competitividad – Página 2 – El blog de Víctor Yepes

Los incentivos a la productividad en la construcción

Una forma de aumentar la productividad en la construcción es disponer de un sistema de incentivos que aliente a los operarios a pasar de su ritmo normal de actividad a una actividad óptima. Estos incentivos pueden ser o no económicos. Por ejemplo, se puede aumentar la autoestima social y la satisfacción en el trabajo, pero también se pueden incrementar las remuneraciones, brindar oportunidades de ascenso, asistencia social, seguridad laboral o seguridad en caso de accidente.

Cualquiera que sea la forma de acrecentar la productividad sin aumentar los medios provocaría una reducción del coste total debido a una disminución en los plazos. Vamos a centrar este artículo en los sistemas de primas a la producción. Se basan en ofrecer a los operarios una parte del ahorro, distribuida según la importancia de las funciones que desempeña cada uno. Este sistema se introdujo a finales del siglo XIX y supuso un cambio en las relaciones laborales entre los empresarios y los trabajadores.

Las primas a la producción se pueden dividir en dos grandes grupos:

a) Gratificaciones. Son primas establecidas por calificaciones periódicas del personal. Es una cantidad de dinero concedida de una sola vez.

b) Primas formales. Se relaciona la prima con la producción, tras un análisis del trabajo detallado, estando garantizado un nivel de calidad mínimo. Se parte de un salario básico asegurado, y por tanto, es un complemento al salario contractual.

Las gratificaciones suelen emplearse cuando es complicado determinar un rendimiento normal de una actividad. Sin embargo, se desaconseja su uso debido a que los empleados la consideran como parte de su salario, siempre que tengan un buen comportamiento. De nada sirve si no hay una vigilancia constante. Además, al depender de calificaciones subjetivas, pueden ser injustas o propensas a errores.

Por el contrario, las primas formales, si se establecen correctamente, estimulan al operario a aumentar la producción, independientemente de una vigilancia estricta. Fomenta mejores sistemas de trabajo. También se garantiza la rentabilidad, sea cual sea la producción. Por último, facilita la selección del personal y la retención de los empleados valiosos. La condición para que prospere este sistema es el compromiso de la dirección para respetar las reglas de juego. Entre dichas normas deben figurar las circunstancias por las que se puede modificar la prima. Si se cumplen, mejora el ambiente de trabajo. Además, los trabajadores deben disponer de discrecionalidad suficiente para poder influir en la producción.

Por tanto, si se pretende implantar un sistema de incentivos económicos formales, se debe realizar lo siguiente:

Determinar el rendimiento normal mediante un minucioso y profundo estudio del trabajo. Debe definirse la tarea y su procedimiento. Además, debe haberse controlado la producción antes de implantar la prima, con un sistema consolidado.
Elegir un sistema de incentivos adecuado a las condiciones del tajo. Cuando se supere el rendimiento normal, la prima debe ser creciente con la mejora.
Calcular la rentabilidad. Es importante que el coste del incentivo sea inferior al ahorro producido por el aumento de la producción.

Veamos algunos vídeos explicativos respecto a este tema.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Determinación del tiempo tipo de un trabajo

Uno de los aspectos más controvertidos cuando se realiza un estudio de tiempos de una actividad es la valoración del ritmo o actividad con el operario que realiza la operación. Además, también es objeto de discusión los suplementos a aplicar al tiempo necesario para realizar una actividad (Figura 1). El tema es delicado, pues sirve para fijar el que denominaremos como tiempo tipo y también para determinar el volumen de producción exigible a un trabajador y sus ingresos mensuales. El problema de fondo es que la medida del tiempo en el que se realiza una actividad y la estimación del ritmo de trabajo es subjetiva, sometida al criterio del analista. Pero veamos el problema con algo más de detalle.

Definiremos como trabajador cualificado a aquel a quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, posee inteligencia y formación, y ha adquirido la destreza y los conocimientos necesarios para efectuar el trabajo según normas de seguridad, cantidad y calidad. Este trabajador, si está incentivado, desarrolla una actividad óptima, diferente del trabajador representativo o promedio, que no tiene por qué ser cualificado.

Por tanto, dentro de la medición del trabajo, deberemos realizar una nivelación y una mayoración de tiempos que considere el factor de ritmo y los suplementos de tiempo para determinar el tiempo tipo de un trabajo.

Las diferencias en los valores de medición de un elemento se deben a:

Variaciones en la actuación del recurso, al ir más despacio o deprisa, por las diferencias en la atención prestada o por ajustarse o no al procedimiento previsto.
Cambios ajenos al operario como son los errores de medida, variaciones en el medio ambiente, en el material, etc.

Los factores causantes de que el mismo trabajo realizado por operarios diferentes sea distinto e, incluso, realizado por el mismo operario sea diferente una y otra vez son los siguientes:

El procedimiento empleado.
La precisión de los movimientos.
La velocidad de los movimientos.

Estos tres factores determinan la llamada actividad o factor de ritmo. Así, si se sigue fielmente un método de trabajo, la actividad crecerá con la velocidad y la precisión de los movimientos.

Se define como actividad óptima la obtenida de forma natural y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y se les haya dado motivo para querer aplicarse (incentivos). La actividad normal sería la correspondiente a los ¾ de la óptima. En la Tabla 1 se recoge una escala sencilla de clasificación de la actividad. Téngase en cuenta que hay otras escalas donde el 100, por ejemplo, se asigna a la actividad óptima.

Todo aumento de la actividad se corresponde con una disminución del tiempo, resultando el producto de ambos constante. Así, un cronometrador adiestrado debe determinar el ritmo o actividad de las operaciones antes de efectuar las medidas de tiempo.

