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Más allá del casco: verdades esenciales (y sorprendentes) sobre la gestión de riesgos laborales

En el imaginario colectivo, la seguridad laboral se reduce a una lista de normas restrictivas o al uso obligatorio del casco. Para muchos líderes empresariales, la seguridad y la salud en el trabajo se perciben como un trámite burocrático que ralentiza la producción. Sin embargo, ¿qué pasaría si viéramos la seguridad y salud en el trabajo (SST) no como un obstáculo, sino como el motor de una empresa eficiente?

La gestión de la SST no es un accesorio ni un «extra» para cumplir la ley, sino una parte intrínseca de la gestión empresarial moderna. Una organización que no controla sus riesgos es, por definición, ineficiente. A continuación, desglosamos cinco realidades fundamentales, basadas en los estándares internacionales, que transformarán su visión sobre la prevención.

La seguridad no es un accesorio, sino un sistema

A menudo, tendemos a ver la seguridad como una serie de elementos aislados. La realidad es que la SST funciona como un sistema de gestión. Imagine un coche: para que se mueva de forma eficiente, es necesario que el sistema de frenos, la dirección y el motor interactúen entre sí de manera perfecta. Si uno falla, se compromete el objetivo de llegar al destino.

Un sistema requiere entradas (recursos, información y energía), procesos interconectados y salidas para alcanzar su objetivo. En la SST, los objetivos son la integridad del trabajador y la continuidad operativa.

«Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos (medios o recursos) que interactúan entre sí para alcanzar un objetivo».

Ver la seguridad como un sistema cambia la narrativa: deja de ser un «gasto» para convertirse en un engranaje operativo que garantiza que los recursos se transformen en resultados sin las interrupciones costosas que provocan los accidentes.

La paradoja de la jerarquía: cuanto mayor es el rango, mayor es la vigilancia

La gestión moderna exige integrar la prevención en todos los niveles, desde el director ejecutivo hasta el personal operativo. Lo sorprendente es que, a medida que se asciende en el organigrama, la función de seguridad no desaparece, sino que se transforma en la obligación de «velar» por los demás.

Es fundamental distinguir las funciones de control para evitar vacíos de responsabilidad.

El mando o supervisor de una actividad peligrosa debe asegurarse de que el trabajador sabe realizarla de manera segura y de que se realice correctamente.
El inmediato superior debe establecer el procedimiento de ejecución y controlar que la supervisión se realice adecuadamente.
La alta dirección (CEO/directores) debe asegurar que la prevención esté integrada en el sistema global y dotar a la organización de los recursos necesarios.

El estándar de oro: el ciclo ILO-OSH 2001

Para que la seguridad no se quede estancada, la guía ILO-OSH 2001 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) propone un modelo de mejora continua estructurado en cinco elementos clave que toda empresa debe implementar.

Política: Establecer por escrito el compromiso de la empresa.
Organización: Definir responsabilidades, competencias y comunicación.
Planificación y aplicación: Evaluar los peligros y diseñar la estrategia de control.
Evaluación: Controlar los resultados mediante auditorías e investigaciones.
Acción en pro de las mejoras: Adoptar medidas preventivas y correctivas permanentes.

Un factor crítico de éxito es que la política de SST no sea un documento genérico, sino que esté adaptada a la organización, consensuada con los trabajadores y sus representantes, y difundida de manera que sea accesible para todos los miembros.

Formación: gratuita, en horario laboral y evaluable

La formación es un pilar fundamental de la organización, pero para que sea efectiva y cumpla con los estándares internacionales, debe extenderse a todos los miembros de la organización y cumplir condiciones estrictas:

Gratuidad y horario: Debe ofrecerse sin coste para el participante y, preferiblemente, durante la jornada laboral.
Competencia: Debe ser impartida por personas capacitadas y revisada periódicamente.
Evaluación de retención: Este es el punto más disruptivo. No basta con asistir a una charla; el sistema exige una evaluación en la que los participantes demuestren su grado de comprensión y retención. Si no hay evidencia de aprendizaje, la formación no ha cumplido su objetivo preventivo.

La jerarquía del control: el EPI es el último recurso

Este es el concepto que más cuesta entender para la dirección. Solemos pensar que proporcionar un equipo de protección individual (EPI), como guantes, es la primera medida. En una gestión profesional, el EPI es la última línea de defensa.

Las medidas deben aplicarse estrictamente en este orden de prioridad:

Supresión del peligro/riesgo: eliminar la fuente del riesgo por completo.
Control del peligro en su origen: adoptar medidas técnicas o organizativas para que el riesgo no se propague.
Reducción al mínimo (minimización): diseñar sistemas de trabajo seguros que incluyan disposiciones administrativas de control.
Equipo de protección individual (EPI): solo se suministra cuando los peligros no pueden controlarse mediante medidas colectivas y el empleador se asegura de que se mantenga y se utilice correctamente sin coste para el trabajador.

Por ejemplo, ponerle un casco a un trabajador antes de intentar eliminar el riesgo de caída de objetos es un error de diseño. La protección personal solo entra en juego cuando las medidas de ingeniería y organización han llegado a su límite.

Conclusión: Hacia una cultura de la prevención

La seguridad y la salud en el trabajo son responsabilidad del empleador, pero su éxito real depende de la participación activa de todos. Entender que la prevención es un sistema interconectado, con jerarquías de control claras y formación evaluable, es lo que separa a las empresas que simplemente cumplen la normativa de aquellas que operan con excelencia.

Al final del día, la pregunta para cualquier líder es: En su organización, ¿la seguridad es la primera prioridad en el diseño de los procesos o simplemente la última capa de ropa que se pone el trabajador?

En esta conversación puedes escuchar algunas de las ideas más interesantes del tema.

Este vídeo resume bien los conceptos más importantes de la gestión de riesgos.

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Riesgos y seguridad en logística y transporte.

Introducción: La tiranía del clic y el paquete en la puerta.

En la economía del «ahora», el gesto de pulsar un botón y recibir un paquete en la puerta pocas horas después se ha convertido en un hábito mecánico. Sin embargo, esta aparente magia del comercio electrónico esconde una estructura de tensiones invisibles. Observamos que, detrás de la eficiencia que celebramos como consumidores, existe un ecosistema de centros logísticos que opera bajo una presión técnica y humana extenuante.

Debemos preguntarnos si esta inmediatez tiene un precio humano que no figura en la factura. La respuesta está en la seguridad de las personas que sostienen la cadena de suministro, que a menudo se sacrifica en aras de la velocidad.

La trampa de la inmediatez: cuando el tiempo se convierte en el peor enemigo

La rapidez se ha convertido en el principal factor de diferenciación competitiva. Gigantes de la logística ofrecen entregas el mismo día para competir en plazas exigentes como Madrid, mientras que otros permiten recoger los pedidos en línea en tan solo una hora. Esta carrera por el plazo más corto está transformando el sector, pero también está elevando exponencialmente los riesgos laborales al comprimir los tiempos de reacción y de supervisión.

La relación es directa: cuanto mayor es la presión cronométrica, mayor es la tensión en las medidas de seguridad. Como señala la Asociación Española de Servicios de Prevención Laboral (Aespla):

«Actualmente, la tendencia del modelo de compra de la sociedad se está transformando hacia un modelo de negocio en el que el cliente demanda inmediatez en los productos que adquiere, por lo que la capacidad de almacenamiento y de transporte por parte de las empresas del sector logístico debe ser muy alta y, sobre todo, muy eficiente».

Hacinamiento y vulnerabilidad en el último kilómetro

El modelo de máxima eficiencia tiene, en algunas multinacionales de logística, un exponente crítico. Los datos del sector sitúan a algunas empresas a la cabeza de la siniestralidad, con una tasa de accidentes que duplica la del resto del sector. Desde una perspectiva industrial, esto no es casualidad: la necesidad comercial de contar con un volumen de existencias cada vez mayor en los centros logísticos deriva en un hacinamiento de mercancías que compromete la movilidad segura y aumenta el riesgo de desplomes.

Este problema se agrava en el «último kilómetro», donde el auge del «reparto verde» en bicicleta ha trasladado el peligro a la vía pública. Este modelo afecta de manera desproporcionada a los trabajadores jóvenes de entre 16 y 30 años, que sufren más accidentes laborales de tráfico que cualquier otro grupo de edad, a menudo en condiciones de contratación precarias.

Burocracia frente a la realidad: el papel frente al peligro en el terreno

Existe una desconexión crítica entre la gestión documental exigida por el Real Decreto 171/2004 y la gestión operativa efectiva. En los grandes operadores, la Coordinación de Actividades Empresariales (CAE) se ha convertido en una excesiva burocracia. Se dedica tanto esfuerzo a recopilar documentación de transportistas autónomos y de subcontratas que la «prevención en el terreno» queda desatendida. La dinámica diaria, marcada por la urgencia de sacar camiones, prevalece sobre una coordinación efectiva.

La seguridad real no se garantiza con carpetas, sino con la presencia en el puesto de trabajo:

«En la práctica, esto significa que estoy más pendiente de que me entregues todos los meses la documentación que acredita la realización de los trabajos que de bajar a la nave y de asegurarme de que, cuando estás soldando, no haya un pintor al lado con un producto inflamable. Lo que evita los accidentes no es esta coordinación de papeleo, sino estar en el día a día, en la realidad y en la propia actividad que se desarrolla».

El mito de la experiencia: la barrera psicológica ante la formación

La formación es un punto de fricción constante, especialmente en los modelos de negocio que recurren a la subcontratación de mano de obra. Es difícil implantar una cultura de seguridad sólida cuando el personal no pertenece a la empresa principal. En este entorno conviven dos perfiles: el receptivo y el reticente. Este último, generalmente un trabajador veterano, suele parapetarse tras una frase demoledora: «Si yo llevo 40 años trabajando, ¿qué me van a venir a informar?».

Esta falsa sensación de invulnerabilidad, basada en la creencia de que «nunca ha pasado nada», es la barrera más difícil de derribar. La realidad es que la formación suele ser deficiente: por ejemplo, apenas se imparten tres horas de curso para manipular cargas, lo que resulta claramente insuficiente para gestionar productos tóxicos o procesos complejos.

El riesgo invisible: más allá de las estanterías

La zona de operaciones concentra el núcleo de la peligrosidad y en ella mozos, jefes de almacén y carretilleros representan el 84 % de la plantilla. Los riesgos no solo son las caídas, sino también los fallos estructurales y químicos derivados de la alta rotación.

