rendimientos y costes serían los mismos. No obstante, no siempre ocurre este supuesto, por lo que se puede complicar el cálculo. Se pueden considerar los siguientes métodos con actualización monetaria:

Valor actual neto: Se elige aquella máquina que maximiza la diferencia entre el valor actual de los ingresos netos y el coste de la inversión (VAN). Siendo e_j los ingresos netos en el año j, n el número de periodos e i la tasa de interés, el valor actual de los ingresos se calcula como:

Al calcular el VAN debería incluirse el valor residual actualizado, es decir, son los beneficios de liquidación al final del periodo de inversión. Pero también podríamos hablar de una plusvalía de liquidación negativa si durante el transcurso del plazo de inversión se producen costes, como, por ejemplo, de eliminación o retirada.

Una adquisición será rentable si el VAN es positivo. Ello significa que la inversión genera más beneficios que un depósito bancario con la tasa de actualización seleccionada. Si el VAN es cero, la inversión no ofrece ninguna ventaja sobre un depósito bancario, generando únicamente como beneficio el tipo de descuento.

Tasa interna de rentabilidad: Se elige la máquina con mayor tasa interna de rentabilidad (TIR), definida como el valor de i que anula el VAN. Una de las ventajas es que no se necesita conocer i para su cálculo. La inversión será interesante si el TIR supera la tasa de interés del mercado. Se puede decir que el TIR es el porcentaje de beneficio o pérdida que se puede obtener de una inversión.

Algunos autores recomiendan recurrir al valor más alto del TIR como criterio de selección de equipos. La pregunta es si coincidiría entonces esta selección para una tasa dada de actualización, con la que se obtendría con el criterio del VAN. Para responder a esta pregunta, supondremos la situación de dos equipos A y B, cuyos valores actualizados netos son VAN_A (i) y VAN_B (i), como se muestra en la Figura 2.

Figura 2. Comparación de los VAN de dos equipos para distintas tasas de descuento

Si el criterio de elección es el del TIR, el equipo A será seleccionado, pues i_A > i_B. Al seleccionar en función del VAN, se adoptaría el equipo B para tasas de actualización comprendidas entre 0 e i_M, y para mayores valores, el equipo A. Este valor de i_M se denomina tasa de comparación de los equipos A y B, y en ella coinciden sus VAN.

Por tanto, se puede concluir que el criterio de la TIR es útil para comparar el valor correspondiente con la tasa de actualización, ya que, si es inferior a este valor, se debe rechazar la alternativa. Cuando se trata de elegir el equipo óptimo entre otros incompatibles con él, se debe utilizar el criterio del VAN, que nos permite determinar la mejor inversión. Mientras el VAN calcula la rentabilidad de la inversión en términos monetarios actualizados, el TIR realiza el análisis de esa rentabilidad en forma de porcentaje.

Os dejo algunos vídeos donde se explica cómo calcular el VAN y el TIR.

Referencias:

LIDÓN, J. (1998). Economía en la construcción I. Editoral de la Universidad Politécnica de Valencia, 366 pp.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 784 pp.

YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.

YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442. ISBN: 978-84-1396-046-3

YEPES, V. (2023). Maquinaria y procedimientos de construcción. Problemas resueltos. Colección Académica. Editorial Universitat Politècnica de València, 562 pp. Ref. 376. ISBN 978-84-1396-174-3

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Sistemas de remuneración por incentivos

En un artículo anterior introdujimos el concepto de incentivo en el sector de la construcción. Se trata de intentar aumentar la productividad sin menoscabo de la calidad de las tareas realizadas.

Ahora vamos a centrar nuestra atención en diversos sistemas que existen, con sus ventajas e inconvenientes. Hay que tener en cuenta que los incentivos no siempre provocan un aumento de la productividad. La realidad es que las presiones del grupo sobre las personas que tienen un mayor rendimiento a veces consiguen diluir los efectos deseados en el incremento de la producción.