La nivelación de los tiempos medidos de una operación consiste en reducir todos los tiempos empleados a actividad normal. Así, el tiempo normal o plazo básico de una actividad t_n, que se ha medido m veces se calcula como:

donde t_i es el tiempo observado y a_i es la actividad durante la operación medida i.

Sin embargo, el trabajo desarrollado a lo largo de una jornada laboral no se puede consumar en el tiempo normal, puesto que son ineludibles ciertas pausas para recuperarse de la fatiga, realizar necesidades personales y por otras demoras inevitables. Se llama tiempo tipo o plazo estándar al tiempo normal de cada elemento más el necesario para compensar estos factores. Con el tiempo tipo, un trabajador cualificado con una actividad normal, a lo largo de un turno o jornada laboral, lograría un rendimiento tipo o estándar.

Dada la variabilidad de los trabajos de construcción, la diferencia entre el tiempo tipo y el normal puede ser considerable, por lo que es habitual que las bases de datos se refieran a los tiempos normales, siendo el usuario el que debe aplicar los imprevistos adecuados en cada caso. Un plazo realista de planificación suele ser el doble del tiempo normal.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Gráficos de actividades múltiples o simultáneas

Dentro del estudio de métodos disponemos de diversas herramientas que nos permiten aplicar procedimientos más efectivos en nuestras operaciones y reducir costes. Una de ellas son los gráficos de actividades múltiples o simultáneas, que se emplean para registrar y estudiar las actividades interdependientes de hombres y máquinas. Este diagrama ayuda a programar de forma adecuada los elementos que forman parte del proceso. Se pretende reducir el número y duración de los tiempos improductivos (parada y espera).

La técnica consiste en representar el trabajo de cada recurso según una escala de tiempos común para manifestar las interrelaciones entre todos ellos, pudiendo así examinar y criticar el método, con el fin de eliminar los periodos de inactividad. De este modo, se puede analizar y mejorar el método y balancear el tiempo asignado, por ejemplo, entre el trabajo de un operario y el de una máquina.

Las fases para la realización del diagrama de actividades simultáneas son:

Observar la operación y descomponer en elementos.
Determinar el tiempo de cada elemento.
Representar por separado la secuencia de las operaciones de cada recurso en una escala de tiempos común y en el orden realizado.

Voy a plantear un reto sencillo, pero que ilustra fácilmente esta herramienta. Supongamos que tiene una tostadora que solo puede tostar dos rebanadas de pan a la vez, pero por un solo lado. ¿Cuántas operaciones serían necesarias para tostar las tres tostadas por los dos lados? Muchos de mis estudiantes, sin pensar demasiado, opinan que cuatro veces. Es decir, se introducen dos, se calientan por un lado (primera operación), se les da la vuelta y se calientan del otro (segunda operación). La tercera tostada deberá calentarse por un lado (tercera operación) y luego darle la vuelta (cuarta operación). Pues bien, un buen ingeniero sería capaz de hacerlo solo en tres operaciones. El resultado lo dejo a continuación en un gráfico de actividades simultáneas con su solución.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Estado del arte de la gestión del conocimiento en la industria de la construcción

Acaban de publicarnos un artículo en la revista Journal of Civil Engineering and Management, que es una revista de impacto indexada en el JCR. Se trata de un estado del arte de la gestión del conocimiento en la industria de la construcción.

Es un artículo publicado en abierto, por lo que os dejo el manuscrito completo, así como el enlace: https://journals.vgtu.lt/index.php/JCEM/article/view/16006

La gestión del conocimiento en el sector de la construcción se ha convertido en un elemento de transición entre los procesos tradicionales y las necesidades actuales que exige el cambio tecnológico. El trabajo que presentamos revisa las aportaciones científicas actualizadas de la gestión del conocimiento en la construcción, así como su influencia. Los resultados provienen de un estudio bibliométrico, elaborando un análisis cuantitativo y cualitativo del estado actual. El método de investigación se dividió en las siguientes etapas: aproximación preliminar a la bibliografía, establecimiento de estrategias de búsqueda, selección y clasificación de artículos, análisis cuantitativo y discusión de artículos relevantes. Se constataron tres factores principales: uso y explotación del conocimiento, transferencia del conocimiento y tecnologías de la información; también se identificaron cinco facetas complementarias: cultura, innovación, calidad, generación de conocimiento y factores humanos. Los resultados reafirman la importancia del uso y la explotación del conocimiento, además de la creciente atención a la transferencia y la tecnología de la información. Sin embargo, la generación de conocimiento ha disminuido porque el sector sigue sin informar de los resultados de la aplicación del conocimiento, lo que subraya la necesidad de estudiar en el futuro las estrategias para transformar el conocimiento tácito en explícito.

Referencia:

Yepes, V., & López, S. (2021). Knowledge management in the construction industry: current state of knowledge and future research. Journal of Civil Engineering and Management, 27(8), 671-680. https://doi.org/10.3846/jcem.2021.16006

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El estudio de métodos como técnica de mejora de la productividad

En un artículo anterior ya expliqué cómo aumentar la productividad a través de la medición del trabajo. En esta ocasión vamos a centrarnos en el estudio de métodos.

El estudio de métodos consiste en el registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio para desarrollar y aplicar métodos más efectivos y reducir costes. En la Tabla 1 se indican algunos posibles síntomas que harían necesario un estudio de métodos en una obra.

Tabla 1. Síntomas que evidencian la necesidad de un estudio de métodos

Los objetivos perseguidos por el estudio de métodos son los siguientes:

Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposición del lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
Crear mejores condiciones de trabajo.