Colapso de estructuras: caída de cargas por sobrecargas o deterioro de los bastidores por golpes de carretillas. Es imperativo verificar siempre la placa de carga antes de depositar la mercancía.
Diseño de vías: un error común es ignorar las medidas técnicas. Los pasillos de sentido único deben tener, como mínimo, el ancho del vehículo más 1 metro, y los de doble sentido, dos veces el ancho más 1,20 metros.
Mercancías peligrosas: exposición a vertidos de líquidos corrosivos (ácido de baterías, desatascadores), bases fuertes, pinturas y gases licuados a presión.
Fatiga física: lesiones dorso-lumbares por movimientos repetitivos en la preparación de pedidos (picking).

Conclusión: ¿Es sostenible nuestra velocidad de consumo?

La velocidad con la que consumimos actualmente pone en riesgo la seguridad industrial. Para lograr una logística más humana, debemos dejar de ver la prevención como un mero trámite administrativo y empezar a entenderla como una inversión en la integridad de las personas.

Como consumidores, formamos parte de este ecosistema. Cada vez que elegimos la entrega inmediata, activamos una cadena de presiones que recae sobre el eslabón más débil. Cabe preguntarse: ¿estamos dispuestos a aceptar una espera razonable si eso garantiza que el trabajador que prepara nuestro paquete no tenga que arriesgar su vida entre estanterías sobrecargadas? El equilibrio entre la eficiencia comercial y la seguridad es el único camino hacia una logística verdaderamente sostenible.

En esta conversación puedes escuchar algunas de las ideas más interesantes sobre seguridad en la logística y el transporte.

Este vídeo resume bien los conceptos más importantes que se han tratado.

Logistics_Safety

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Pánico, secreto y vientos diagonales: La crisis de 59 pisos que casi colapsa el Citigroup Center

Base del Citigroup Center junto a la Iglesia de San Pedro, lo que obligó a una disposición inusual de las columnas. https://es.wikipedia.org/wiki/Citigroup_Center

Introducción: El gigante con pies de barro.

Los rascacielos son monumentos a la permanencia. Se elevan sobre nuestras ciudades como símbolos de ingenio, poder y estabilidad estructural. Sin embargo, en 1978, el Citigroup Center, uno de los edificios más innovadores y reconocibles de Nueva York, ocultaba un secreto aterrador. Inaugurado con gran fanfarria en 1977, este hito de la ingeniería estaba, de hecho, peligrosamente cerca del colapso.

La ironía central de esta historia es casi cinematográfica: el fallo catastrófico se descubrió gracias a la pregunta de una estudiante universitaria, y la persona que cometió el error de cálculo que puso en peligro a miles de personas fue la misma que se convirtió en el héroe que los salvó. Esta es la historia de cómo una combinación de error humano, ética profesional y una suerte increíble evitó uno de los mayores desastres arquitectónicos de la historia moderna.

1. No bastó con un solo error; se necesitaron dos para poner en jaque al gigante.

El fallo que puso en jaque al Citigroup Center no fue un simple descuido, sino la combinación de dos errores críticos que se multiplicaron entre sí.

El primero fue un error de cálculo cometido por William LeMessurier, el ingeniero jefe. Siguiendo el código de construcción de la época, calculó las cargas de viento que incidían perpendicularmente en las caras del edificio. Sin embargo, debido al diseño único de la torre, que estaba apoyada sobre cuatro enormes pilares situados en el centro de cada lado en lugar de en las esquinas, pasó por alto que los vientos diagonales (conocidos como quartering winds) ejercían una tensión mucho mayor. Este descuido incrementó la carga en las uniones estructurales clave en un 40 %.

El segundo error agravó fatalmente el primero. Durante la construcción, la empresa constructora Bethlehem Steel propuso sustituir las uniones soldadas, que eran más resistentes pero también más costosas, por uniones atornilladas, más económicas. Basándose en los cálculos originales de vientos perpendiculares, este cambio parecía una modificación rutinaria y segura, por lo que la oficina de LeMessurier lo aprobó sin que él revisara personalmente las implicaciones. En aquel momento, fue una decisión técnicamente sólida, pero con el paso del tiempo se consideró fatal.

La combinación de un error oculto y una decisión que parecía segura resultó devastadora. La carga adicional del 40 % de los vientos diagonales aplicada a las uniones atornilladas más débiles provocó un aumento catastrófico del 160 % en la tensión de las conexiones. Esto significaba que una tormenta que ocurre cada 55 años podría ser desastrosa. Sin embargo, el peligro real era aún mayor: si el amortiguador de masa sintonizado del edificio, que dependía de la electricidad, fallaba durante un apagón —algo muy probable durante un huracán—, una tormenta mucho más común, de las que golpean Nueva York cada dieciséis años, podría derribarlo.

2. El «héroe» de la historia fue el ingeniero que cometió el error.

Tras descubrir el fallo, William LeMessurier se enfrentó a un dilema ético devastador. Años después, relataría que consideró todas las opciones, desde guardar silencio y arriesgar miles de vidas hasta el suicidio para escapar de la desgracia profesional.

Sin embargo, LeMessurier tomó la decisión más honorable: asumir toda la responsabilidad. Consciente de que esto podría significar el fin de su carrera, la bancarrota y la humillación pública, se puso en contacto con los directivos de Citicorp para informarles de que su flamante rascacielos de 175 millones de dólares era fundamentalmente inseguro. En ese momento, su mentalidad no se limitaba al deber, sino que también reflejaba un profundo sentido de su posición única, como él mismo describió:

«Tenía información que nadie más en el mundo poseía. Tenía en mis manos el poder de influir en eventos extraordinarios que solo yo podía iniciar».

Para su sorpresa, la reacción de los ejecutivos de Citicorp, liderados por el presidente Walter Wriston, no fue de ira, sino de una calma pragmática. En lugar de buscar culpables, Wriston se centró de inmediato en la solución. Pidió un bloc de notas amarillo, empezó a redactar un comunicado de prensa y bromeó: «Todas las guerras se ganan con generales que escriben en blocs amarillos». Este gesto de liderazgo, enfocado y sereno, sentó las bases para la increíble operación de rescate que estaba a punto de comenzar.

El Citigoup Center. https://es.wikipedia.org/wiki/Citigroup_Center

3. Una llamada casual de una estudiante lo desencadenó todo.

Toda esta crisis existencial y de ingeniería se desencadenó en junio de 1978 por un hecho tan improbable como una simple llamada telefónica. Al otro lado de la línea estaba Diane Hartley, una estudiante de ingeniería de la Universidad de Princeton que analizaba la estructura del Citigroup Center para su tesis.

Hartley llamó a LeMessurier con preguntas sobre la estabilidad del edificio frente a vientos diagonales. Confiado en su diseño, LeMessurier le explicó pacientemente por qué la estructura era sólida. Sin embargo, la llamada de Hartley sembró una semilla. No porque tuviera una preocupación inmediata, sino porque la conversación lo inspiró, LeMessurier decidió que el tema sería un excelente ejercicio académico para la conferencia que preparaba para sus propios estudiantes de Harvard.

Fue durante este recálculo, realizado por pura curiosidad intelectual, cuando descubrió con horror su error original. La llamada casual de Hartley no le dio la respuesta, pero le hizo la pregunta correcta en el momento adecuado, lo que supuso el golpe de suerte que reveló una vulnerabilidad mortal y activó la carrera contrarreloj para evitar una catástrofe inimaginable.

4. Una operación secreta, un huracán y una huelga de prensa lo mantuvieron en secreto.

La reparación del Citigroup Center fue una operación clandestina de alta tensión. Bajo el nombre en clave «Proyecto SERENE», los equipos trabajaban con una precisión coreografiada. Cada noche, los carpinteros llegaban a las 17:00 h para construir recintos de madera contrachapada alrededor de las juntas que había que reparar. Entre las 20:00 y las 04:00, con el sistema de alarma contra incendios desactivado, los soldadores trabajaban para reforzar más de doscientas uniones atornilladas con placas de acero de dos pulgadas de espesor. Finalmente, un equipo de limpieza eliminaba todo rastro del trabajo antes de la llegada de los primeros empleados a las 8 a. m., ajenos al peligro que se cernía sobre ellos.

El drama alcanzó su punto álgido a principios de septiembre de 1978, cuando el huracán Ella, una tormenta muy intensa, se dirigía directamente hacia la ciudad de Nueva York. Con las reparaciones a medio terminar, el edificio seguía siendo vulnerable. En secreto, las autoridades elaboraron planes para evacuar la torre y una zona de diez manzanas a su alrededor.

Entonces, la suerte intervino de nuevo. A pocas horas de la posible catástrofe, el huracán Ella viró inesperadamente hacia el Atlántico, salvando a la ciudad. El suspiro de alivio fue inmenso. Y, como si esto no fuera suficiente, un último golpe de fortuna mantuvo todo en secreto: justo cuando la historia estaba a punto de filtrarse, comenzó una huelga de periódicos en toda la ciudad que duró varios meses. La huelga enterró la noticia por completo y el casi desastre permaneció oculto al público durante casi veinte años, hasta que fue revelado en un artículo de The New Yorker en 1995.

Conclusión: la delgada línea entre el desastre y la ética.

La historia del Citigroup Center es un poderoso recordatorio de la fragilidad que puede esconderse tras una apariencia de fortaleza. Una combinación de error humano, profunda ética profesional, liderazgo decisivo y una buena dosis de suerte evitó lo que podría haber sido uno de los peores desastres arquitectónicos de la historia. El ingeniero que cometió el error lo afrontó con una valentía que salvó incontables vidas y, paradójicamente, reforzó su reputación.

La historia del Citigroup Center nos recuerda que incluso los símbolos de la permanencia pueden ser frágiles. Nos deja con una pregunta: ¿cuántos otros secretos se esconden en las estructuras que nos rodean, esperando a que una simple pregunta los saque a la luz?

En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre este asunto.

Aquí puedes ver un vídeo que resume bien el contenido del artículo.

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El puente de Quebec: la doble tragedia que forjó el «Anillo de Hierro» de los ingenieros

Puente de Quebec, Canadá. Por Murielle Leclerc, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=20033047

Introducción: El puente que tuvo que caer para enseñar a construir.

Las grandes obras de la humanidad a menudo esconden historias de sacrificio y fracaso. Las estructuras que hoy admiramos por su grandeza fueron, en su momento, escenarios de tragedias que nos obligaron a aprender de la peor manera posible. Pocos ejemplos son tan crudos y reveladores como el del puente de Quebec, en Canadá. Su historia no solo es la de un colapso, sino también la de una catástrofe que sacudió los cimientos de la ingeniería y redefinió para siempre el significado de construir con responsabilidad.

La catástrofe del puente de Quebec no solo fue una tragedia de acero retorcido y vidas perdidas, sino también el catalizador que forjó una nueva conciencia ética en toda una profesión. Su legado no se mide en toneladas de acero, sino en los principios que hoy rigen la profesión de la ingeniería en Canadá y en todo el mundo.

A continuación, desvelamos cinco datos impactantes y poco conocidos sobre su catastrófica construcción que transformaron la ingeniería moderna.

