Acaban de publicarnos un artículo en la revista Land, indexada en el JCR. En este caso, se ha considerado la influencia mutua entre el paisaje y la gestión de los puertos deportivos. El trabajo se enmarca en el proyecto de investigación HYDELIFE, que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València.
Los puertos deportivos son elementos marítimos vinculados al turismo náutico. La contemplación de un entorno agradable adquiere gran importancia para la consecución de este carácter de ocio. El Convenio Europeo del Paisaje reconoce la necesidad de integrar el paisaje en las políticas de planificación. Así, los procesos de toma de decisiones de la gestión del puerto deportivo deberían reflejar esta conciencia del paisaje. Sin embargo, la evaluación del paisaje no se ha considerado debidamente, a pesar de su importancia. Esta investigación intenta introducir un marco inicial para evaluar esta influencia, destacando los puntos fuertes y débiles de los distintos temas. Para ello, se valoraron los elementos más significativos de la gestión del puerto deportivo relacionados con el paisaje, tanto desde la perspectiva de la gestión como desde la del paisaje. Se utilizaron dos paneles de expertos de España: 23 evaluaron los elementos mencionados siguiendo el método Delphi y 17 ponderaron las principales actividades de gestión utilizando el DHP. Los resultados muestran una falta de preocupación por el paisaje. Los gestores tienden a considerar las condiciones físicas, mientras que las subjetivas quedan relegadas a un segundo plano. En este sentido, esta metodología constituye la primera etapa de la relación paisaje/gestión, ayudando a los gestores a identificar los principales temas y a priorizar las acciones relacionadas.
Abstract:
Marinas are maritime facilities associated with nautical tourism. The contemplation of pleasant surroundings is of great importance in achieving this leisurely character. The European Landscape Convention emphasises the need to integrate landscape into planning policies. Thus, the marina’s management decision-making processes should reflect this awareness of the landscape. However, the landscape evaluation has not been appropriately considered despite its importance. This research introduces an initial framework to evaluate this influence, highlighting the strengths and weaknesses of the different subjects. For this purpose, the most significant elements of marina management related to the landscape were rated from both management and landscape perspectives. Two expert panels from Spain were used: 23 experts evaluated the above elements following the Delphi method, and 17 weighted the main management activities using DHP. Results show a lack of concern for the landscape. Managers tend to consider physical conditions, whereas subjective conditions are relegated to the background. In this respect, this methodology provides the first stage for the landscape/management relationship, helping managers identify the main topics and prioritize related actions.
Keywords:
Landscape; marinas; port management; Delphi method; AHP method; DHP method
Figura 1. Orden Circular 3/2021 de la Dirección General de Carreteras
La evolución humana nos ha dejado algunos rasgos que han perdido la totalidad o la mayor parte de su función original. Son las llamadas estructuras vestigiales. Así, el coxis humano, el apéndice o las muelas del juicio son características humanas que han quedado obsoletas, pero que, en su momento, tuvieron su razón de ser. También tenemos segmentos de ADN que no contienen información, es decir, que no codifican proteínas. Este ADN basura puede oscilar entre el 75 y el 90 %. No presentan una función conocida, pero sí es cierto que facilitan la evolución.
Pues en la contratación de obras por parte de la Administración Pública española nos encontramos aún con ese tipo de estructuras vestigiales cuando hablamos de proyectos de construcción. Es el famoso y poco útil Cuadro de Precios Nº 2. Lo mismo se podría decir de la obligatoriedad de indicar el precio en letra del Cuadro de Precios Nº 1, que tenía sentido cuando los proyectos se redactaban a mano y con máquina de escribir, por si no se entendiera el número. La actual tipología de cuadros de precios ha sido establecida por la normativa interna del Ministerio de Fomento (principalmente con la antigua Instrucción para la redacción de proyectos) a lo largo de los años. Ha dado lugar a que se considere, en el ámbito de la ingeniería civil, como la única manera correcta de interpretar la ley y el reglamento.
Para aquellos de vosotros que desconozcáis este misterioso cuadro de precios, diremos que en este documento se refleja el importe de la unidad de obra completa como de las partes. Solo se aplican los precios de forma exclusiva en los casos en que sea preciso abonar obras incompletas, cuando por rescisión u otra causa no lleguen a terminarse los contratos. Sin embargo, como argumentaremos a continuación, es muy difícil encontrar hoy en día un Cuadro de Precios Nº 2 bien redactado y útil.