En el estudio del trabajo es necesaria una actitud crítica y una actuación sistemática para analizar y mejorar la realización de una actividad específica. Así, los principios generales que deberían regir el estudio de los métodos son los siguientes:

Abordar los problemas con un espíritu abierto.
Eliminar ideas preconcebidas y prejuicios.
Aceptar solamente los hechos y no las opiniones.
Actuar sobre las causas, no sobre los efectos.
Siempre hay un método mejor.

Fases del estudio de métodos

En general, para abordar y llevar a la práctica cualquier tipo de estudio de mejora de métodos, se siguen cinco fases que son las siguientes:

Elección conveniente del problema y su definición.
Observar y tomar registros del método actual.
Analizar el método actual.
Desarrollar el método mejorado.
Aplicar y mantener el nuevo método.

Para elegir convenientemente el trabajo que vamos a analizar normalmente se atiende a aquel que proporciona una mayor rentabilidad en el sentido de maximizar los beneficios de la mejora en relación a los recursos destinados. Así, normalmente se seleccionan los cuellos de botella, los transportes que no aportan nada al producto, los trabajos que requieren gran cantidad de mano de obra o maquinaria o las operaciones que requieran un trabajo repetitivo.

La forma de criticar un trabajo actual es plantearse sistemáticamente preguntas sobre cada uno de los factores que intervienen en el método observado y analizado. La técnica de las preguntas daría respuesta a las siguientes cuestiones:

¿Qué es lo que se hace exactamente?, y ¿por qué se hace?
¿Dónde se hace?, y ¿por qué se hace ahí?
¿Cuánto se hace?, y ¿por qué en esa cantidad?
¿Quién lo hace?, y ¿por qué este ejecutante?
¿Cómo se hace?, y ¿por qué se hace así?
¿Cuándo se hace?, y ¿por qué en ese momento?

Para desarrollar el nuevo método de trabajo normalmente existen cuatro posibilidades básicas:

Eliminar el trabajo innecesario.
Combinar operaciones o fases de operación.
Cambiar el orden de ejecución de las operaciones.
Simplificar las operaciones necesarias.

Antes de adoptar el nuevo método, la dirección debe aprobarlo, para lo cual se debe realizar un informe donde se exponga:

Los costes y gastos generales de ambos métodos y las economías previstas.
El coste de implantación del nuevo método.
Las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el nuevo método.

Por último, una vez implantado el nuevo método es preciso, mediante comprobaciones periódicas –muy frecuentes al principio-, vigilar que se trabaje de acuerdo a lo previsto. Estos controles se espacian con el tiempo hasta llegar al sistema habitual de vigilancia.

Os dejo a continuación varios vídeos explicativos al respecto. Espero que os sean de interés.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

Gestión de la innovación en las empresas constructoras

Tras la crisis financiera de 2008, que supuso una caída brutal de la contratación de obra pública en España, las empresas constructoras y consultoras tuvieron que internacionalizarse. Sin casi haber salido completamente de este trance, sobrevino la actual crisis sanitaria de la pandemia del coronavirus que ha acarreado una nueva recesión social y económica que, de momento, no se atisba su solución. Las consecuencias de esta nueva crisis, graves sin duda, aún no se sabe hasta dónde pueden alcanzar. Por tanto, el sector de la construcción vuelve a sufrir una convulsión de difícil pronóstico. Las nuevas tecnologías están teniendo un papel determinante en la forma de afrontar esta coyuntura, especialmente en el trabajo no presencial. Los cambios que podrían tardar décadas en llegar, nos han alcanzado de repente. La pregunta es la de siempre: ¿cómo afrontar la competitividad de las empresas en escenarios tan cambiantes como los actuales?

Parece evidente que la metáfora darwinista de la evolución podría aplicarse, con todas las cautelas necesarias, al mundo empresarial. Solo sobrevivirán aquellas organizaciones capaces de adaptarse rápidamente al nuevo entorno. Y para ello no es suficiente la mejora continua de nuestros procesos y productos, sino que se requiere un cambio radical, rupturista, basado en la innovación, capaz de crear un “océano azul” donde la competencia sea irrelevante.

A continuación os paso una clase que tuve que impartir en línea sobre la gestión de la innovación en las empresas constructoras. Se trata de una clase impartida en la asignatura “Gestión de la innovación en el sector de la construcción” del Máster Universitario en Planificación y Gestión en Ingeniería Civil (MAPGIC) de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos de la Universitat Politècnica de València. La dejo en abierto para que la pueda ver quien esté interesado.

Mejorando la I+D+i mediante la normalización y la certificación: el caso del sector de la construcción español

Figura. Calidad, innovación y gestión del conocimiento (Pellicer et al., 2008)

El grado de desarrollo de una comunidad se mide, a menudo, por su inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Los países industrializados asumen la necesidad de investigar nuevas técnicas, materiales y procesos con objeto de alcanzar una mayor eficiencia y sustentabilidad en cada tarea productiva. La normalización y la certificación de la gestión de proyectos o sistemas de I+D+i supone una herramienta adecuada para optimizar los resultados, sobre todo cuando es una política internacional el incentivo de las tareas de I+D+i. Las empresas buscan acreditar ante la administración pública los recursos destinados a la I+D+i, obteniendo ventajas fiscales a lo largo de todo el proceso. A pesar de que el sector de la construcción es importante en todas las economías desarrolladas y en vías de desarrollo, las empresas constructoras invierten poco en I+D+i comparativamente con otros sectores. La relación entre la normalización y la innovación sigue siendo una asignatura pendiente dentro del campo de la gestión de la construcción. A lo largo del presente artículo se analiza la situación internacional en materia de normalización y certificación de actividades de I+D+i, señalando el carácter innovador de las normas españolas UNE 166000. Se exponen los resultados de un estudio sistemático destinado a conocer la situación actual en el sector de la construcción en España, referente a la normalización y a la certificación. Esta nueva familia de normas podría servir como referente para otros países, siempre funcionando conjuntamente con las series de normas ISO 9000 y 14000.