1. El desastre ocurrió dos veces, no una.

La memoria colectiva recuerda el estruendoso colapso de 1907, pero la trágica historia del puente de Quebec no terminó ahí. La estructura falló catastróficamente en dos ocasiones distintas, con nueve años de diferencia entre ellas.

El primer colapso, ocurrido el 29 de agosto de 1907, se produjo durante la fase final de la construcción del brazo sur. Sin previo aviso, casi 19 000 toneladas de acero se precipitaron al río San Lorenzo en menos de 15 segundos. El estruendo fue tan violento que los habitantes de la ciudad de Quebec, situada a diez kilómetros de distancia, creyeron que se trataba de un terremoto. Murieron 75 trabajadores (otras fuentes hablan de 76). La investigación posterior determinó que la causa inmediata había sido el fallo por pandeo del cordón de compresión A9L, una viga masiva situada cerca del pilar principal, debido a un diseño deficiente de su entramado interno.

Desastre del puente de Quebec. Restos tras el colapso del tramo sur en 1907, que causó la muerte de 75 personas. Courtesy of Dominion Bridge Company Ltd./Library and Archives Canada/PA-109498

El segundo colapso (11 de septiembre de 1916) ocurrió durante el rediseño y la reconstrucción del puente. Mientras se izaba la sección central de 5000 toneladas para conectar los dos brazos del puente, se fracturó una pieza de fundición del equipo de elevación. La enorme pieza de acero se desplomó al río ante la mirada de miles de espectadores, llevándose la vida a otros trece trabajadores.

Como sombrío monumento a la tragedia, esa sección central, caída en 1916, todavía descansa en el lecho del río San Lorenzo. Este doble desastre subrayó la inmensa dificultad del proyecto y la necesidad de revisar por completo las prácticas y la ética de la ingeniería.

2. La «arrogancia» de un solo ingeniero fue la causa raíz.

El colapso de 1907 no fue un simple error de cálculo, sino que, en gran medida, fue el resultado de la soberbia profesional. La Comisión Real de Investigación, creada para analizar el desastre, señaló a un responsable principal: Theodore Cooper, uno de los ingenieros de puentes más prestigiosos de Estados Unidos de su época.

La arrogancia de Cooper se puso de manifiesto en una serie de decisiones fatales. La más grave fue ordenar, para ahorrar costes, alargar el vano principal del puente de 490 a 550 metros. Como concluyó la Comisión, se cometió «un grave error al asumir el peso muerto en los cálculos con un valor demasiado bajo y al no revisar posteriormente esta suposición». El peso real de la estructura era entre un 10 % y un 30 % mayor que el calculado, lo que constituyó un fallo directo de su supervisión. Su mala salud le impidió visitar la obra, por lo que la dirigió desde su oficina en Nueva York.

Esta negligencia se convirtió en una tragedia cuando Norman McLure, un joven ingeniero contratado por Cooper para inspeccionar la zona, empezó a enviar informes alarmantes. Las vigas de compresión inferiores, los cordones masivos que soportaban el peso, mostraban un pandeo visible, es decir, se estaban doblando. Cuando McLure se lo comunicó, la primera reacción de Cooper fue mostrarse incrédulo: «¿Cómo ha podido suceder eso?». Cooper desarrolló su propia teoría a distancia: las vigas debían haber sido golpeadas por equipos de elevación. McLure investigó y no encontró ninguna prueba. Las vigas continuaban doblándose bajo el peso mal calculado.

La arrogancia de Cooper alcanzó su punto álgido cuando Robert Douglas, un ingeniero del Gobierno canadiense, criticó las tensiones inusualmente altas de su diseño. Cooper respondió de forma tajante:

“This puts me in the position of a subordinate, which I cannot accept.”

La tragedia fue el resultado de un fallo de comunicación. El 29 de agosto, tras la insistencia de McLure, Cooper envió por fin un telegrama a la oficina de la constructora en Pensilvania en el que escribió: «No añadan más carga al puente». Sin embargo, asumió que el mensaje se transmitiría y que se detendrían los trabajos. No fue así. La gerencia del lugar ignoró la orden y decidió esperar hasta el día siguiente para actuar. A las 17:30 h de esa misma tarde, el puente se derrumbó.

3. La tragedia transformó para siempre a la comunidad Mohawk.

La catástrofe de 1907 no solo fue una tragedia de ingeniería, sino también un profundo trauma cultural para la comunidad Mohawk de Kahnawake, cuyos hombres eran reconocidos por su extraordinaria habilidad y valentía para trabajar en las alturas.

El coste humano fue devastador. De los 75 trabajadores que murieron en el primer derrumbe, 33 eran hombres Mohawk de la pequeña comunidad de Kahnawake. La pérdida fue tan grande que cuatro apellidos de la comunidad desaparecieron por completo tras la tragedia.

Lo que sucedió después fue un acto de resiliencia social sin precedentes. Las mujeres Mohawk, en un acto de «decisión matriarcal histórica», se reunieron y dictaminaron una nueva ley para proteger a su pueblo: nunca más se permitiría que los hombres de Kahnawake trabajaran todos juntos en un mismo proyecto de construcción. A partir de ese momento, debían dispersarse en pequeños grupos por toda Norteamérica.

Esta decisión tuvo una consecuencia inesperada y extraordinaria. Los herreros Mohawk se extendieron por Canadá y Estados Unidos, convirtiéndose en una fuerza laboral de élite en la construcción de los rascacielos más icónicos de Nueva York, como el Empire State Building, el Chrysler Building, el puente George Washington y, décadas después, el World Trade Center.

Anillo de hierro usado por los ingenieros canadienses – Imagen: WikiMedia.

4. El famoso anillo de hierro de los ingenieros no proviene del puente (pero la razón es más profunda).

En Canadá, los ingenieros recién graduados participan en una ceremonia solemne llamada «El Ritual de la Vocación de un Ingeniero», en la que reciben un anillo de hierro que llevan en el dedo meñique de la mano con la que escriben. Durante décadas ha circulado la poderosa leyenda de que los primeros anillos se fabricaron con el acero del puente de Quebec que se derrumbó.

Aunque es una historia bonita, es falsa. Fuentes oficiales, como «The Corporation of the Seven Wardens», que administra el ritual, confirman que se trata de un mito simbólico. Sin embargo, su verdadero origen está directamente ligado a una tragedia. El profesor H.E.T. Haultain, al sentir que la profesión necesitaba un «nexo de unión» moral, impulsó la creación de un juramento. Para ello, contó con la ayuda de una de las figuras literarias más importantes de la época: el autor y premio Nobel Rudyard Kipling.

Kipling escribió el texto del juramento (la «Obligación») y ayudó a diseñar el anillo. La primera ceremonia tuvo lugar el 25 de abril de 1925. La razón por la que se refuta activamente el mito es profunda: los anillos se fabrican con acero inoxidable estándar para garantizar que el mensaje sea la responsabilidad, no la superstición. Su superficie áspera sirve de recordatorio constante de las consecuencias de un trabajo mal hecho y del deber de servir a la humanidad por encima de todo.

Conclusión: un monumento de acero y una lección eterna.

Hoy en día, el puente de Quebec sigue en pie. Ostenta el récord del puente tipo ménsula más largo del mundo y es un eslabón vital del transporte en Canadá. Sin embargo, su verdadera grandeza no radica en sus miles de toneladas de acero, sino en las lecciones indelebles que se aprendieron de sus escombros. Es un monumento a las 88 personas que perdieron la vida en sus dos derrumbes y un recordatorio perpetuo de las consecuencias del error y de la arrogancia humana.

Su legado más duradero es invisible: los estándares éticos y la cultura de la responsabilidad que obligó a crear. El Ritual de la Vocación de un Ingeniero, nacido de su fracaso, ha sido adoptado por más de medio millón de ingenieros y se ha convertido en un poderoso símbolo de la profesión. La tragedia nos dejó una pregunta que sigue resonando hoy con más fuerza que nunca: ¿qué «puentes» estamos construyendo hoy con las nuevas tecnologías y prestando suficiente atención a las lecciones de humildad y responsabilidad que nos dejó esta tragedia de hace más de un siglo?

En este audio se recoge una conversación en la que se analizan los aspectos más relevantes de los desastres sufridos por este puente y por el Anillo de Hierro.

Este vídeo constituye una buena síntesis de las ideas fundamentales del artículo.

En este documento se sintetiza la información anterior.

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Referencia:

Pearson, C., & Delatte, N. (2006). Collapse of the Quebec bridge, 1907. Journal of performance of constructed facilities, 20(1), 84-91.

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Trabajo en altura: 5 lecciones que podrían salvarte la vida

Introducción: El vértigo no es el único peligro.

Cuando pensamos en los peligros de trabajar en altura, la primera imagen que nos viene a la mente es la caída en sí misma, el vértigo y el miedo instintivo al vacío. Sin embargo, la seguridad laboral ha demostrado que esta percepción, aunque natural, es incompleta. La prevención de caídas es una ciencia con principios técnicos, físicos y fisiológicos que a menudo resultan sorprendentes y van mucho más allá de simplemente «no caerse».

Para comprender el contexto, es fundamental definir qué la normativa considera trabajo en altura. Técnicamente, se define como cualquier trabajo con riesgo de caída desde una altura superior a dos metros. Este umbral establece la seriedad del asunto y activa una serie de protocolos y conocimientos que no son de dominio público, pero resultan vitales para la supervivencia en el entorno profesional.

1. La red antes que el arnés: por qué la protección colectiva siempre es la primera opción.

Cuando se habla de seguridad en altura, el arnés es el equipo icónico que todos reconocen. Sin embargo, uno de los principios fundamentales y menos conocidos de la seguridad laboral es la primacía de la protección colectiva sobre la individual.

La protección colectiva se refiere a sistemas que protegen a todos los trabajadores de una zona de riesgo sin que estos deban realizar ninguna acción, como barandillas, redes de seguridad o protección de los huecos. En cambio, la protección individual, como el arnés, depende de que el trabajador la utilice correctamente y solo actúa una vez que el accidente ya ha ocurrido.

La lógica es sencilla, pero crucial: la protección colectiva está diseñada para evitar que se produzca el accidente, mientras que la protección individual solo sirve para minimizar las lesiones una vez que la caída es inevitable. Esta jerarquía no es una mera recomendación, sino una obligación legal. La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales es explícita al respecto:

«El empresario adoptará las medidas que antepongan la protección colectiva a la individual».

Este principio no resulta evidente, ya que nuestra atención se centra en el drama de la caída y en la imagen del trabajador suspendido en el aire. Sin embargo, la seguridad más efectiva es la que pasa desapercibida, como una barandilla sólida o una red bien instalada que impide que la caída llegue a producirse.