Los sistemas habituales de remuneración por incentivos dividen el salario por tarea realizada en dos partes, la remuneración por el tiempo de trabajo y la prima por producción. Por tanto, por cada tarea, el salario S que recibirá un trabajador será:

donde s₀ es la tarifa horaria (u.m./u.t.), t es el tiempo necesario para completar la tarea (u.t.), I es el incentivo (u.m./u.t.) y T es el tiempo estándar previsto para realizar la tarea (u.t.). Todo ello en unidades monetarias (u.m.) y unidades de tiempo (u.t.).

Según se defina el valor del incentivo I, se tendrán diferentes sistemas de remuneración. Veamos los más comunes.

Sistema de destajo

En este sistema el trabajador recibe una remuneración proporcional al tiempo estándar previsto por realizar la tarea. Como se puede ver, da lo mismo el tiempo que tarde, que recibirá siempre lo mismo. En este caso I = s₀, y por tanto, el salario es el siguiente:

Se trata del sistema de incentivos más antiguo, pues el salario está directamente vinculado al trabajo que realiza. Es decir, se paga una tarifa por unidad terminada. En este caso, es muy importante vigilar la calidad del producto acabado. Por otra parte, existe el riesgo que la empresa eleve arbitrariamente los criterios de producción si descubre que los trabajadores reciben un salario excesivo.

Sistema Hasley

Aquí se reparte el valor que se ahorra al disminuir el tiempo de ejecución estándar de la tarea. Supongamos que al trabajador le corresponde un porcentaje 1/m del reparto, es decir, I=s₀/m, entonces:

Por tanto, si m = 2, entonces el porcentaje que se lleva el trabajador es del 50%.

Sistema Rowan

Es un sistema donde el incentivo es proporcional a la tarifa horaria y a la relación entre el tiempo empleado y el asignado para hacer la tarea, es decir, I = s₀·t/T. En este caso, el salario será:

Se puede observar que, si bien el incentivo es proporcional al ahorro de tiempo realizado, hay un límite. En efecto, conforme baja el tiempo empleado en realizar la tarea, aunque el salario crece, en el límite vale 2·s₀·t, es decir, el máximo salario total teórico, imposible de alcanzar, sería aquel en el que la prima fuera igual al salario base. Por tanto, el objetivo es limitar el exceso de esfuerzo por querer obtener más prima.

Sistema York

Este es un sistema donde el incentivo es proporcional a la tarifa horaria y a la relación entre el tiempo asignado y el ahorro de tiempo conseguido, es decir, I = s₀·T/(T–t). Es fácil deducir que:

En este caso se puede ver que, a mayor horas de trabajo, mayor remuneración. Esto permite compensar económicamente las horas extras fuera de la jornada laboral prevista. Desde el punto de vista del trabajador, es lo más justo. Cuanto más trabaja, más cobra. Hay que pensar si este sistema es el que conviene para aumentar la productividad.

Os dejo algunos vídeos explicativos sobre estos sistemas.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 784 pp.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Suplementos para el cálculo del tiempo básico de una operación

Aunque tengamos un método eficaz para realizar una tarea, es necesario añadir un tiempo suplementario al tiempo normal o básico de una tarea para el cálculo del tiempo tipo. Las necesidades personales, la fatiga, las demoras o las interferencias son, entre otros, motivos que justifican el cálculo de estos suplementos. El estudio del trabajo se encarga del cálculo de estos tiempos adicionales. Sin embargo, no es sencillo determinar con precisión qué tiempo hay que añadir a las tareas.

Los motivos de estos suplementos pueden deberse a varias circunstancias, destacando las siguientes:

Condiciones del operario: sexo, monotonía o repetición de los trabajos, cargas excesivas, posturas incómodas, necesidades fisiológicas, etc.
Condiciones ambientales: temperatura, humedad, ruido, iluminación excesiva o insuficiente, etc.
Condiciones de la tarea: peligrosidad o riesgo de accidentes, esperas a máquinas u otros operarios, etc.