Palabras clave: Innovación, certificación, construcción, normalización, gestión

Referencia:

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121.

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Impacto del I+D+I en el rendimiento de las empresas constructoras españolas

Nos acaban de publicar en la revista Advances in Civil Engineering, revista indexada en el JCR, un artículo donde analizamos el impacto de la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación (I+D+I) en el rendimiento de las empresas constructoras españolas. Este artículo forma parte de nuestra línea de investigación DIMALIFE.

Decidir si ciertos factores deben considerarse impulsores de la innovación en las empresas de construcción es crucial para mejorar su rendimiento y supervivencia en un entorno que está cambiando a pasos agigantados. A lo largo de los años, las empresas de construcción se han considerado tradicionales y sin tendencia a la innovación. Sin embargo, varios estudios han confirmado que esta percepción del sector está evolucionando y que los instrumentos exitosos de otras industrias se están adaptando gradualmente en beneficio de la construcción. En este artículo que presentamos, el objetivo ha sido investigar los posibles factores que afectan al rendimiento de estas organizaciones. Se identificaron 18 factores relacionados con los niveles individual, de grupo y de organización mediante una revisión del estado del arte y una metodología que fue validada por profesionales experimentados. Se envió un cuestionario a 103 personas que trabajan en el sector a nivel nacional para conocer sus opiniones. Los resultados del análisis de la clasificación indican que la “tecnología y el equipo” y la “adquisición de programas informáticos” se consideran los dos factores más significativos. Además, esos 18 factores pueden clasificarse en 7 grupos: i) impulsores internos de la innovación; ii) innovación dentro de la organización; iii) innovación tecnológica; iv) vínculos tecnológicos con el medio ambiente; v) impulsores externos de la innovación; vi) innovación en los procesos; vii) cultura de la innovación en la empresa. La innovación en los procesos es la que tiene el mayor nivel de impacto. Esta investigación profundiza en la comprensión actual de los factores en los diferentes niveles organizativos que deben destacarse en la aplicación de un sistema de investigación y desarrollo para que las empresas mejoren su rendimiento y supervivencia en los procesos futuros.

ABSTRACT

Deciding whether certain factors should be considered drivers of innovation in construction firms is crucial in terms of improving their performance and survival in an environment that is changing by leaps and bounds. Throughout the years, construction companies have been considered to be traditional and without the tendency to innovate. However, several studies have confirmed that this perception of the sector is evolving and that successful instruments from other industries are gradually being adapted for the benefit of the industry. The objective of this paper is therefore to investigate the potential factors affecting the performance of these organizations. Eighteen factors related to the individual, group, and organizational levels were identified through a review of the literature and an instrument developed that was validated by experienced professionals. A questionnaire was sent to 103 people working in the sector at the national level to obtain their views. The results of the classification analysis indicate that “technology and equipment” and “software acquisition” are considered the two most significant factors. In addition, these 18 factors can be classified into 7 groups: (i) internal drivers of innovation; (ii) innovation within the organization; (iii) technological innovation; (iv) technological links with the environment; (v) external drivers of innovation; (vi) innovation in processes; (vii) a culture of innovation in the company. Innovation in processes has the highest level of impact. This research deepens the current understanding of the factors at different organizational levels that must be highlighted in the implementation of an R&D system in order for companies to improve their performance and survival in future processes.

REFERENCE:

LÓPEZ, S.; YEPES, V. (2020). Impact of the R&D&I on the performance of Spanish construction companies. Advances in Civil Engineering, 2020:7835231. DOI:10.1155/2020/7835231

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Las playas ante el reto del COVID 19. Reflexiones previas al problema

Víctor Yepes Piqueras. Catedrático de Universidad. Universitat Politècnica de València.

Introducción al problema

La proximidad del verano y la lenta pero progresiva reactivación de la actividad en plena pandemia del coronavirus presenta grandes retos, inéditos hasta ahora, de cómo afrontar la actividad turística, entre otros, en los destinos turísticos de “sol y playa”. No hay que olvidar que esta modalidad turística supone una parte muy importante del empleo y de la actividad económica de España. A expensas de los estudios científicos correspondientes al comportamiento del virus en las condiciones de temperatura, humedad, viento, etc. de una playa, este documento reflexiona sobre los condicionantes básicos y las recomendaciones generales que deberían adoptarse para el uso de estos espacios. No obstante, las soluciones deben analizarse y particularizarse para cada una de las playas. Además, la playa no se puede disociar del destino turístico, por lo que se deben realizar estudios y tomar medidas en otros ámbitos como puedan ser los paseos marítimos, alojamientos turísticos, medios de transporte, etc.

La pandemia ha provocado un problema complejo donde se deben maximizar, a la vez, dos objetivos:

Seguridad de los usuarios.
Mantenimiento de la actividad económica y del empleo.

En el caso del uso y disfrute de las playas, las dos soluciones extremas son las siguientes:

Ninguna regulación. En dicho caso, a corto plazo se podrían reactivar algunas actividades turísticas y el empleo. Los usuarios se encuentran desprotegidos frente al virus. A largo plazo las consecuencias económicas globales y el desempleo se agravan.
Prohibición del uso de la playa. Se minimiza el riesgo de contagio. Las actividades económicas y el desempleo asociadas al turismo a corto y largo plazo quedan muy dañadas.

Por tanto, cualquier solución debe intentar compatibilizar ambos objetivos contrapuestos. Se trata de un típico problema de optimización multiobjetivo. La solución matemática requiere la disposición de numerosos datos para contextualizar el problema. Sin embargo, los datos son escasos y, a su vez, muy dinámicos, y diferentes en cada playa, lo cual dificulta la toma de decisiones.