2. El peligro oculto después de la caída: el síndrome de compresión.

Sobrevivir a una caída gracias a un arnés parece el final de la historia, pero puede ser el comienzo de una emergencia médica silenciosa y mortal: el síndrome de compresión, también conocido como síndrome ortoestático.

Este síndrome se produce cuando un trabajador permanece suspendido e inmóvil en su arnés durante un tiempo prolongado. Las cintas del arnés, especialmente las que rodean los muslos, actúan como un torniquete, comprimiendo las venas y restringiendo el flujo sanguíneo desde las piernas hacia el resto del cuerpo.

El mecanismo fisiológico es devastador: la sangre estancada en las extremidades se queda sin oxígeno y acumula toxinas. Si el trabajador es rescatado y puesto en posición horizontal bruscamente, esta sangre tóxica regresa masivamente al torrente sanguíneo, lo que puede provocar un fallo renal agudo e incluso un paro cardíaco.

En resumen, un trabajador puede sobrevivir a la caída sin un solo rasguño, pero estar en peligro mortal si no es rescatado de forma rápida y adecuada. Por esta razón, el plan de rescate no es un apéndice opcional en la planificación de trabajos en altura, sino una parte tan crítica y vital como el propio arnés.

3. No es la altura, es la física: entendiendo el «factor de caída».

No todas las caídas son iguales, incluso si la distancia es la misma. La gravedad de una caída y la fuerza de impacto que recibe el cuerpo del trabajador se miden mediante un concepto técnico fundamental: el factor de caída (F).

Este factor expresa la relación entre la altura de la caída y la longitud del sistema de conexión (la cuerda o eslinga) que la detiene. La fórmula es sencilla:

F = Altura de la caída (H) / Longitud de la cuerda (L)

Para entenderlo de forma visual y sencilla:

Anclaje por encima de la cabeza (Factor < 1): Si te anclas a un punto por encima de tu cabeza, la distancia de caída será muy corta, siempre menor que la longitud de tu cuerda. El impacto será mínimo. Esta es la situación más segura.
Anclaje a la altura de los pies (Factor 2): Si te anclas a un punto a la altura de tus pies y caes, recorrerás una distancia igual al doble de la longitud de tu cuerda antes de que esta se tense. Este es el escenario más peligroso, que genera una fuerza de choque altísima sobre el cuerpo y el equipo.

El factor de caída demuestra que la seguridad en altura no solo consiste en «estar atado», sino también en comprender la física que hay detrás. La posición del punto de anclaje es tan importante como el propio equipo y un anclaje mal ubicado puede convertir un sistema de seguridad en una fuente de lesiones graves.

4. La escalera de mano: tu último recurso, no el primero.

La escalera de mano es una herramienta muy común en nuestros hogares, por lo que tendemos a subestimar su peligrosidad en el ámbito profesional. La normativa es sorprendentemente estricta y establece su uso como último recurso, no como primera opción. Debe utilizarse solo en situaciones de bajo riesgo o de corta duración, en las que no esté justificado el uso de equipos más seguros, como andamios o plataformas elevadoras.

Muchas de las prácticas habituales son, en realidad, graves infracciones de seguridad. A continuación, se muestran algunas de las reglas más importantes y comúnmente ignoradas:

Prohibido trabajar en los últimos peldaños: Esta es una regla general para cualquier tipo de escalera de mano. Es una de las causas más frecuentes de pérdida de equilibrio, ya que el trabajador no puede mantener una postura estable y segura.
Prohibido el trabajo “a caballo” en escaleras de tijera: Específicamente, en escaleras de tijera, está prohibido pasar de un lado a otro por su parte superior o sentarse a horcajadas sobre ellas para trabajar.
La regla del ángulo de 75°: Para una estabilidad óptima, la base de una escalera de apoyo debe separarse de la pared una distancia equivalente a una cuarta parte de su longitud. Esto crea un ángulo de aproximadamente 75 grados.
Subir y bajar siempre de frente y con las manos libres: El ascenso y el descenso deben hacerse de cara a la escalera, usando ambas manos para agarrarse a los peldaños. Las herramientas deben transportarse en cinturones o bolsas portaherramientas, nunca en las manos.

Estas normas demuestran que un equipo aparentemente simple se rige por principios de estabilidad y seguridad muy estrictos en un entorno profesional.

5. El ABCD de la seguridad personal: un sistema, no un simple equipo.

Un sistema de protección individual contra caídas no se reduce a un arnés. Se trata de un conjunto de cuatro componentes críticos que deben funcionar en perfecta armonía. La falla de uno solo de ellos invalida por completo la seguridad del sistema. A este concepto se le conoce como «ABCD del trabajo en altura».

A: Dispositivo de anclaje: Es el punto de conexión seguro con la estructura (una viga, una línea de vida, etc.). Debe ser capaz de resistir las fuerzas generadas durante una caída. Sin un anclaje fiable, el resto del equipo resulta inútil.
B: Sistema de unión: Es el elemento que conecta el arnés al anclaje. Puede ser una cuerda, una eslinga con absorbedor de energía o un dispositivo retráctil. Su diseño y su longitud son clave para gestionar el Factor de Caída.
C: Arnés de cuerpo entero: Es el dispositivo que sujeta el cuerpo. Su función es distribuir las fuerzas de impacto de la caída sobre las partes del cuerpo capaces de soportarlas (pelvis, hombros, pecho) y mantener al trabajador en posición vertical tras la caída.
D: Plan de Rescate: Es el procedimiento planificado para rescatar a un trabajador que ha quedado suspendido tras una caída. Como vimos con el síndrome de compresión, un rescate rápido y seguro es tan vital como detener la caída.

Pensar en términos de “ABCD” nos obliga a ver la seguridad personal no como la compra de un equipo, sino como la implementación de un sistema integral en el que cada componente es interdependiente y absolutamente esencial.

Conclusión: mirar hacia abajo con más sabiduría.

La seguridad en altura es un campo mucho más profundo y técnico de lo que parece a simple vista. No se basa en la ausencia de miedo, sino en el conocimiento de los principios de la física, la fisiología y la normativa. Desde la jerarquía que antepone una barandilla a un arnés hasta la física de una caída o la fisiología de un rescate, comprender estos principios transforma nuestra percepción del riesgo.

La próxima vez que veas a alguien trabajando en altura, sabrás que su seguridad depende de un sistema complejo y bien ejecutado. Esto nos lleva a una pregunta inevitable: ¿qué otras suposiciones sobre la seguridad en nuestro día a día deberíamos empezar a cuestionar?

En esta conversación, aprenderás sobre conceptos que seguramente te resultarán interesantes.

Este vídeo resume muy bien las ideas más importantes sobre este tema.

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Preguntas y respuestas sobre la DANA de Valencia que nos obligan a reflexionar

1. ¿Cómo explica el «modelo del queso suizo» que la DANA de 2024 no fuera solo un fenómeno natural, sino un fallo de múltiples barreras de defensa?

Esta pregunta aborda la raíz del desastre y la diferencia entre las condiciones latentes —infraestructuras obsoletas, urbanismo en zonas inundables y falta de mantenimiento— y los fallos activos —retrasos en las alertas y errores en la coordinación de la emergencia—. El análisis revela que la catástrofe ocurrió porque los «agujeros» de distintas áreas —la política, la supervisión, la infraestructura y la respuesta inmediata— se alinearon, lo que permitió que el peligro atravesara todas las defensas. Además, subraya que los desastres no son puramente «naturales», sino el resultado de decisiones humanas y de la ocupación de cauces críticos.

2. ¿Por qué se considera la infraestructura hidráulica un «seguro de vida» y qué consecuencias tuvo la falta de ejecución de las obras proyectadas en el barranco del Poyo?

El significado central de las fuentes técnicas y de las comisiones de investigación radica en que demuestran que las obras hidráulicas salvan vidas. Mientras que Valencia se salvó gracias al nuevo cauce del Turia y las poblaciones del río Magro vieron reducidos sus daños por la presa de Forata, la cuenca del Poyo carecía de infraestructuras de laminación, por lo que se produjo una avenida destructiva sin precedentes. La falta de inversión, la ralentización administrativa y la priorización de criterios ambientales por encima de los estructurales impidieron la ejecución de proyectos ya diseñados y aprobados.

3. ¿De qué manera el «fin de la estacionariedad climática» obliga a la ingeniería y al urbanismo a abandonar los registros históricos y adoptar un diseño basado en el rendimiento y la resiliencia?

Las fuentes consultadas destacan que el cambio climático ha invalidado el uso exclusivo de datos históricos para predecir el futuro. Fenómenos como la DANA de 2024 demuestran que lo que antes se consideraba un evento con un periodo de retorno de 500 años ahora puede ocurrir con mucha mayor frecuencia. Por tanto, es necesario rediseñar las infraestructuras con mayores márgenes de seguridad (retornos de 1000 años), utilizar modelos probabilísticos y aplicar el diseño basado en el desempeño (PBD), que garantiza que un sistema pueda seguir funcionando o recuperarse rápidamente cuando se vea superado.

4. ¿Por qué la «retirada estratégica» de las zonas de alto riesgo y el rediseño arquitectónico resiliente son ahora imperativos para convivir con el «riesgo residual» que las infraestructuras no pueden eliminar?

Esta pregunta aborda el hecho de que, durante décadas, se ha construido con una grave «amnesia hidrológica», ocupando zonas de flujo preferente que la naturaleza ha acabado por reclamar. El análisis de las fuentes indica que, dado que el «riesgo cero» no existe y las presas pueden verse superadas por eventos extremos, la reconstrucción no debe limitarse a reparar, sino a reubicar las infraestructuras críticas (colegios, centros de salud) fuera de las zonas de alto riesgo. En cuanto a las viviendas que permanecen en áreas inundables, se propone un cambio radical en los códigos de edificación: prohibir dormitorios y garajes en las plantas bajas, elevar las instalaciones críticas (electricidad, calderas) y utilizar materiales resistentes al agua que permitan recuperar rápidamente la funcionalidad. Por último, las fuentes subrayan que la educación pública y la cultura de la prevención (siguiendo modelos como el japonés) son medidas de bajo coste y alto impacto que salvan vidas cuando las barreras físicas fallan.

5. ¿Qué cambios son imprescindibles en la gobernanza y la coordinación institucional para evitar que la reconstrucción sea una mera réplica de los errores del pasado?

Las fuentes coinciden en que la reconstrucción no puede limitarse a reponer lo perdido, pues, de lo contrario, se perpetuaría la vulnerabilidad. Se recomienda la creación de un «ministerio del pensamiento» o de un equipo de reflexión que establezca directrices estratégicas a largo plazo y evite la «rapidez ilusoria» de las obras tácticas. Además, se reclama una gobernanza interadministrativa eficaz, posiblemente mediante consorcios en los que las administraciones deleguen competencias para unificar presupuestos y decisiones técnicas sobre las políticas, y así superar la fragmentación y la parálisis burocrática.