La necesidad de abonar al contratista, como consecuencia de la resolución del contrato, unidades de obra cuya ejecución haya quedado incompleta, en las que no será de aplicación el precio global que figure en el Cuadro de Precios Nº 1.
La necesidad de establecer, durante la ejecución del contrato, modificaciones al proyecto, que impliquen creación de nuevas unidades de obra y, por consiguiente, el establecimiento de nuevos precios. La determinación de estos precios se efectúa intentando un acuerdo entre Propiedad y Constructor y para ello es fundamental que esté fijada, de modo contractual, una cierta descomposición de los precios de cada unidad de obra en una serie de partidas elementales.
La posibilidad de abono al contratista, en concepto de anticipos, por acopio de materiales o instalaciones y maquinaria ubicadas en la obra, en los límites contemplados en la legislación de contratos públicos, o en las cláusulas usuales que figuran en los contratos privados. Es evidente que en estos casos resulta necesario conocer, como base para la determinación de las cantidades a abonar, la parte imputable, a efectos de coste, de las citadas partidas en la unidad o unidades de obra que sean de aplicación.
Resulta realmente complicado identificar el origen legislativo del Cuadro de Precios Nº 2. Hoy en día, se confunde a menudo con el presupuesto de precios descompuestos. A modo de ejemplo, la Orden Circular 3/2021 de la Dirección General de Carreteras ofrece la Base de Precios de referencia. Pero si buscamos el Cuadro de Precio Nº 2 (Figura 2), podemos comprobar que, al dividir el precio en mano de obra, maquinaria, resto de obra y materiales, resulta imposible pagar una obra a medias con esta descomposición.
Figura 2. Ejemplo del Cuadro de Precios Nº 2 de la Orden Circular 3/2021 de la Dirección General de Carreteras
Un Cuadro de Precios Nº 2 bien elaborado debería descomponer el precio en categorías como adquisición, transporte, montaje y pruebas. Asimismo, los precios correspondientes deben coincidir con los del Anejo de Justificación de Precios. Tampoco hay que olvidarse de imputar el coeficiente adoptado de costes indirectos a cada una de las partidas citadas, para que el precio resultante coincida con el del Cuadro de Precios Nº 1 y con el propio Anejo de Justificación de Precios. Desde luego, no tiene sentido que los costes indirectos figuren como partida independiente en el Cuadro de Precios Nº 2. Además, debido a su carácter contractual, no deben figurar los datos de rendimientos, costes horarios, etc., que han servido de base para los precios. Por último, las Partidas Alzadas de Abono Íntegro no admiten descomposición. No se excluyen, sino que se indica que son «sin descomposición«.
Este tema lo saqué a colación un día en redes sociales y obtuve múltiples interpretaciones al respecto. Os voy a comentar algunas de ellas.
Es evidente que, hoy en día, ninguna Administración Pública quiere pagar obras incompletas, pues el mercado ha evolucionado a lo que era 100 años antes. Salvo alguna excepción (dovelas de túneles o viaductos), todo lo demás en una obra incompleta se negocia. Los materiales no suelen desglosarse; los programas habituales de presupuesto no resultan útiles para esta descomposición. Además, si hay que establecer un nuevo precio, se pueden utilizar los precios básicos que existan en el proyecto; si no existen, se hace un Proyecto Modificado. Sin embargo, estaríamos ante un precio contradictorio, que es un concepto distinto del del pago de unidades parcialmente ejecutadas.
Por tanto, dado el estado actual del mercado, la obligación del Cuadro de Precios Nº 2 queda en entredicho, pues resulta anacrónica. Se obliga a los proyectistas a incluir este documento en el proyecto, y se hace mal, en gran parte, porque los programas presupuestarios actuales no abordan este tema de manera satisfactoria. Es más, en las Escuelas Técnicas seguimos enseñando cómo elaborar este documento, pero siempre resulta conflictivo, pues se copian las malas prácticas presentes en la realidad.
El problema de fondo es que hacer un Cuadro de Precios Nº 2 bien hecho supone un conocimiento en profundidad de los procedimientos constructivos y la reflexión sobre qué ocurriría a la obra si se interrumpiese en cualquier momento. Desde el punto de vista del aprendizaje del futuro ingeniero, resulta enriquecedor, pues permite organizar mentalmente al estudiante. En la práctica, no suele dedicarse tiempo a esta tarea. Al final, la propia Administración Pública claudica y publica normas como la citada Orden Circular 3/2021 de la Dirección General de Carreteras.