Lo cierto es que el uso y disfrute tradicional de las playas debe cambiar para conseguir, entre todos, minimizar los impactos negativos de todo tipo que está causando esta grave crisis. Bajo qué condiciones y cómo afrontarlo es lo que trata de esbozar este documento.

Restricciones o condicionantes del problema

Para definir el problema y ayudar a la toma de decisiones, se deben realizar una serie de consideraciones previas que constituyen las restricciones o condicionantes de este problema:

La prioridad es mantener la seguridad de los usuarios en límites razonablemente altos. La seguridad absoluta, como en cualquier rama de la ingeniería, no es posible, pero sí es factible minimizar el nivel de riesgo a límites aceptables.
Cualquier medida que se tome debe ser fácil de aplicar y sencilla de controlar. Todos los agentes involucrados, empezando por los usuarios de las playas, deben comprender de forma sencilla el motivo por el que se toman determinadas restricciones, así como deben seguir las recomendaciones, sin que existan dudas o diferentes interpretaciones al respecto.
Se deben evitar soluciones de alto coste económico o cuya eficiencia sea dudosa o poco contrastada. Además, las soluciones deben ser eficaces a corto plazo, es decir, para su aplicación inmediata. Soluciones muy innovadoras deben tenerse en cuenta, pero se deben aplicar con mucha cautela si no existe un estudio previo.
Cualquier solución, aunque cumpla requerimientos de carácter general, debe particularizarse para cada playa y municipio. Para ello, una vez establecidas las recomendaciones generales, deben realizarse reuniones de coordinación científico-técnica con cada uno de los municipios afectados y acordar soluciones específicas.
Debe existir un único centro de coordinación que compruebe el cumplimiento de las normas, que tome decisiones inmediatas ante problemas complejos y que coordine a las distintas administraciones y organismos involucrados específicamente en las playas: Comunidad Autónoma, Diputaciones, Ayuntamientos, Demarcación de Costas, Autoridad Marítima, Autoridades Sanitarias, Cruz Roja, Guardia Civil, Empresas, Órganos de Gestión de Playas, y cualquier otro agente involucrado.

Criterios para abordar soluciones

Una vez establecidos los condicionantes, veamos qué criterios son los que permiten abordar las soluciones.

Parece ser que, entre las recomendaciones que se manejan por parte de la comunidad científica y de las administraciones sanitarias, se encuentran las de mantener una distancia de seguridad entre personas (unos 2 m) y la precaución de no tocar superficies que se hayan contaminado, y en el caso de que esto se haya hecho, limpiarse las manos con jabón o usar geles desinfectantes. Otras medidas son el uso de mascarillas en todo momento. Estas medidas deberían matizarse por parte de las autoridades sanitarias en función de la fase en la que se encuentre la pandemia en un lugar determinado. Estas condiciones sanitarias obligan a tomar una serie de medidas que, al menos, son las siguientes:

Se debe garantizar la distancia social entre los usuarios o aquellas medidas que aconseje la autoridad sanitaria en cada momento.
Se debe disponer de un sistema de aviso sencillo y rápido en el caso de un incumplimiento masivo de las reglas básicas para evacuar las playas.
Se debe evitar que los usuarios toquen superficies utilizadas de forma masiva como pulsadores en lavapiés, duchas, áreas de juego, etc. Se aconseja realizar un estudio específico sobre la capacidad de contagio de cada una de estas superficies.
Se debe realizar cierto control, en la medida de lo posible, de los usuarios que acceden a la playa.
Se deben realizar las tareas de limpieza e higienización de las infraestructuras de las playas con la periodicidad suficiente para garantizar cierto nivel de higiene.

CONDICIÓN 1. Distancia social entre los usuarios.

Esta es la condición más difícil de abordar de las planteadas. Aquí resulta imprescindible particularizar las soluciones para cada una de las playas. En cualquier caso, cualquier solución pasa por realizar un estudio particularizado de la capacidad de carga de la playa que garantice la distancia social. Éste cálculo es complejo, pues la capacidad máxima con usuarios estáticos es sencilla de calcular (ver Referencias), pero con usuarios en movimiento resulta más difícil. Además, las condiciones físicas de la playa, las brisas dominantes, etc., pueden influir en la propagación del virus. De todos modos, veamos algunas consideraciones previas a la toma de decisiones:

En playas pequeñas, donde exista la posibilidad de un control de acceso claro, debe limitarse el aforo mediante un control en el acceso. El caso más sencillo son las calas o playas alejadas donde se accede mediante vehículo. Podría bastar la limitación en el número de vehículos.
En playas de uso masivo, normalmente muy ocupadas durante el periodo vacacional, la solución pasa por reducir la densidad a límites aceptables. Esta reducción puede realizarse mediante las siguientes técnicas:

Laminación de la curva de uso. La franja horaria de las 12:00 a las 14:00 horas es aquella de uso masivo. Esta franja podría variar de una playa a otra, pero es evidente que aquí hay que tomar medidas. Lo más efectivo es prohibir durante esta franja horaria el uso de la playa a menores de 14 años y mayores de 65 años. En función de la fase de la pandemia, se podrían dar horarios de uso por edades, de forma similar al actual régimen de paseos y deporte.
Se puede realizar una actuación en las zonas de uso de la playa. Cada zona tiene unas características propias que pueden modificarse: zona de reposo, zona libre, zona de accesos, zona de resguardo, concesiones, etc. Se debería dejar libre de uso una distancia de 10 m a cada lado de las pasarelas de acceso a la playa. Las concesiones de hamacas y tumbonas deberían separar sus elementos, pero hacia la parte trasera, sin ocupar más frente litoral debido al esponjamiento.
Se puede realizar una fragmentación de la playa en función de la vulnerabilidad de los usuarios. En cada municipio se debería establecer uno o varios tramos señalizados para usuarios de una especial vulnerabilidad. Se trata, atendiendo a razones sanitarias, de personas mayores de 65 años. Estas zonas, que podrían suponer un 20-25% de la playa serían de uso exclusivo, con recursos y medios especiales. Del mismo modo, se debería establecer una zona de uso especial para unidades familiares con niños menores de 14 años.
De forma inmediata, se deben duplicar las pasarelas en cada uno de los accesos. Para entrar a la playa se utiliza la pasarela de la derecha, al igual que para salir. La separación entre ambas líneas de pasarelas será de un mínimo de 2 m, mejor 3 m. La pasarela de salida será la que sea más próxima a duchas y lavapiés.