Creo que dos analogías o metáforas pueden aclarar algunos conceptos básicos:

Gestionar el territorio hoy es como construir en la ladera de un volcán. Podemos instalar sensores y construir diques para desviar la lava (infraestructuras), pero la verdadera seguridad depende de no construir los dormitorios en el camino de la colada (ordenación del territorio) y de que todos los habitantes sepan exactamente qué mochila coger y hacia dónde correr cuando suene la alarma (concienciación comunitaria).
Gestionar el riesgo de inundaciones hoy en día es como conducir un coche moderno por una autopista peligrosa: no basta con tener un motor potente (infraestructuras hidráulicas), también es necesario que los cinturones de seguridad y el airbag funcionen (alertas y protección civil), que el conductor esté capacitado (concienciación comunitaria) y que las normas de circulación se adapten a las condiciones meteorológicas de la vía, y no a cómo era el asfalto hace cincuenta años.

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Primer aniversario de la DANA de Valencia: Anatomía de un desastre

Vista del barranco del Poyo, en Paiporta, 17 de octubre de 2025. Imagen: V. Yepes

Hoy, 29 de octubre de 2025, se cumple el primer aniversario de la DANA de Valencia de 2024, un evento que ha sido catalogado como una de las mayores catástrofes naturales ocurridas en España en décadas. La tragedia se produjo por unas precipitaciones históricas que pulverizaron récords nacionales, con máximos de más de 770 l/m² acumulados en 24 horas en Turís, lo que demuestra que el riesgo cero no existe en un contexto de cambio climático. El desastre no se explica únicamente por la cantidad de lluvia caída, sino por la trágica multiplicación entre el evento extremo, sobrealimentado por el calentamiento global, y el fallo estructural de un urbanismo que, durante décadas, ha ignorado las zonas de riesgo. Aunque la respuesta inmediata y los esfuerzos por restablecer las infraestructuras críticas han sido notables, la ingeniería de la reconstrucción no puede limitarse a reponer lo perdido, ya que replicar el estado previo implica aceptar que los efectos se repetirán. En este contexto, un medio de comunicación me ha solicitado una entrevista para abordar si, un año después, hemos avanzado hacia las soluciones de resiliencia y prevención que el conocimiento técnico lleva tiempo demandando. Os dejo la entrevista completa, por si os resulta de interés.

¿Cómo describiría desde un punto de vista técnico lo que ocurrió el 29 de octubre en Valencia? ¿Qué falló?

Desde el punto de vista técnico e ingenieril, el suceso del 29 de octubre en Valencia fue un evento de inundación extremo provocado por una DANA con un carácter pluviométrico extraordinario, ya que se registraron cifras extremas, como los 771,8 l/m² en 24 horas en Turís, y caudales en la Rambla del Poyo de hasta 2.283 m³/s antes de que los sensores fueran arrastrados, superando con creces cualquier expectativa de diseño y demostrando que el riesgo cero no existe. La magnitud del impacto fue consecuencia de una serie de factores concurrentes. El factor principal se produjo en la cuenca de la Rambla del Poyo, donde la virulencia del agua (con caudales medidos superiores a 2.200 m³/s y estimaciones simuladas que superan los 3.500 m³/s) se encontró con la ausencia de infraestructuras hidráulicas suficientes para la laminación de avenidas y otras medidas complementarias. Los proyectos de defensa contra inundaciones, que llevaban años planificados y con estudios previos, no se ejecutaron a tiempo. En contraste, el Nuevo Cauce del Turia y las presas de Forata y Buseo funcionaron eficazmente, protegiendo la ciudad de Valencia y otras poblaciones. Además de estas vulnerabilidades latentes, el impacto humano y material se vio agravado por desafíos en la respuesta, incluyendo la efectividad en los sistemas de alerta temprana (SAIH) bajo condiciones tan extremas y en la implantación de los planes de emergencia municipales, así como en la emisión de avisos con suficiente antelación a la población, impidiendo que esta pudiera reaccionar a tiempo.

¿Qué papel jugaron las infraestructuras y la planificación urbana en la magnitud de los daños? ¿Hubo zonas especialmente vulnerables o mal planificadas?

Las infraestructuras y la planificación urbana jugaron un papel determinante en la magnitud de los daños. Por un lado, las obras estructurales, como el Nuevo Cauce del Turia y las presas de Forata y Buseo, resultaron fundamentales, mitigando las inundaciones y protegiendo la ciudad de Valencia y otras poblaciones. Sin embargo, la magnitud de los daños se vio agravada por la ausencia de medidas integrales de defensa diseñadas para la laminación de avenidas, especialmente en la cuenca de la Rambla del Poyo, donde los proyectos planificados no se ejecutaron a tiempo. Los caudales extraordinarios superaron con creces la capacidad existente. Además, las infraestructuras lineales (carreteras, ferrocarriles y puentes) actuaron como puntos de estrangulamiento, reteniendo arrastres y aumentando el nivel de destrucción. Las zonas más vulnerables se concentraron en el cono aluvial de L’Horta Sud, una zona de alto riesgo urbanizada principalmente entre la riada de 1957 y la década de 1970, sin planificación adecuada ni infraestructuras de saneamiento suficientes. La falta de unidad de criterio en la ordenación territorial municipal y la prevalencia de intereses de desarrollo sobre las directrices de restricción de usos en zonas inundables (a pesar de instrumentos como el PATRICOVA) aumentaron la vulnerabilidad social y material del territorio. Aunque algunos hablan de emergencia hidrológica, probablemente sea más adecuado hablar de un profundo desafío urbanístico y de ordenación territorial.

Desde entonces, ¿qué medidas reales se han tomado —si las hay— para reducir el riesgo de que vuelva a suceder algo similar?

Desde la DANA de octubre de 2024, las medidas adoptadas se han enfocado en la reconstrucción con criterios de resiliencia y atención a urgencias, aunque las soluciones estructurales de gran calado, que requieren plazos de ejecución más largos, siguen mayormente pendientes. En la fase inmediata, se activaron obras de emergencia, destacando la reparación y refuerzo de infraestructuras críticas como las presas de Forata y Buseo, y la recuperación de cauces y del canal Júcar-Turia. Un ejemplo de reconstrucción en curso es la mejora de la red de drenaje de Paiporta, que forma parte de las primeras actuaciones tras la catástrofe. En el ámbito normativo, el Consell aprobó el Decreto-ley 20/2024 de medidas urbanísticas urgentes y se ha puesto sobre la mesa la revisión de normativas como el Código Técnico de la Edificación (CTE) para incluir requisitos para edificaciones en zonas inundables. También se prevé que los sistemas de comunicación y alerta estén coordinados en todas las cuencas mediterráneas, lo que podría evitar muertes en caso de repetirse el fenómeno. Sin embargo, es un hecho que, meses después, la legislación urbanística de fondo sigue sin cambios estructurales y que, en cuanto a las obras hidráulicas estructurales de prevención, como las presas de laminación, sus plazos de tramitación y ejecución impiden que se hayan materializado avances significativos todavía, dificultando el avance de proyectos críticos. Por tanto, existe una etapa de reconstrucción que debería ser inteligente y no dejar las infraestructuras como estaban antes de la DANA, pues eso implicaría asumir los mismos riesgos, y otra a medio y largo plazo que permita defender a la población, minimizando los riesgos.

¿Qué actuaciones considera urgentes o prioritarias para evitar repetir los errores del pasado?

Para evitar repetir los errores del pasado, es necesario un cambio de modelo que combine inversión estructural urgente con planificación territorial resiliente. En ingeniería hidráulica, la acción prioritaria es acelerar e implementar las obras de laminación contempladas en la planificación hidrológica, como la construcción de presas en las cuencas de la Rambla del Poyo y el río Magro, y destinar recursos extraordinarios para construir las estructuras de prevención necesarias y corregir el déficit de infraestructuras de prevención. También es prioritario eliminar obstáculos urbanísticos, como puentes y terraplenes insuficientes, y reconstruir infraestructuras lineales con criterios resilientes, permitiendo el paso seguro del agua. En urbanismo, la enseñanza principal es devolverle el espacio al agua, retirando estratégicamente infraestructuras de las zonas de flujo preferente para reducir la exposición al riesgo más elevado e iniciando un plan a largo plazo para reubicar infraestructuras críticas y viviendas vulnerables. Se recomienda revisar la normativa sobre garajes subterráneos en llanuras de inundación. Asimismo, es esencial invertir en sistemas de alerta hidrológica robustos, con más sensores y modelos predictivos que traduzcan la predicción en avisos concretos y accionables. Por último, es fundamental que la gobernanza supere la inercia burocrática mediante un modelo de ejecución de urgencia que priorice el conocimiento técnico y garantice que el riesgo no se convierta de nuevo en catástrofe humana.

¿Hasta qué punto Valencia está preparada para afrontar lluvias torrenciales o fenómenos extremos de este tipo en el futuro?

Desde una perspectiva técnica e ingenieril, a día de hoy, la vulnerabilidad de fondo persiste y no estamos preparados para afrontar una nueva DANA de la magnitud de la ocurrida en 2024. La situación es similar a la de una familia que circula en coche por la autopista a 120 km/h sin cinturones de seguridad: bastaría un obstáculo inesperado (una DANA) para que el accidente fuera mortal. Aceptar la reposición de lo perdido sin añadir nuevas medidas de protección estructural implicaría aceptar que los efectos del desastre se repetirán, algo inasumible. El problema principal es que prácticamente no se han ejecutado las grandes obras de laminación planificadas, especialmente en las cuencas de la Rambla del Poyo y del Magro, que constituyen la medida más eficaz para proteger zonas densamente pobladas mediante contención en cabecera. La DANA expuso un problema urbanístico severo. Meses después, mientras no se modifique la legislación territorial de fondo y se actúe sobre el territorio, el riesgo latente de la mala planificación persiste ante el próximo fenómeno extremo. La única forma de eliminar esta vulnerabilidad es mediante una acción integral que combine inversión urgente en obras estructurales con retirada estratégica de zonas de flujo preferente.

Os dejo un pequeño vídeo didáctico donde se resume lo acontecido en la DANA del 29 de octubre de 2024.

En las noticias de hoy, aparezco en varios reportajes:

En el Telediario de TVE, en horario de máxima audiencia, a las 21:00 h, se hizo un programa especial sobre la DANA donde tuve la ocasión de participar. Os dejo un trozo del vídeo.