Por otra parte, encontramos contradicciones en la propia Administración Pública. Así comprobamos que en la «Nota de Servicio 1/2019 sobre instrucciones para la redacción de los proyectos supervisados por la Subdirección General de Conservación«, de la Dirección General de Carreteras, se dice que el Cuadro de Precios Nº 2 se limitará a reproducir lo siguiente: «En caso de resolución del contrato únicamente se abonarán las unidades total y correctamente ejecutadas, por lo que a efectos de este Cuadro de Precios Nº 2 todos los precios se consideran SIN DESCOMPOSICIÓN«.
En la Modificación de la Orden Circular nº7/01, instrucciones sobre los aspectos a examinar por las oficinas de supervisión de proyectos en la Dirección General de Carreteras, se dice textualmente lo siguiente (santifica lo incorrecto):
«…se ha comprobado que las exigencias de dicha resolución de 3 de julio de 1985, no añaden calidad al proyecto y sí, en cambio, dificultades añadidas durante su redacción. Con todo ello, esta Dirección General resuelve eliminar el párrafo tercero del apartado 6. Presupuesto, sustituyéndolo por el siguiente:
En el Cuadro de Precios Nº 2 los precios de las unidades de obra vendrán descompuestos en al menos los siguientes conceptos:
Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Varios si los hubiere
Costes indirectos.
En aquellas unidades de obra que contengan elementos prefabricados, se indicará, al menos, los precios de estos elementos a pie de obra, así como de sus elementos auxiliares si los hubiese (juntas, apoyos, anclajes, etc.) y su colocación.
Solo en aquellos precios en los que por su singularidad no pudieran ser descompuestos de la forma antes indicada, podrán definirse como «sin descomposición«.
¿Cuál sería la solución? O se elimina la obligatoriedad en la legislación correspondiente, o se obliga a su cumplimiento. También se puede actualizar o modificar la normativa para adaptarla al mercado actual de la construcción. Igual bastaría un buen cuadro de precios descompuestos de todas las unidades.
Como curiosidad, os dejo la Real Orden de 30 de marzo de 1903, por la que se aprueban modificaciones del formulario y de la instrucción para redactar los proyectos de carreteras, en la que aparece explícitamente el Cuadro de Precio Nº 2. Por favor, si alguien sabe de una norma anterior a esta donde se nombre expresamente a este cuadro de precios, se agradecería que lo comunicase para incorporarlo a este artículo. Si queréis un listado de la normativa aplicable actualizada sobre proyectos, podéis acudir a la página siguiente: http://carreteros.org/normativa/proyectos/proyectos.htm
La Universitat Politècnica de València, en colaboración con la empresa Ingeoexpert, ha elaborado un curso online titulado “Gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción”.
El curso, totalmente en línea, se desarrollará en 6 semanas, con un contenido de 75 horas de dedicación del estudiante. Hay plazas limitadas.
Os paso un vídeo explicativo y os doy algo de información tras él.
Este es un curso básico sobre la gestión de los costes y la producción de los equipos y la maquinaria empleados en la construcción, tanto en obras civiles como en obras de edificación. Se trata de un curso que no requiere conocimientos previos especiales y está diseñado para ser útil a un amplio abanico de profesionales, con o sin experiencia, y a estudiantes de cualquier rama de la construcción, ya sea universitaria o de formación profesional. Además, el aprendizaje se ha escalonado para que el estudiante pueda profundizar en aquellos aspectos que le interesen mediante documentación complementaria y enlaces de internet a vídeos, catálogos, etc.
En este curso aprenderás los conceptos básicos sobre la gestión de la producción, la selección económica de los bienes de equipo, los costes de propiedad y operación de la maquinaria, su amortización, la disponibilidad y fiabilidad de los equipos, el mantenimiento y reparación, los parques de maquinaria y la gestión de instalaciones, almacenes e inventarios, el estudio del trabajo y la productividad, las políticas de incentivos, métodos de medición del trabajo y la producción de equipos de máquinas. El curso se centra especialmente en la comprensión de los fundamentos básicos que gobiernan la gestión de los costes y la producción de los equipos, mostrando especial atención a la maquinaria pesada de movimientos de tierras y compactación. Es un curso de espectro amplio que aborda los fundamentos de la ingeniería de la producción. Resulta de especial interés desarrollar el pensamiento crítico del estudiante en relación con la selección de los métodos y técnicas empleados en la gestión de los costes y el rendimiento de la maquinaria en casos concretos. El curso busca llenar el vacío que deja la bibliografía habitual, en la que no se profundiza en el coste y la producción de conjuntos de equipos. Además, el curso está diseñado para que el estudiante pueda ampliar por sí mismo la profundidad de los conocimientos adquiridos en función de su experiencia previa o de sus objetivos personales o de la empresa.