En el caso de la separación física de los usuarios, su uso se recomienda únicamente en las zonas destinadas a personas de especial vulnerabilidad o bien de los grupos familiares con niños. No se recomienda el uso de elementos tales como mamparas, de alto coste, que impiden el disfrute de la brisa, y cuyo mantenimiento y desinfección la harían inviable. Existen posibilidades de señalización que deberían estudiarse en cada una de las playas.

CONDICIÓN 2. Sistema de aviso de incumplimiento grave.

El sistema actual de banderas (verde, amarilla y roja) debe ampliarse a un caso no contemplado hasta el momento. Es el uso de la BANDERA NEGRA. Es una bandera, cuyo significado debe explicarse al usuario, y cuyo uso implica el cierre inmediato del uso de toda la playa, no solo de la zona de baño. El uso de la bandera negra debe delimitarse mediante un protocolo, pero se trata de evacuar a los usuarios ante una masificación fuera de los límites aceptables o cualquier otro incumplimiento que suponga un riesgo para los usuarios. Su uso debe ser excepcional y por causas muy justificadas, aunque basta la recomendación de la autoridad sanitaria correspondiente. Este tipo de señalización se podría complementar, en función de cada municipio, con el uso de megafonía y otros medios de los que disponga el municipio. Las autoridades velarán, durante la evacuación, del cumplimiento de las medidas de seguridad oportunas.

CONDICIÓN 3. Superficies de alta peligrosidad de contagio.

Además de la distancia social, un foco de riesgo de contagio es cualquier superficie donde el virus pueda ser activo. A falta de un estudio específico sobre la capacidad de contagio en estas superficies, se recomienda el cierre de todas las áreas de juego y elementos similares. Asimismo, se invita a los usuarios que no toquen con la mano desnuda los pulsadores de duchas y lavapiés. Este problema debe analizarse con mayor profundidad.

Es evidente que una ducha o un lavapiés es un elemento que contribuye a la satisfacción del usuario de las playas. Sin embargo, estos elementos no aparecieron en las playas hasta entrada la década de 1990. Antes, o no existían, o eran escasos. En una pandemia como la actual, existen dos problemas importantes que deben resolverse:

En primer lugar, el uso de estos elementos supone, en las playas muy masificadas, largas colas de usuarios en hora punta esperando turno para su uso. En este caso, la distancia de seguridad puede no guardarse adecuadamente, o bien provocar colas muy largas y tiempos de espera no admisibles. En estos casos hay que estudiar la necesidad de eliminar o desactivar estos elementos higiénicos, especialmente aquellos dañados por los últimos temporales y que resultan difíciles de higienizar. Se recomienda, en estos casos, el desmontaje para evitar enfados o falta de comprensión por parte de los usuarios.
En cualquier caso, se deben dar recomendaciones a los usuarios de no tocar con las manos desnudas los pulsadores de duchas y lavapiés. A falta de estudios sobre la transmisión del virus en estas superficies, se recomienda el uso de una toalla o cualquier otro elemento para evitar el contacto. Los usuarios que no sigan esta recomendación, estarán expuestos al contagio. Además, cuando se llegue al hotel o al apartamento, debe realizarse un lavado de manos con jabón o el uso de un desinfectante.

CONDICIÓN 4. Control de acceso.

En cada una de las playas se debe realizar un control del aforo, del uso y del acceso, particularizando dicho control a cada caso. Por ejemplo, en playas masivas sería de interés un dispositivo que midiese la temperatura corporal a distancia. Este tipo de elemento no solo permite una mayor seguridad, sino que aumenta en el usuario su confianza en las autoridades. En otro tipo de playas, sobre todo las pequeñas y alejadas, hay que controlar el número de vehículos o, incluso los usuarios. En playas que se hayan establecido zonas para usuarios de alta vulnerabilidad o bien para grupos familiares con niños, debe existir un control, al menos visual, sobre el cumplimiento de estas condiciones.

CONDICIÓN 5. Limpieza e higienización de las infraestructuras de las playas

Con la regularidad que imponga el uso y las condiciones sanitarias, se debe realizar una limpieza profunda e higienización de las infraestructuras de las playas. Aquí entra todo tipo de infraestructuras, sean de titularidad pública o privada: papeleras, duchas, lavapiés, tumbonas, paseos marítimos, servicios higiénicos, etc.

Se debe garantizar la limpieza periódica de las playas con máquinas que eliminen residuos. La radiación solar y la aireación de la arena son buenas soluciones para higienizar la arena. En el caso de una roturación de la arena, debe, inmediatamente, realizarse una compactación con rodillo para evitar la remoción de la arena por el viento y, por tanto, la pérdida de arena y la desestabilización de la playa. Los rodillos de compactación, de diámetro determinado, servirían también para delimitar o zonificar espacios, aunque la duración de esta señalización es efímera.