Reconstruir Valencia un año después: «cirugía urbana» y zonas verdes para protegerse de futuras danas

Un año después de la DANA del 29-O, los expertos advierten: «Podría volver a pasar»

Valencia: expertos advierten que la región aún no está preparada para afrontar otro episodio climático extremo

Valencia se blinda frente al agua: garajes elevados e ingeniería verde tras la DANA

One year after Valencia’s deadly flooding experts warn ‘it could happen again’

Një vit pas përmbytjeve vdekjeprurëse në Valencia, ekspertët paralajmërojnë se ‘mund të ndodhë përsëri’

Egy évvel a valenciai árvíz után a szakértők figyelmeztetnek: «Ez újra megtörténhet»

Egy évvel a spanyol árvizek után: Tanulságok és kihívások a Valenciai Közösség számára

También os dejo los artículos que he ido escribiendo sobre este tema en este blog. Espero que os resulten de interés.

Lo que la catástrofe de Valencia nos obliga a repensar: cuatro lecciones. 30 de septiembre de 2025.

Resiliencia en las infraestructuras: cómo prepararnos para un futuro de incertidumbre. 26 de septiembre de 2025.

Iniciativa Legislativa Popular para la Modificación de la Ley de Aguas. 17 de julio de 2025.

Posibles consecuencias de una nueva DANA en el otoño de 2025. 16 de julio de 2025.

Discurso de apertura en el evento Innotransfer “Infraestructuras resilientes frente a eventos climáticos extremos”. 26 de mayo de 2025.

Ya son 6 meses desde el desastre de la DANA en Valencia. 29 de abril de 2025.

Jornada sobre infraestructuras resilientes al clima. 8 de abril de 2025.

Entrevista en Levante-EMV sobre la reconstrucción tras la DANA. 17 de marzo de 2025.

La ingeniería de la reconstrucción. 6 de marzo de 2025.

Lecciones aprendidas: proteger a la población es la prioridad. 25 de diciembre de 2024.

DANA 2024. Causas, consecuencias y soluciones. 3 de diciembre de 2024.

Qué es una presa. «La via verda», À Punt. 28 de noviembre de 2024.

Aplicación del modelo del queso suizo en la gestión de desastres. 10 de noviembre de 2024.

Gestión del riesgo de inundación en infraestructuras críticas: estrategias y medidas de resiliencia. 8 de noviembre de 2024.

Presas y control de inundaciones: estrategias integradas para la reducción de riesgos hídricos. 7 de noviembre de 2024.

Defensa integral contra inundaciones: un esbozo de las estrategias para la gestión de riesgos. 6 de noviembre de 2024.

Introducción a las crecidas en ingeniería hidráulica. 5 de noviembre de 2024.

Precipitación en ingeniería hidráulica: conceptos, medición y análisis. 4 de noviembre de 2024.

Efectos de las inundaciones en las estructuras de las edificaciones. 2 de noviembre de 2024.

Valencia frente a la amenaza de una nueva inundación: análisis, antecedentes y estrategias para mitigar el riesgo. 1 de noviembre de 2024.

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Más allá de la resistencia: cinco claves sorprendentes sobre la infraestructura del futuro.

En el mundo de la ingeniería y la construcción, hay una pregunta fundamental que guía todo el proceso de diseño: «¿Qué tan seguro es “bastante seguro”?». Durante décadas, la respuesta parecía sencilla: construir estructuras lo bastante fuertes para soportar las fuerzas esperadas. El objetivo principal era la resistencia, es decir, la capacidad de mantenerse sin romperse.

Sin embargo, en un mundo cada vez más marcado por eventos extremos e impredecibles, desde huracanes más intensos hasta fallos en cadena en redes complejas, esta filosofía ya no es suficiente. La simple resistencia no tiene en cuenta lo que sucede después de un desastre. Es aquí donde surge un concepto mucho más relevante para nuestro tiempo: la resiliencia.

La resiliencia no se limita a soportar un golpe, sino que se centra en la capacidad de recuperación de un sistema tras recibirlo. Supone una nueva frontera en el diseño de ingeniería que va más allá de la fuerza bruta, ya que incorpora la rapidez, la creatividad y la capacidad de recuperación como características de diseño medibles.

Este artículo explorará cinco de los descubrimientos más sorprendentes e impactantes que nos ofrece esta filosofía emergente sobre cómo construir la infraestructura del mañana.

Los cinco descubrimientos clave sobre la resiliencia en ingeniería

1 .La noción de «seguridad» ha evolucionado drásticamente. Ya no se trata solo de resistir.

La forma en que los ingenieros definen la «seguridad» ha cambiado profundamente. Los métodos tradicionales, como el diseño por esfuerzos admisibles (ASD) o el diseño por factores de carga y resistencia (LRFD), se basaban en un principio sencillo: garantizar que la capacidad del sistema superara la demanda esperada. Aunque eran eficaces, estos enfoques no evaluaban la seguridad a nivel del sistema completo y no siempre producían los diseños más eficientes desde el punto de vista económico.

El primer gran avance fue el diseño basado en el desempeño (PBD). Esta filosofía cambió el enfoque de simplemente «no fallar» a evaluar el comportamiento de una estructura durante un evento extremo. El PBD introdujo métricas críticas de rendimiento, como las pérdidas económicas, el tiempo de inactividad y el número de víctimas. Aunque supuso un gran avance, aún dejaba fuera una parte esencial: la capacidad de recuperación del sistema.

El paso más reciente y transformador es el diseño basado en la resiliencia (RBD). La diferencia clave es que el RBD incorpora formalmente el proceso de recuperación del sistema tras un evento. Ya no solo importa cómo resiste el impacto, sino también cuán rápido y eficientemente puede volver a funcionar. Esto supone un cambio de paradigma fundamental en ingeniería, donde la resiliencia se convierte en una métrica tan importante como la resistencia.

La clave del cambio es que un análisis de resiliencia no solo considera los riesgos, sino también la capacidad de recuperación, integrando así la prevención, el impacto y la rehabilitación en una visión holística del diseño.

2. No se trata de ser irrompible. Recuperarse rápido es el nuevo superpoder.

Una de las ideas más contraintuitivas del diseño basado en la resiliencia es que la invulnerabilidad no es el objetivo final. En lugar de buscar estructuras que nunca fallen, la verdadera prioridad es la capacidad de un sistema para recuperarse rápidamente de un fallo, un atributo de diseño tan importante como su resistencia inicial.

Imaginemos dos estructuras, la «Estructura A» y la «Estructura B», ambas sometidas a un evento severo que supera sus límites de diseño. Como resultado, el rendimiento de ambas cae drásticamente. A primera vista, podrían parecer igualmente fallidas. Sin embargo, la resiliencia marca la diferencia.

La «Estructura A» ha sido diseñada de manera que, en caso de fallo, sus componentes puedan ser reparados o reemplazados de forma rápida y eficiente, lo que le permite recuperar su funcionalidad original en mucho menos tiempo. Por el contrario, la «Estructura B» tarda considerablemente más en volver a operar. Según la filosofía de la resiliencia, el diseño de la Estructura A es superior, ya que minimiza el tiempo total de interrupción del servicio.

La lección es clara: el diseño moderno ya no solo se pregunta «¿Qué tan fuerte es?», sino también «¿Qué tan rápido se recupera después de caer?». La rapidez de recuperación no es un extra, sino una característica de diseño fundamental.

3. La resiliencia no es una cualidad única, sino una combinación de cuatro «ingredientes» medibles.

Aunque la resiliencia puede parecer un concepto abstracto, los ingenieros la han desglosado en cuatro propiedades distintas y medibles. Comprender estos cuatro «ingredientes» es clave para diseñar sistemas verdaderamente resilientes.

La robustez es la capacidad de un sistema para soportar un cierto nivel de interrupción sin perder eficiencia. Representa la resistencia inherente para absorber el impacto inicial. Cuanto más robusto es un sistema, menos daño sufre desde el comienzo del evento.
La rapidez es la capacidad de un sistema para recuperar rápidamente su funcionamiento normal después de una interrupción. Este componente se centra en minimizar las pérdidas y evitar futuras interrupciones, de modo que el sistema vuelva a operar en el menor tiempo posible.
El ingenio es la capacidad de identificar problemas, establecer prioridades y movilizar recursos de manera eficaz. Un sistema con ingenio puede reducir el tiempo necesario para evaluar daños y organizar una respuesta eficaz, lo que facilita una recuperación más rápida. Es como un equipo de urgencias experto que sabe exactamente qué especialistas llamar y qué equipo utilizar, minimizando el tiempo entre la detección del problema y la solución eficaz.
La redundancia es la capacidad de los elementos dañados del sistema para ser sustituidos por otros. La redundancia permite que el sistema siga funcionando, aunque sea con capacidad reducida, redirigiendo la carga de los componentes fallidos a elementos auxiliares. Piénselo como la rueda de repuesto de un coche o los servidores de respaldo de un sitio web: recursos listos para asumir la función de un componente principal en caso de fallo.

4. La recuperación no es instantánea. Existe una «fase de evaluación» crítica tras el desastre.

Cuando un sistema se ve interrumpido, su rendimiento no mejora de forma inmediata una vez que el evento ha terminado. El análisis de resiliencia muestra que la recuperación sigue una curva con distintas fases críticas. Inicialmente, el rendimiento del sistema empeora durante el evento (de t₁ a t₂).

A continuación, aparece un período a menudo pasado por alto, pero crucial: la fase de evaluación (de t₂ a t₃). Durante esta etapa, la funcionalidad del sistema permanece baja y casi plana. No se observa una mejora significativa, ya que en este tiempo se evalúan los daños, se reúnen los recursos, se organizan los equipos de respuesta y se establece un plan de acción efectivo.

Un objetivo clave del diseño resiliente es acortar la duración de esta fase de «línea plana». Mediante una planificación previa más sólida, planes de respuesta a emergencias claros y una movilización eficiente de recursos, es posible reducir significativamente este período de inactividad.

Solo después de esta fase de evaluación comienza la fase de recuperación (de t₃ a t₄), durante la cual la funcionalidad del sistema empieza a restaurarse hasta alcanzar un nivel aceptable y recuperar gradualmente su capacidad total de operación.

Figura 2. Rendimiento del sistema bajo interrupción

5. La resiliencia no es solo un concepto, sino una cifra que se puede calcular.

Uno de los descubrimientos más importantes del diseño basado en la resiliencia es que esta no solo es un concepto cualitativo, sino también una métrica cuantificable. Los ingenieros pueden calcular un «índice de resiliencia», que a menudo se define como el área bajo la curva de rendimiento del sistema a lo largo del tiempo. Cuanto mayor sea esta área, mayor será la resiliencia del sistema.

Un ejemplo concreto proviene de un estudio realizado en el túnel del metro de Shanghái. Tras ser sometido a una sobrecarga extrema, el túnel perdió entre un 70 % y un 80 % de su rendimiento. Lo revelador del estudio fue que la simple eliminación de la sobrecarga, es decir, una recuperación pasiva, solo restauró el 1 % del rendimiento. Esto demuestra que esperar a que el problema desaparezca no es una estrategia de recuperación viable.