El contenido del curso se organiza en 30 lecciones, cada una de las cuales constituye una secuencia de aprendizaje completa. Además, se entregan 75 problemas resueltos que complementan la teoría estudiada en cada lección. La dedicación aproximada para cada lección se estima en 2-3 horas, en función del interés del estudiante en profundizar en los temas con el material adicional. Al finalizar cada unidad didáctica, el estudiante afronta una batería de preguntas cuyo objetivo fundamental es afianzar los conceptos básicos y provocar la duda o el interés por aspectos del tema abordado. Al final, se han diseñado tres unidades adicionales para afianzar los conocimientos adquiridos mediante el desarrollo de casos prácticos, donde lo importante es cultivar el espíritu crítico y la capacidad para resolver problemas reales. Por último, al finalizar el curso, se realiza una batería de preguntas tipo test cuyo objetivo es conocer el aprovechamiento del estudiante y servir como herramienta de aprendizaje.
El curso está programado para 75 horas de dedicación del estudiante. Se pretende un ritmo moderado, con una dedicación semanal de 10-15 horas, según la profundidad requerida por el estudiante, y una duración total de 6 semanas de aprendizaje.
Objetivos
Al finalizar el curso, los objetivos de aprendizaje básicos son los siguientes:
Comprender la utilidad y las limitaciones de las técnicas actuales para la gestión de costes y producción de los equipos de máquinas empleados para la construcción
Evaluar y seleccionar la maquinaria atendiendo a criterios económicos y técnicos
Conocer la gestión de los sistemas de almacenamiento de materiales en obra y los parques de maquinaria
Aplicar las técnicas de estudios de métodos y medición del trabajo para mejorar la eficiencia de los equipos
Aplicar técnicas de aprendizaje e incentivos a la producción para mejorar la productividad
Programa
– Lección 1. Mecanización de las obras
– Lección 2. Adquisición y renovación de la maquinaria
– Lección 3. La depreciación de los equipos y su vida económica
– Lección 4. Selección de máquinas y equipos
– Lección 5. La estructura del coste
– Lección 6. Costes de propiedad de las máquinas
– Lección 7. Costes de operación de las máquinas
– Lección 8. Fondo horario y disponibilidad de los equipos
– Lección 9. Fiabilidad de los equipos
– Lección 10. Mantenimiento y reparación de los equipos
– Lección 11. Instalación y organización interna de la obra
– Lección 12. Parques de maquinaria y gestión de inventarios
– Lección 13. Constructividad y constructibilidad
– Lección 14. Estudio del trabajo y productividad
– Lección 15. Los incentivos a la productividad en la construcción
– Lección 16. Estudio de métodos
– Lección 17. Medición del trabajo
– Lección 18. La curva de aprendizaje en la construcción
– Lección 19. Ciclo de trabajo y factor de acoplamiento
– Lección 20. Producción de los equipos
– Lección 21. Composición y clasificación de suelos
– Lección 22. Movimiento de tierras y factor de esponjamiento
– Lección 23. Producción de los buldóceres
– Lección 24. Producción de las cargadoras
– Lección 25. Producción de las motoniveladoras
– Lección 26. Producción de las mototraíllas
– Lección 27. Producción de las retroexcavadoras
– Lección 28. Producción de las dragalinas
– Lección 29. Producción de los equipos de acarreo
– Lección 30. Producción de los compactadores
– Supuesto práctico 1.
– Supuesto práctico 2.
– Supuesto práctico 3.