La parte más importante de los suplementos son por descanso, que trata de reponer al operario de la fatiga. El resto de componentes solo se aplican bajo determinadas condiciones. En la Figura 2 se muestra un modelo básico para el cálculo de los suplementos.

Figura 2. Modelo básico para el cálculo de los suplementos (Caso, 2006)

El suplemento por descanso presenta una parte fija por necesidades personales y fatiga, y otra variable que se añade cuando las condiciones de trabajo difieren de las habituales. Para las necesidades personales (ir al baño, beber agua, etc.) se suele aplicar un suplemento entre un 5 y un 7 %. La fatiga y monotonía de un trabajo se valora en un 4 %.

El suplemento por contingencias incluye los retrasos inevitables y pequeños trabajos ocasionales que se producen esporádicamente. Los suplementos por política de empresa se motivan por por diversas razones organizativas o de producción propias. Se añaden suplementos especiales cuando hay actividades que no forman parte del ciclo del trabajo pero que son imprescindibles para su correcta ejecución. También se podría justificar unos suplementos por comienzo o cierre de la actividad, por herramientas, por montaje o desmontaje, por aprendizaje o formación, etc.

Os paso un vídeo del profesor Cristóbal Miralles, de la Universitat Politècnica de València, donde se explica el cálculo del suplemento de fatiga para la definición de estándares de trabajo. Espero que os sea útil.

En el documento que adjunto, correspondiente a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se recoge un sistema de suplementos por descanso como porcentajes de los tiempos básicos.

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En este artículo se propone una revisión de las tablas de suplementos de la OIT.

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Referencias:

CASO, A. (2006). Técnicas de medición del trabajo. FC Editorial, 2ª edición, Madrid, 231 pp. ISBN: 978-84-96169-89-8.

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Los incentivos a la productividad en la construcción

Una forma de aumentar la productividad en la construcción es disponer de un sistema de incentivos que aliente a los operarios a pasar de su ritmo normal de actividad a una actividad óptima. Estos incentivos pueden ser o no económicos. Por ejemplo, se puede aumentar la autoestima social y la satisfacción en el trabajo, pero también se pueden incrementar las remuneraciones, brindar oportunidades de ascenso, asistencia social, seguridad laboral o seguridad en caso de accidente.

Cualquiera que sea la forma de acrecentar la productividad sin aumentar los medios provocaría una reducción del coste total debido a una disminución en los plazos. Vamos a centrar este artículo en los sistemas de primas a la producción. Se basan en ofrecer a los operarios una parte del ahorro, distribuida según la importancia de las funciones que desempeña cada uno. Este sistema se introdujo a finales del siglo XIX y supuso un cambio en las relaciones laborales entre los empresarios y los trabajadores.

Las primas a la producción se pueden dividir en dos grandes grupos:

a) Gratificaciones. Son primas establecidas por calificaciones periódicas del personal. Es una cantidad de dinero concedida de una sola vez.

b) Primas formales. Se relaciona la prima con la producción, tras un análisis del trabajo detallado, estando garantizado un nivel de calidad mínimo. Se parte de un salario básico asegurado, y por tanto, es un complemento al salario contractual.

Las gratificaciones suelen emplearse cuando es complicado determinar un rendimiento normal de una actividad. Sin embargo, se desaconseja su uso debido a que los empleados la consideran como parte de su salario, siempre que tengan un buen comportamiento. De nada sirve si no hay una vigilancia constante. Además, al depender de calificaciones subjetivas, pueden ser injustas o propensas a errores.