Para recuperar la funcionalidad, fue necesaria una intervención activa: la inyección de lechada de cemento en el suelo alrededor del túnel. No obstante, esta solución no fue inmediata, ya que se necesitaron cuatro años para recuperar un 12,4 % adicional del rendimiento. El estudio concluyó que, al mejorar y acelerar este proceso, el índice de resiliencia del túnel podría aumentar hasta un 73 %.

La capacidad de cuantificar la resiliencia transforma el enfoque de la ingeniería. Permite comparar objetivamente distintas opciones de diseño, justificar inversiones en estrategias de recuperación más rápidas y, en última instancia, tomar decisiones basadas en datos para construir infraestructuras más eficaces y seguras.

Conclusión: Diseñando para el mañana

El debate sobre la infraestructura del futuro está experimentando un profundo cambio. Hemos pasado de una obsesión por la fuerza y la resistencia a un enfoque más inteligente y holístico centrado en la recuperación. La resiliencia nos enseña que la forma en que un sistema se recupera de una avería es tan importante, si no más, que su capacidad para resistir el impacto inicial.

Al entender la resiliencia como una combinación medible de robustez, rapidez, ingenio y redundancia, podemos diseñar sistemas que no solo sobrevivan a los desafíos del siglo XXI, sino que también se recuperen de ellos de manera rápida, eficiente y predecible.

Ahora que la recuperación se considera un factor de diseño, surge una pregunta crítica: ¿qué infraestructura esencial de tu comunidad —eléctrica, de agua o de transporte— necesita ser rediseñada para ser no solo más fuerte, sino también más rápidamente recuperable?

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Ingeniería y resiliencia: la clave de los sistemas de apoyo a la decisión en la gestión de desastres.

En el panorama actual, marcado por una mayor complejidad e interconexión a nivel mundial, los efectos de los desastres son cada vez más graves. El cambio climático, por ejemplo, actúa como un multiplicador de riesgos, intensificando los peligros existentes y generando otros nuevos. Ante esta realidad, el concepto de resiliencia comunitaria se ha convertido en un elemento clave de las estrategias de gestión del riesgo de desastres. La misión de la ingeniería es proporcionar a las comunidades las herramientas necesarias para resistir, adaptarse y recuperarse de estos eventos. En este contexto, los sistemas de apoyo a la decisión (DSS) emergen como herramientas indispensables que transforman la manera en que abordamos la protección de las ciudades y sus ciudadanos.

¿Qué entendemos por resiliencia comunitaria?

En el ámbito de la ingeniería civil y la planificación urbana, la resiliencia se define como la capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuesta a peligros para resistir, absorber, adaptarse, transformarse y recuperarse de manera oportuna y eficiente de los efectos de un evento adverso. Esto incluye la preservación y restauración de sus estructuras y funciones básicas esenciales mediante una gestión de riesgos adecuada. Una comunidad resiliente es aquella que, tras un terremoto, una inundación o una ola de calor extrema, logra mantener operativas o recuperar rápidamente sus infraestructuras críticas —desde la red eléctrica hasta los hospitales—, minimizando el impacto en la vida de sus habitantes.

La gestión del riesgo de desastres (DRM) incluye las fases de prevención, preparación, respuesta y recuperación. La resiliencia está intrínsecamente vinculada a todas estas fases. Por ejemplo, la implementación de códigos de construcción más estrictos o sistemas de control de inundaciones es una medida de prevención que aumenta la resiliencia. La preparación, por su parte, permite que las comunidades se adapten mejor a una situación de desastre y se recuperen con mayor rapidez.

Sistemas de apoyo a la decisión (DSS): herramientas inteligentes para la gestión de crisis.

Los DSS son herramientas informáticas diseñadas para ayudar a los responsables de la toma de decisiones, ya que proporcionan análisis, información y recomendaciones, e incluso permiten simular diferentes escenarios. Son fundamentales para mejorar la resiliencia comunitaria, puesto que ofrecen soluciones rápidas y eficientes a los problemas relacionados con los desastres, integrando diversas fuentes de datos y perspectivas de múltiples interesados. Además, los DSS facilitan la operacionalización de la resiliencia, es decir, permiten traducir este concepto abstracto en acciones y modelos analíticos concretos en los que están implicados todos los actores clave, lo que ofrece una comprensión más profunda del proceso de resiliencia. Esto, a su vez, conduce a una toma de decisiones más objetiva y basada en pruebas, que mitiga la subjetividad humana.

Las técnicas de modelización en los DSS: un arsenal de estrategias.

Los DSS se construyen utilizando diversas técnicas de modelización, cada una con sus propias fortalezas. Entre ellas, las técnicas de optimización son las más utilizadas. Estas técnicas permiten encontrar la mejor solución a un problema teniendo en cuenta múltiples factores y restricciones, a menudo mediante algoritmos matemáticos que identifican la opción más eficiente o efectiva. Por ejemplo, se utilizan para decidir la asignación óptima de recursos para la reparación de infraestructuras tras un terremoto o para la gestión de intervenciones en infraestructuras interdependientes.

Otras técnicas destacadas incluyen:

Modelado espacial (SIG): utiliza sistemas de información geográfica (SIG) para capturar relaciones espaciales, analizar, predecir y visualizar la influencia de los factores geográficos en los procesos y las decisiones. Esta técnica resulta muy útil para visualizar la distribución de riesgos y recursos en una ubicación específica, lo que facilita la comprensión del estado de resiliencia.
Análisis de decisiones multicriterio (MCDA): ayuda a los responsables de la toma de decisiones a ponderar diferentes factores y evaluar alternativas frente a múltiples criterios, a menudo conflictivos, para identificar la opción más adecuada en función de las prioridades y los objetivos. Es idóneo para la toma de decisiones en grupo y para capturar aspectos cualitativos de un problema.
Simulación: crea un modelo digital para imitar sistemas o procesos del mundo real, lo que permite la experimentación y el análisis en un entorno controlado. Es excelente para probar el impacto de diversas políticas y decisiones en el comportamiento del sistema antes de su implementación real.
Teoría de grafos: estudia las relaciones entre objetos, que se representan como nodos y aristas en un grafo. Es fundamental para analizar la conectividad de las redes interdependientes, como las infraestructuras de transporte o suministro, y para encontrar rutas óptimas, por ejemplo, para la distribución de ayuda humanitaria.
Minería de texto: extrae conocimiento e información de grandes volúmenes de datos textuales mediante métodos computacionales. Un ejemplo práctico es el uso de chatbots que procesan datos de redes sociales para ofrecer información en tiempo real durante un desastre.

Aplicación de los DSS en las fases de gestión de desastres.

Es interesante observar que los DSS tienden a centrarse más en las fases de preparación y respuesta que en las de recuperación y mitigación. Por ejemplo, el modelado espacial se utiliza mucho en la fase de preparación (en el 80 % de los artículos consultados) para tomar decisiones estratégicas, como determinar la ubicación óptima de los refugios o cómo distribuir los recursos. Durante la fase de respuesta, los DSS espaciales permiten visualizar la situación en tiempo real, identificar rutas bloqueadas y distribuir la ayuda humanitaria de manera eficiente mediante algoritmos que calculan la ruta más corta.

La optimización, por su parte, se utiliza principalmente en la fase de recuperación (en el 75 % de los artículos consultados), particularmente en las decisiones relativas a la rehabilitación y reconstrucción de infraestructuras dañadas. Las técnicas de MCDA son adecuadas para la fase de preparación (el 75 % de los artículos), ya que permiten comparar planes y políticas alternativas con el tiempo necesario para su análisis. Los modelos de simulación también se utilizan en la fase de respuesta para imitar el comportamiento del sistema y de los individuos durante una catástrofe.

Desafíos en el desarrollo y la implementación de los DSS.

A pesar de su potencial, el desarrollo e implementación de sistemas de apoyo a la decisión para la resiliencia no están exentos de desafíos significativos. Uno de los principales desafíos es la disponibilidad y calidad de los datos. La modelización de la resiliencia es un proceso complejo en el que los datos, tanto cuantitativos como cualitativos, son fundamentales. A menudo, la información proviene de múltiples fuentes con diferentes niveles de precisión, lo que dificulta su integración. En los países menos desarrollados, el acceso a los datos públicos (censos, informes, etc.) es aún más complicado, lo que limita la aplicación de ciertos modelos.

Otro obstáculo es la incertidumbre inherente al contexto de un desastre y la necesidad de gestionar cambios en tiempo real. También es una preocupación crucial la privacidad de los datos sensibles sobre infraestructuras críticas o planes de emergencia.

Por último, la colaboración interdisciplinar es imprescindible, pero difícil de conseguir, y la integración de estos sistemas en las operaciones diarias de las organizaciones de emergencia sigue siendo un reto considerable.

La colaboración con los interesados es clave para el éxito.

La implicación de los diversos actores o partes interesadas (stakeholders) es fundamental en el ciclo de vida de un DSS para la resiliencia. Se identifican tres enfoques principales:

Como fuente de datos: recopilando sus opiniones y datos (mediante entrevistas, encuestas o incluso información compartida en redes sociales).
Participación en el diseño: involucrándolos en la identificación de problemas, la construcción del modelo y el desarrollo del sistema para garantizar que la herramienta sea relevante y práctica para sus necesidades reales
Incorporación de preferencias en el modelo: reflejando sus prioridades como parámetros o funciones objetivo en los modelos matemáticos, lo que influirá directamente en las soluciones propuestas. Por ejemplo, se pueden integrar las preferencias comunitarias como restricciones en un modelo de optimización.

Conclusiones y futuras direcciones en ingeniería resiliente.

Los sistemas de apoyo a la decisión suponen un avance significativo en nuestra capacidad para crear comunidades más resilientes frente a los desastres. Aunque hemos logrado grandes avances, especialmente en las fases de preparación y respuesta, y con el uso intensivo de modelos de optimización, aún queda mucho por hacer. Es imperativo ampliar el enfoque a las fases de recuperación y mitigación e investigar cómo integrar fuentes de datos en tiempo real y tecnologías IoT para mejorar la capacidad de respuesta de los DSS en entornos dinámicos. Además, debemos seguir profundizando en la modelización de las interacciones entre los diversos actores de la comunidad para fomentar una colaboración más sólida y, en última instancia, crear un entorno más seguro y resiliente para todos.

Referencias:

Elkady, S., Hernantes, J., & Labaka, L. (2024). Decision-making for community resilience: A review of decision support systems and their applications. Heliyon, 10(12).

Salas, J., & Yepes, V. (2020). Enhancing sustainability and resilience through multi-level infrastructure planning. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(3), 962.

Zhou, Z. W., Alcalà, J., & Yepes, V. (2023). Carbon impact assessment of bridge construction based on resilience theory. Journal of Civil Engineering and Management, 29(6), 561-576.