Conclusiones y ultimas recomendaciones

Por último, señalar que algunas de las medidas recomendadas en este documento son muy efectivas y de aplicación inmediata (duplicación de pasarelas, laminación horaria, zonificación por edades y usos, empleo de la bandera negra, uso restringido de duchas y lavapiés, clausura de áreas de juego para niños, desinfección y limpieza, etc.). Sin embargo, es importante señalar que es absolutamente necesario particularizar las medidas necesarias en cada una de las playas. Es obligatorio realizar un estudio científico-técnico pormenorizado en cada playa que determine su capacidad máxima de uso atendiendo no solo a la satisfacción del usuario (4-10 m²/persona), sino que debe atender a la distancia social de los usuarios EN MOVIMIENTO. Este aspecto, sin duda, cambia la forma de calcular la capacidad de carga, que será menor a la habitual.

Por otra parte, la playa no es un ente independiente del resto del destino turístico. Los paseos marítimos, las calles, los alojamientos turísticos, los restaurantes, las tiendas, los accesos por vía terrestre, aérea o marítima, entre otros, son aspectos que deben estudiarse y tomar medidas. La playa no se puede entender disociada del destino turístico.

Además de todo ello, se recomienda recopilar toda la información necesaria durante la crisis para actualizar las recomendaciones y la toma de decisiones conforme vaya transcurriendo la pandemia. No destinar los recursos necesarios para una investigación científica en profundidad de este fenómeno puede provocar pérdidas de oportunidad y conocimiento ante sucesos que puedan repetirse en el futuro.

Por último, debe definirse de forma inmediata un mando único de gestión del uso de las playas que coordine la implantación, control, toma de decisiones, sanciones, sanidad, seguridad, etc. Ello sin menoscabo de este tipo de labores realizadas por cada uno de los Ayuntamientos en sus ámbitos respectivos.

Todo lo anterior requiere de una campaña de comunicación que explique a los usuarios las medidas tomadas, su justificación y la necesidad de su colaboración. Un objetivo adicional de dicha campaña es la transparencia de las acciones realizadas para mejorar la seguridad de los usuarios de las playas y de los turistas en general.

Referencias:

YEPES, V. (2002). La explotación de las playas. La madurez del sector turístico. OP Ingeniería y territorio, 61:72-77. Depósito Legal: B-5348/1986. ISSN: 0213-4195. Edita: Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Barcelona. (link)

YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2005). Land Use Tourism Models in Spanish Coastal Areas. A Case Study of the Valencia Region. Journal of Coastal Research, SI 49: 83-88.

YEPES, V. (2005). Sistemas de gestión de calidad y medio ambiente como soporte de la gestión municipal de las playas. Equipamiento y servicios municipales, 117: 52-62. Depósito Legal: M-3244-1985. ISSN: 1131-6381. Edita: Publiteca, S.A. Madrid. (pdf)

YEPES, V. (2007). Gestión del uso y explotación de las playas. Cuadernos de Turismo, 19:241-254. ISSN: 1139-7861. (pdf) (link)

YEPES, V. (2012). Sistemas voluntarios de gestión de playas de uso intensivo. En: Rodríguez-Perea, A., Pons, G.X., Roig-Munar, F.X., Martín-Prieto, J.Á., Mir-Gual, M. y Cabrera, J.A. (eds.). La gestión integrada de playas y dunas: experiencias en Latinoamérica y Europa: Mon. Soc. Hist. Nat. Balears, 19: 61-76. ISBN: 978-84-616-2240-5. Palma de Mallorca.

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Constructividad, constructibilidad, constructabilidad, ¿todo lo mismo?

Figura 1. Capacidad de influir en el coste durante el proceso proyecto-construcción (Serpell, 2002)

Todo el mundo está de acuerdo en que la industria de la construcción es un motor del desarrollo económico de una sociedad, pues permite crear infraestructuras que soportan las actividades económicas y viviendas. Pero para ello se requieren recursos intensivos, tanto públicos como privados que, en muchas ocasiones, no se utilizan de forma efectiva. Se trata de un sector con amplio margen de mejora en cuanto a productividad se refiere y que, de momento, y con carácter general, no aprovecha todas las oportunidades que brinda el desarrollo tecnológico.

Todos los agentes que participan en la industria de la construcción, desde proyectistas, constructores, suministradores de materiales y equipos, etc., se ven abocados a utilizar de forma efectiva y eficiente todos los recursos a su alcance para mejorar de este modo la productividad y los resultados empresariales. Ello supone, no solo emplear bien los recursos disponibles, sino alcanzar con ellos los objetivos empresariales, que pasan por la satisfacción de las necesidades de los clientes en cuanto a calidad, costes y plazos.

En la Figura 1 se puede observar cómo, en el proceso proyecto-construcción, las primeras fases son las que presentan mayor capacidad de influencia en el coste final de un proyecto (Serpell, 2002). Sobre este asunto ya hablamos en un artículo anterior: La “Ley de los Cincos” de Sitter. Las estadísticas europeas señalan (ver Calavera, 1995) que el proyecto es el responsable del 35-45% de los problemas en construcción. A este respecto, Sitter (véase Rostman, 1992) ha introducido la llamada “Ley de los Cincos”, postulando que un dólar gastado en fase de diseño y construcción elimina costes de 5 dólares en mantenimiento preventivo, 25 dólares en labores de reparación y 125 en rehabilitación.