Por el contrario, las primas formales, si se establecen correctamente, estimulan al operario a aumentar la producción, independientemente de una vigilancia estricta. Fomenta mejores sistemas de trabajo. También se garantiza la rentabilidad, sea cual sea la producción. Por último, facilita la selección del personal y la retención de los empleados valiosos. La condición para que prospere este sistema es el compromiso de la dirección para respetar las reglas de juego. Entre dichas normas deben figurar las circunstancias por las que se puede modificar la prima. Si se cumplen, mejora el ambiente de trabajo. Además, los trabajadores deben disponer de discrecionalidad suficiente para poder influir en la producción.

Por tanto, si se pretende implantar un sistema de incentivos económicos formales, se debe realizar lo siguiente:

Determinar el rendimiento normal mediante un minucioso y profundo estudio del trabajo. Debe definirse la tarea y su procedimiento. Además, debe haberse controlado la producción antes de implantar la prima, con un sistema consolidado.
Elegir un sistema de incentivos adecuado a las condiciones del tajo. Cuando se supere el rendimiento normal, la prima debe ser creciente con la mejora.
Calcular la rentabilidad. Es importante que el coste del incentivo sea inferior al ahorro producido por el aumento de la producción.

Veamos algunos vídeos explicativos respecto a este tema.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Determinación del tiempo tipo de un trabajo

Uno de los aspectos más controvertidos cuando se realiza un estudio de tiempos de una actividad es la valoración del ritmo o actividad con el operario que realiza la operación. Además, también es objeto de discusión los suplementos a aplicar al tiempo necesario para realizar una actividad (Figura 1). El tema es delicado, pues sirve para fijar el que denominaremos como tiempo tipo y también para determinar el volumen de producción exigible a un trabajador y sus ingresos mensuales. El problema de fondo es que la medida del tiempo en el que se realiza una actividad y la estimación del ritmo de trabajo es subjetiva, sometida al criterio del analista. Pero veamos el problema con algo más de detalle.

Definiremos como trabajador cualificado a aquel a quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, posee inteligencia y formación, y ha adquirido la destreza y los conocimientos necesarios para efectuar el trabajo según normas de seguridad, cantidad y calidad. Este trabajador, si está incentivado, desarrolla una actividad óptima, diferente del trabajador representativo o promedio, que no tiene por qué ser cualificado.

Por tanto, dentro de la medición del trabajo, deberemos realizar una nivelación y una mayoración de tiempos que considere el factor de ritmo y los suplementos de tiempo para determinar el tiempo tipo de un trabajo.

Las diferencias en los valores de medición de un elemento se deben a:

Variaciones en la actuación del recurso, al ir más despacio o deprisa, por las diferencias en la atención prestada o por ajustarse o no al procedimiento previsto.
Cambios ajenos al operario como son los errores de medida, variaciones en el medio ambiente, en el material, etc.

Los factores causantes de que el mismo trabajo realizado por operarios diferentes sea distinto e, incluso, realizado por el mismo operario sea diferente una y otra vez son los siguientes:

El procedimiento empleado.
La precisión de los movimientos.
La velocidad de los movimientos.

Estos tres factores determinan la llamada actividad o factor de ritmo. Así, si se sigue fielmente un método de trabajo, la actividad crecerá con la velocidad y la precisión de los movimientos.

Se define como actividad óptima la obtenida de forma natural y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y se les haya dado motivo para querer aplicarse (incentivos). La actividad normal sería la correspondiente a los ¾ de la óptima. En la Tabla 1 se recoge una escala sencilla de clasificación de la actividad. Téngase en cuenta que hay otras escalas donde el 100, por ejemplo, se asigna a la actividad óptima.

Todo aumento de la actividad se corresponde con una disminución del tiempo, resultando el producto de ambos constante. Así, un cronometrador adiestrado debe determinar el ritmo o actividad de las operaciones antes de efectuar las medidas de tiempo.

La nivelación de los tiempos medidos de una operación consiste en reducir todos los tiempos empleados a actividad normal. Así, el tiempo normal o plazo básico de una actividad t_n, que se ha medido m veces se calcula como:

donde t_i es el tiempo observado y a_i es la actividad durante la operación medida i.