Os dejo un audio que resume bien el artículo anterior. Espero que os sea de interés.

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Lo que la catástrofe de Valencia nos obliga a repensar: cuatro lecciones

Ayer, cuando se cumplían 11 meses de la catástrofe de la DANA de 2024, volvimos a estar en alerta roja en Valencia. No se trató de un evento tan catastrófico como el que vivimos hace menos de un año. Pero volvieron los fantasmas y se volvió a poner a prueba todo el esfuerzo, con mayor o menor acierto, que se está realizando para evitar este tipo de catástrofes.

Queda mucho por hacer: necesitamos consenso en la gobernanza de los proyectos de futuro, desarrollo sostenible de los territorios, un mejor conocimiento para actuar de manera más eficaz por parte de las autoridades y los ciudadanos, y finalmente, aprender a convivir con las inundaciones.

A continuación, os resumo algunos pensamientos sobre este tema que he ido publicando en este blog. Espero que sirvan para reflexionar sobre este tema.

Introducción: cuando la «naturaleza» no es la única culpable.

Tras la devastadora DANA que asoló la provincia de Valencia en octubre de 2024, dejando una estela de dolor y destrucción, es natural buscar explicaciones. La tendencia humana nos lleva a señalar a la «furia de la naturaleza», a la «mala suerte» o a un evento tan extraordinario que era imposible de prever. Nos sentimos víctimas de una fuerza incontrolable.

Sin embargo, un análisis técnico y sereno nos obliga a mirar más allá del barro y el agua. Como se argumenta en foros de expertos, los desastres no son naturales, sino que son siempre el resultado de acciones y decisiones humanas que, acumuladas con el paso del tiempo, crean las condiciones perfectas para la tragedia. Esta idea no es nueva. Ya en 1755, tras el terremoto de Lisboa, Jean-Jacques Rousseau le escribía a Voltaire: «Convenga usted que la naturaleza no construyó las 20.000 casas de seis y siete pisos, y que, si los habitantes de esta gran ciudad hubieran vivido menos hacinados, con mayor igualdad y modestia, los estragos del terremoto hubieran sido menores, o quizá inexistentes».

Este artículo explora cuatro de las ideas menos obvias y más impactantes que surgen del análisis técnico del desastre. Cuatro revelaciones que nos invitan a dejar de buscar un único culpable para empezar a entender las verdaderas raíces del riesgo, repensar cómo nos preparamos para él y, sobre todo, cómo lo reconstruimos de forma más inteligente.

Primera revelación: un desastre no es azar, es la coincidencia de errores en cadena (el modelo del queso suizo).

La primera revelación consiste en abandonar la búsqueda de un único culpable. Un desastre no es un rayo que cae, sino una tormenta perfecta de debilidades sistémicas.

1. Las catástrofes no se producen por un único fallo, sino por una tormenta perfecta de pequeñas debilidades.

Para entender por qué un fenómeno meteorológico extremo se convierte en una catástrofe, los analistas de riesgos utilizan el «modelo del queso suizo» de James T. Reason. La idea es sencilla: nuestro sistema de protección es como una pila de lonchas de queso. Cada loncha representa una capa de defensa (infraestructuras, planes de emergencia, normativas urbanísticas) y los agujeros en cada una de ellas simbolizan fallos o debilidades. Ocurre un desastre cuando los agujeros de varias capas se alinean, creando una «trayectoria de oportunidad de accidente» que permite al peligro atravesar todas las barreras.

Aplicado a la gestión de inundaciones, este modelo identifica cuatro áreas principales donde se producen estos fallos:

Influencias organizativas: decisiones políticas a largo plazo, como «un contexto de austeridad» en el que las instituciones «reducen la inversión en infraestructuras de protección». Esto crea agujeros latentes en nuestras defensas.
Fallos de supervisión: falta de control efectivo sobre el cumplimiento de normativas, como la construcción en zonas inundables o el mantenimiento de infraestructuras de contención.
Condiciones latentes: Debilidades preexistentes que permanecen ocultas hasta que se produce la crisis. Un sistema de drenaje obsoleto, planes de evacuación anticuados o la «falta de concienciación y preparación en la comunidad» son ejemplos de condiciones latentes.
Acciones inseguras: errores activos cometidos durante la emergencia, como retrasos en la emisión de alertas o una comunicación deficiente con el público.

Esta perspectiva nos saca del juego de la culpa lineal —una presa que falló, una alerta que no llegó— y nos obliga a entender el desastre como un fallo sistémico acumulado, resultado de años de pequeñas decisiones, omisiones y debilidades que finalmente se alinearon en el peor momento posible.

Segunda revelación: La trampa de la reconstrucción apresurada.

2. Volver a construir lo mismo que se destruyó es programar la siguiente catástrofe.

Tras la conmoción, la presión política y social exige una respuesta inmediata: limpiar, reparar y reconstruir. Sin embargo, este impulso esconde una de las trampas más peligrosas. Si la reconstrucción se limita a la reposición de lo perdido, ignoramos la lección más importante y perpetuamos las mismas vulnerabilidades.

La forma en que se afronta la reconstrucción tras un desastre no puede limitarse a la reposición de lo perdido.

Aquí surge un conflicto fundamental. Por un lado, está el «enfoque táctico» de los políticos, que necesitan acciones rápidas y visibles. Como explican los análisis de ingeniería, «la rapidez en la ejecución de ciertas obras genera la percepción de una gestión eficaz, pero este proceder puede ocultar la ausencia de una estrategia que optimice las actuaciones a largo plazo». Por otro lado, está la necesidad técnica de llevar a cabo una reflexión estratégica que requiere tiempo para analizar qué ha fallado y diseñar soluciones resilientes que no repitan los errores del pasado.

Para evitar que la urgencia impida esta reflexión, es esencial contar con un equipo de análisis, una especie de «ministerio del pensamiento», que establezca directrices fundamentadas. Esta «trampa de la reconstrucción» es común porque la reflexión es lenta y políticamente menos rentable que una foto posando en la inauguración de un puente reparado. Evitarla tras la DANA de Valencia es crucial. No se trata solo de levantar muros, sino de aprovechar esta dolorosa oportunidad para reordenar el territorio, rediseñar las infraestructuras y construir una sociedad más segura.

Tercera revelación: El clima ha roto las reglas del juego.

3. Ya no podemos utilizar el pasado como guía infalible para diseñar el futuro de nuestras infraestructuras.

Durante un siglo, la ingeniería se ha basado en una premisa fundamental que hoy es una peligrosa falsedad: que el clima del pasado era una guía fiable para el futuro. Este principio, conocido como «estacionariedad climática», ha dejado de ser válido. Esta hipótesis partía de la base de que, aunque el clima es variable, sus patrones a largo plazo se mantenían estables, lo que permitía utilizar registros históricos para calcular estadísticamente los «periodos de retorno» y diseñar infraestructuras capaces de soportar, por ejemplo, la «tormenta de los 100 años», un evento que no ocurre cada 100 años, sino que tiene un 1 % de probabilidad de suceder en cualquier año.

El cambio climático ha invalidado esta hipótesis. El clima ya no es estacionario. La frecuencia e intensidad de los fenómenos meteorológicos extremos están aumentando a un ritmo que hace que los datos históricos dejen de ser una referencia fiable. Esta no estacionariedad aumenta los «agujeros» en nuestro queso suizo de defensas, haciendo que las vulnerabilidades sistémicas sean aún más críticas.

La consecuencia es alarmante: muchas de nuestras infraestructuras (puentes, sistemas de drenaje, presas) pueden haber sido diseñadas para unas condiciones que ya no existen, lo que aumenta drásticamente el riesgo estructural. La adaptación al cambio climático no es una opción ideológica, sino una necesidad inaplazable. Esto exige una revisión completa de los códigos de diseño y los planes de ordenación del territorio. Debemos dejar de mirar exclusivamente por el retrovisor para empezar a diseñar con la vista puesta en el futuro.

Cuarta revelación: Los argumentos técnicos no ganan batallas culturales.

4. El obstáculo más grande no es técnico ni económico, sino nuestra propia mente.

Ingenieros y científicos llevan años advirtiendo sobre los riesgos. Sin embargo, estas advertencias a menudo no se traducen en la voluntad política y social necesaria para actuar. La respuesta se halla en la psicología humana. El fenómeno de la «disonancia cognitiva» explica nuestra tendencia a rechazar información que contradiga nuestras creencias más profundas. A esto se suma la «asimetría cognitiva»: la brecha de comunicación existente entre los distintos «estratos» de la sociedad (científicos, técnicos, políticos y la opinión pública). Cada grupo opera con su propia percepción de la realidad, su lenguaje y sus prioridades, lo que crea mundos paralelos que rara vez se tocan.

Esto nos lleva a una de las ideas más frustrantes para los técnicos: la creencia de que es posible convencer a alguien solo con datos es, en muchos casos, una falacia.

«Cuando intentas convencer a alguien con argumentos respecto a un prejuicio que tiene, es imposible. Es un tema mental, es la disonancia cognitiva».

Cuando un dato choca con un interés o una creencia, lo más habitual no es cambiar de opinión, sino rechazar el dato. Esto explica por qué, a pesar de la evidencia sobre ciertos riesgos, se posponen las decisiones o se toman decisiones que van en direcciones contrarias. El problema no es la falta de conocimiento técnico, sino la enorme dificultad para comunicarlo de manera que sea aceptado eficazmente por quienes toman las decisiones y por la sociedad en su conjunto. Superar esta barrera mental es, quizás, el mayor desafío de todos.

Conclusión: reconstruir algo más que edificios y puentes.

Las lecciones de la DANA de 2024 nos obligan a conectar los puntos: los desastres son fallos sistémicos (como el queso suizo), cuyas debilidades se multiplican porque el clima ha cambiado las reglas del juego (no estacionariedad); la reconstrucción debe suponer una reinvención estratégica, no una copia; y las barreras humanas, alimentadas por la disonancia cognitiva, a menudo son más difíciles de superar que cualquier obstáculo técnico.

La verdadera lección, por tanto, no se limita a la hidráulica o al urbanismo. Se trata de cómo tomamos decisiones como sociedad frente a riesgos complejos y sistémicos. Se trata de nuestra capacidad para aprender, adaptarnos y actuar con valentía y visión de futuro.

Ahora que conocemos mejor las causas profundas del desastre, ¿estamos dispuestos como sociedad a adoptar las decisiones valientes que exige una reconstrucción inteligente o la urgencia nos hará tropezar de nuevo con la misma piedra?

En este audio hay ideas que os pueden servir para entender el problema.

Os dejo un vídeo que os puede ayudar a entender las ideas principales de este artículo.

Y por último, os dejo una intervención que tuve sobre este tema en el Colegio de Ingenieros de Caminos. Espero que os interese.

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