Por tanto, mejorar el diseño de un proyecto constructivo es clave, no solo para conseguir satisfacer los requerimientos del cliente, sino para mejorar los resultados de todos los agentes involucrados en el proceso proyecto-construcción. Sobre este aspecto, la bibliografía de origen anglosajón habla de Constructability o Buildability, que se ha traducido al español como “constructabilidad” o “constructibilidad”, incluso “constructividad”. Sin embargo, son palabras que no las recoge la Real Academia Española de la Lengua. Simplificando, podríamos hablar de que una obra puede construirse de forma más o menos fácil y efectiva. Ello va a depender de muchos factores, pero uno de los más importantes va a ser el propio proyecto constructivo. Por cierto, no vamos a utilizar aquí el concepto de “coeficiente de constructibilidad”, que en el ámbito del urbanismo, se refiere a un número que fija el máximo de superficie posible a construir en un ámbito determinado.

En la Figura 2 he elaborado un mapa conceptual para aclarar las ideas. Como puede verse, tanto la constructividad como la constructibilidad tienen como objetivo último satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a calidad, costes, plazos, estética, etc., además de cumplir con otro tipo de objetivos relativos al contexto (requerimientos ambientales, sociales, legales, etc.), de forma que los agentes involucrados en la construcción sean capaces de mejorar sus resultados empresariales. Sin embargo, el enfoque de ambos conceptos es diferente. Veamos con algo de detalle las diferencias.

Figura 2. Mapa conceptual sobre constructividad y constructibilidad. Elaboración propia.

La constructividad define el grado con el cual un proyecto facilita el uso eficiente de los recursos para facilitar su construcción, satisfaciendo tanto los requerimientos del cliente como otros asociados al proyecto. Como se puede ver, se trata de un concepto directamente ligado a la fase del proyecto, y, por tanto, depende fuertemente del equipo encargado del diseño.

Por otra parte, la constructibilidad es un concepto relacionado con la gestión que involucra a todas las etapas del proyecto y que, en consecuencia, depende tanto de los proyectistas, de los gestores del proyecto y de los constructores. Aunque se trata de un concepto también relacionado con las etapas del diseño del proyecto, la diferencia estriba en la incorporación de personal en esta etapa preliminar de personal con experiencia y conocimiento en construcción con el fin de mejorar la aptitud constructiva de una obra.

Quizá un ejemplo sea clarificador. Supongamos un equipo de arquitectura que está proyectando un edificio complejo, como por ejemplo un hospital. Este equipo, con mayor o menor experiencia en obra, tratará de diseñar un edificio que se pueda construir. El proyecto se licitará y una empresa constructora se encargará de su ejecución. Resulta evidente que, en función de los problemas de obra, el proyecto podrá modificarse para adaptarse a problemas que no quedaron resueltos en el proyecto o a cambios no previstos durante la ejecución. Se trata de un ejemplo donde los proyectistas han incorporado, en la medida de lo posible, aspectos relacionados con la constructividad.

Por otra parte, podría darse el caso de un concurso de proyecto y construcción, donde el adjudicatario participara, a su riesgo, del proceso proyecto-construcción. En este caso, es muy posible que al equipo redactor del proyecto se incorporaran personas con amplia experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos. Por ejemplo, jefes de obra o producción de la empresa que hubiesen realizado proyectos similares, podrían aportar conocimientos para mejorar el proyecto, de forma que este fuera fácilmente construible con los medios disponibles por la propia empresa. En este caso, estamos refiriéndonos a una gestión del proyecto donde se incorporan aspectos relacionados con la constructibilidad.

Para terminar, tenemos ejemplos claros de la diferencia entre estos dos conceptos en el caso de los proyectos que nuestros estudiantes elaboran durante sus estudios, por ejemplo, en el Grado de Ingeniería Civil o en el Máster en Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos (donde imparto docencia). Un alumno brillante puede desarrollar un proyecto formalmente correcto, pero es muy habitual encontrar detalles mal resueltos porque son difíciles de construir. No se debe a que ha aplicado mal sus conocimientos, más bien se trata de falta de experiencia en obra que impide volcar en el proyecto soluciones que faciliten la construcción de la obra. Este problema, desgraciadamente, se repite en numerosas empresas de proyectos, donde la falta de experiencia de los proyectistas en la ejecución de la obra supone posteriormente problemas que ya se comentaron anteriormente cuando hablábamos de la regla de Sitter. La consecuencia de todo ello es clara: la importancia de que los proyectistas presenten experiencia dilatada en la ejecución de obra. La segunda derivada también es clara: los profesores en escuelas técnicas que forman a futuros ingenieros o arquitectos, deberían tener cierta experiencia en obra real. Igual es hora de balancear la importancia de la investigación y la experiencia en el mundo real a la hora de evaluar el perfil de los profesores que se dedican a formar a los futuros técnicos. Pero ese es otro tema.

Os dejo algún vídeo al respecto para ampliar conceptos.

Referencias:

CALAVERA, J. (1995). Proyectar y controlar proyectos. Revista de Obras Públicas num. 3.346. Madrid, septiembre.

PELLICER, E., CATALÁ, J., SANZ, A.(2002). La administración pública y el proceso proyecto-construcción. Actas del VI Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Departamento de Proyectos de Ingeniería de la Universidad Politécnica de Cataluña y AEIPRO, Barcelona, página 35.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

SERPELL, A. (2002). Administración de operaciones de construcción. Alfaomega, 292 pp.

ROSTMAN, S. (1992). Tecnología moderna de durabilidad. Cuadernos Intemac, 5.

YEPES, V. (1998). La calidad económica. Qualitas Hodie, 44: 90-92.

YEPES, V. (2003). Sistemas de gestión de la calidad y del medio ambiente en las instalaciones náuticas de recreo.Curso Práctico de Dirección de Instalaciones Náuticas de Recreo. Ed. Universidad de Alicante. Murcia, pp. 219-244.

YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp.

YEPES, V.; PELLICER, E. (2003). ISO 10006 “Guidelines to quality in project management” application to construction. VII International Congress on Project Engineering. 10 pp. ISBN: 84-9769-037-0.

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