Sin embargo, el trabajo desarrollado a lo largo de una jornada laboral no se puede consumar en el tiempo normal, puesto que son ineludibles ciertas pausas para recuperarse de la fatiga, realizar necesidades personales y por otras demoras inevitables. Se llama tiempo tipo o plazo estándar al tiempo normal de cada elemento más el necesario para compensar estos factores. Con el tiempo tipo, un trabajador cualificado con una actividad normal, a lo largo de un turno o jornada laboral, lograría un rendimiento tipo o estándar.

Dada la variabilidad de los trabajos de construcción, la diferencia entre el tiempo tipo y el normal puede ser considerable, por lo que es habitual que las bases de datos se refieran a los tiempos normales, siendo el usuario el que debe aplicar los imprevistos adecuados en cada caso. Un plazo realista de planificación suele ser el doble del tiempo normal.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Gráficos de actividades múltiples o simultáneas

Dentro del estudio de métodos disponemos de diversas herramientas que nos permiten aplicar procedimientos más efectivos en nuestras operaciones y reducir costes. Una de ellas son los gráficos de actividades múltiples o simultáneas, que se emplean para registrar y estudiar las actividades interdependientes de hombres y máquinas. Este diagrama ayuda a programar de forma adecuada los elementos que forman parte del proceso. Se pretende reducir el número y duración de los tiempos improductivos (parada y espera).

La técnica consiste en representar el trabajo de cada recurso según una escala de tiempos común para manifestar las interrelaciones entre todos ellos, pudiendo así examinar y criticar el método, con el fin de eliminar los periodos de inactividad. De este modo, se puede analizar y mejorar el método y balancear el tiempo asignado, por ejemplo, entre el trabajo de un operario y el de una máquina.

Las fases para la realización del diagrama de actividades simultáneas son:

Observar la operación y descomponer en elementos.
Determinar el tiempo de cada elemento.
Representar por separado la secuencia de las operaciones de cada recurso en una escala de tiempos común y en el orden realizado.

Voy a plantear un reto sencillo, pero que ilustra fácilmente esta herramienta. Supongamos que tiene una tostadora que solo puede tostar dos rebanadas de pan a la vez, pero por un solo lado. ¿Cuántas operaciones serían necesarias para tostar las tres tostadas por los dos lados? Muchos de mis estudiantes, sin pensar demasiado, opinan que cuatro veces. Es decir, se introducen dos, se calientan, por un lado (primera operación), se les da la vuelta y se calientan del otro (segunda operación). La tercera tostada deberá calentarse, por un lado (tercera operación) y luego darle la vuelta (cuarta operación). Pues bien, un buen ingeniero sería capaz de hacerlo solo en tres operaciones. El resultado lo dejo a continuación en un gráfico de actividades simultáneas con su solución.

Este tipo de tareas forma parte del Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción. Para los interesados, os dejo este enlace: https://ingeoexpert.com/cursos/curso-de-gestion-de-costes-y-produccion-de-la-maquinaria-empleada-en-la-construccion/

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Estado del arte de la gestión del conocimiento en la industria de la construcción

Acaban de publicarnos un artículo en la revista Journal of Civil Engineering and Management, que es una revista de impacto indexada en el JCR. Se trata de un estado del arte de la gestión del conocimiento en la industria de la construcción.

Es un artículo publicado en abierto, por lo que os dejo el manuscrito completo, así como el enlace: https://journals.vgtu.lt/index.php/JCEM/article/view/16006

La gestión del conocimiento en el sector de la construcción se ha convertido en un elemento de transición entre los procesos tradicionales y las necesidades actuales que exige el cambio tecnológico. El trabajo que presentamos revisa las aportaciones científicas actualizadas de la gestión del conocimiento en la construcción, así como su influencia. Los resultados provienen de un estudio bibliométrico, elaborando un análisis cuantitativo y cualitativo del estado actual. El método de investigación se dividió en las siguientes etapas: aproximación preliminar a la bibliografía, establecimiento de estrategias de búsqueda, selección y clasificación de artículos, análisis cuantitativo y discusión de artículos relevantes. Se constataron tres factores principales: uso y explotación del conocimiento, transferencia del conocimiento y tecnologías de la información; también se identificaron cinco facetas complementarias: cultura, innovación, calidad, generación de conocimiento y factores humanos. Los resultados reafirman la importancia del uso y la explotación del conocimiento, además de la creciente atención a la transferencia y la tecnología de la información. Sin embargo, la generación de conocimiento ha disminuido porque el sector sigue sin informar de los resultados de la aplicación del conocimiento, lo que subraya la necesidad de estudiar en el futuro las estrategias para transformar el conocimiento tácito en explícito.

Referencia:

Yepes, V., & López, S. (2021). Knowledge management in the construction industry: current state of knowledge and future research. Journal of Civil Engineering and Management, 27(8), 671-680. https://doi.org/10.3846/jcem.2021.16006

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El estudio de métodos como técnica de mejora de la productividad

En un artículo anterior ya expliqué cómo aumentar la productividad a través de la medición del trabajo. En esta ocasión vamos a centrarnos en el estudio de métodos.

El estudio de métodos consiste en el registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio para desarrollar y aplicar métodos más efectivos y reducir costes. En la Tabla 1 se indican algunos posibles síntomas que harían necesario un estudio de métodos en una obra.

Tabla 1. Síntomas que evidencian la necesidad de un estudio de métodos

Los objetivos perseguidos por el estudio de métodos son los siguientes:

Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposición del lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
Crear mejores condiciones de trabajo.

En el estudio del trabajo es necesaria una actitud crítica y una actuación sistemática para analizar y mejorar la realización de una actividad específica. Así, los principios generales que deberían regir el estudio de los métodos son los siguientes:

Abordar los problemas con un espíritu abierto.
Eliminar ideas preconcebidas y prejuicios.
Aceptar solamente los hechos y no las opiniones.
Actuar sobre las causas, no sobre los efectos.
Siempre hay un método mejor.

Fases del estudio de métodos

En general, para abordar y llevar a la práctica cualquier tipo de estudio de mejora de métodos, se siguen cinco fases que son las siguientes:

Elección conveniente del problema y su definición.
Observar y tomar registros del método actual.
Analizar el método actual.
Desarrollar el método mejorado.
Aplicar y mantener el nuevo método.

Para elegir convenientemente el trabajo que vamos a analizar normalmente se atiende a aquel que proporciona una mayor rentabilidad en el sentido de maximizar los beneficios de la mejora en relación a los recursos destinados. Así, normalmente se seleccionan los cuellos de botella, los transportes que no aportan nada al producto, los trabajos que requieren gran cantidad de mano de obra o maquinaria o las operaciones que requieran un trabajo repetitivo.

La forma de criticar un trabajo actual es plantearse sistemáticamente preguntas sobre cada uno de los factores que intervienen en el método observado y analizado. La técnica de las preguntas daría respuesta a las siguientes cuestiones:

¿Qué es lo que se hace exactamente?, y ¿por qué se hace?
¿Dónde se hace?, y ¿por qué se hace ahí?
¿Cuánto se hace?, y ¿por qué en esa cantidad?
¿Quién lo hace?, y ¿por qué este ejecutante?
¿Cómo se hace?, y ¿por qué se hace así?
¿Cuándo se hace?, y ¿por qué en ese momento?

Para desarrollar el nuevo método de trabajo normalmente existen cuatro posibilidades básicas:

Eliminar el trabajo innecesario.
Combinar operaciones o fases de operación.
Cambiar el orden de ejecución de las operaciones.
Simplificar las operaciones necesarias.

Antes de adoptar el nuevo método, la dirección debe aprobarlo, para lo cual se debe realizar un informe donde se exponga:

Los costes y gastos generales de ambos métodos y las economías previstas.
El coste de implantación del nuevo método.
Las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el nuevo método.

Por último, una vez implantado el nuevo método es preciso, mediante comprobaciones periódicas –muy frecuentes al principio-, vigilar que se trabaje de acuerdo a lo previsto. Estos controles se espacian con el tiempo hasta llegar al sistema habitual de vigilancia.

Os dejo a continuación varios vídeos explicativos al respecto. Espero que os sean de interés.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Gestión de la innovación en las empresas constructoras

Tras la crisis financiera de 2008, que supuso una caída brutal de la contratación de obra pública en España, las empresas constructoras y consultoras tuvieron que internacionalizarse. Sin casi haber salido completamente de este trance, sobrevino la actual crisis sanitaria de la pandemia del coronavirus que ha acarreado una nueva recesión social y económica que, de momento, no se atisba su solución. Las consecuencias de esta nueva crisis, graves sin duda, aún no se sabe hasta dónde pueden alcanzar. Por tanto, el sector de la construcción vuelve a sufrir una convulsión de difícil pronóstico. Las nuevas tecnologías están teniendo un papel determinante en la forma de afrontar esta coyuntura, especialmente en el trabajo no presencial. Los cambios que podrían tardar décadas en llegar, nos han alcanzado de repente. La pregunta es la de siempre: ¿cómo afrontar la competitividad de las empresas en escenarios tan cambiantes como los actuales?

Parece evidente que la metáfora darwinista de la evolución podría aplicarse, con todas las cautelas necesarias, al mundo empresarial. Solo sobrevivirán aquellas organizaciones capaces de adaptarse rápidamente al nuevo entorno. Y para ello no es suficiente la mejora continua de nuestros procesos y productos, sino que se requiere un cambio radical, rupturista, basado en la innovación, capaz de crear un “océano azul” donde la competencia sea irrelevante.

A continuación os paso una clase que tuve que impartir en línea sobre la gestión de la innovación en las empresas constructoras. Se trata de una clase impartida en la asignatura “Gestión de la innovación en el sector de la construcción” del Máster Universitario en Planificación y Gestión en Ingeniería Civil (MAPGIC) de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos de la Universitat Politècnica de València. La dejo en abierto para que la pueda ver quien esté interesado.

Mejorando la I+D+i mediante la normalización y la certificación: el caso del sector de la construcción español

Figura. Calidad, innovación y gestión del conocimiento (Pellicer et al., 2008)

El grado de desarrollo de una comunidad se mide, a menudo, por su inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Los países industrializados asumen la necesidad de investigar nuevas técnicas, materiales y procesos con objeto de alcanzar una mayor eficiencia y sustentabilidad en cada tarea productiva. La normalización y la certificación de la gestión de proyectos o sistemas de I+D+i supone una herramienta adecuada para optimizar los resultados, sobre todo cuando es una política internacional el incentivo de las tareas de I+D+i. Las empresas buscan acreditar ante la administración pública los recursos destinados a la I+D+i, obteniendo ventajas fiscales a lo largo de todo el proceso. A pesar de que el sector de la construcción es importante en todas las economías desarrolladas y en vías de desarrollo, las empresas constructoras invierten poco en I+D+i comparativamente con otros sectores. La relación entre la normalización y la innovación sigue siendo una asignatura pendiente dentro del campo de la gestión de la construcción. A lo largo del presente artículo se analiza la situación internacional en materia de normalización y certificación de actividades de I+D+i, señalando el carácter innovador de las normas españolas UNE 166000. Se exponen los resultados de un estudio sistemático destinado a conocer la situación actual en el sector de la construcción en España, referente a la normalización y a la certificación. Esta nueva familia de normas podría servir como referente para otros países, siempre funcionando conjuntamente con las series de normas ISO 9000 y 14000.

Palabras clave: Innovación, certificación, construcción, normalización, gestión

Referencia:

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121.

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