– Batería de preguntas final
Profesorado
Víctor Yepes Piqueras
Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos. Universitat Politècnica de València
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos (1982-1988). Número 1 de la promoción (Sobresaliente Matrícula de Honor). Especialista Universitario en Gestión y Control de la Calidad (2000). Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, Sobresaliente «cum laude». Catedrático de universidad en el área de ingeniería de la construcción en la Universitat Politècnica de València y profesor, entre otras, de la asignatura Procedimientos de Construcción en los grados de ingeniería civil y de obras públicas. Su experiencia profesional se ha desarrollado como jefe de obra en Dragados y Construcciones S.A. (1989-1992) y en la Generalitat Valenciana, como Director del Área de Infraestructuras e I+D+i (1992-2008). Ha sido director académico del Máster Universitario en Ingeniería del Hormigón (2008-2017), obteniendo, durante su dirección, la acreditación EUR-ACE del título. Profesor visitante en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Investigador principal en 5 proyectos de investigación competitivos. Ha publicado más de 160 artículos en revistas indexadas en el JCR. Autor de 10 libros, 22 apuntes docentes y más de 350 comunicaciones en congresos. Ha dirigido 16 tesis doctorales, de las cuales 10 están en marcha. Sus líneas de investigación actuales son las siguientes: (1) optimización sostenible multiobjetivo y análisis del ciclo de vida de estructuras de hormigón, (2) toma de decisiones y evaluación multicriterio de la sostenibilidad social de las infraestructuras y (3) innovación y competitividad de empresas constructoras en sus procesos. Ha recibido el Premio a la Excelencia Docente del Consejo Social, así como el Premio a la Trayectoria Excelente en Investigación y el Premio al Impacto Excelente en Investigación, ambos otorgados por la Universitat Politècnica de València.
Lorena Yepes Bellver
Ingeniera civil, máster en ingeniería de caminos, canales y puertos y máster en ingeniería del hormigón. Universitat Politècnica de València.
Profesora Asociada en el Departamento de Mecánica de los Medios Continuos y Teoría de las Estructuras de la Universitat Politècnica de València. Es ingeniera civil, máster en ingeniería de caminos, canales y puertos y máster en ingeniería del hormigón. Ha trabajado en los últimos años en empresas constructoras y consultoras de ámbito internacional. Aparte de su dedicación docente e investigadora, actualmente se dedica a la consultoría en ingeniería y formación.
Figura 1. Aspecto de una instalación de obra y acopios de material al aire libre. https://es.dreamstime.com/foto-de-archivo-editorial-kaliningrado-rusia-almac%C3%A9n-temporal-del-almacenamiento-de-los-productos-y-de-los-materiales-de-la-construcci%C3%B3n-image58934568
Los almacenes de materiales y maquinaria, tanto en una obra como en los parques de maquinaria, deben considerar una gran variedad de problemas interrelacionados relacionados con la sistematización física y contable. Es por ello que un almacén debería diseñarse para reducir costes y retrasos, así como interferir lo menos posible en el proceso productivo. Para ello, un sistema de almacenamiento debería cumplir los siguientes requisitos:
Posibilidad de una recepción cómoda de los materiales.
Instalaciones adecuadas al tipo de material almacenado y a sus exigencias de manipulación.
Posibilidad de una fácil distribución.
Minimizar los registros contables correspondientes a los movimientos físicos.
Para proyectar correctamente un almacén, deberíamos realizar un estudio del layout o de la distribución en planta, siendo los elementos de inventario y el espacio disponible los factores más importantes a tener en cuenta.
En la asignación del espacio de almacenamiento se deben considerar una serie de criterios relacionados con el tipo de existencias y el movimiento de materiales o maquinaria:
Separar las áreas destinadas a los materiales que, por su naturaleza, vayan a ser manipulados en grandes lotes o con gran frecuencia, de los que se mueven con poca frecuencia o en pequeños lotes, aunque de forma reiterada.
Reservar las zonas más accesibles o más próximas a los puntos de carga y descarga para el almacenamiento de los elementos de desplazamiento más frecuente.
Considerar qué elementos pueden almacenarse al aire libre, con o sin cobertura protectora.
Figura 2. Almacenamiento mediante estantes, con pasillos para transporte. https://www.ohra.es/sectores/materiales-de-construccion
Un buen estudio planimétrico debe considerar, entre otros, los siguientes objetivos:
Las instalaciones deben proyectarse para asegurar su máxima utilización.
Debe minimizarse los tiempos muertos y reducir la congensión del flujo de trabajo.
Debe preverse un mantenimiento eficiente de las áreas e instalaciones del almacén, que no obstaculice el desarrollo de los trabajos.
Debe garantizarse la mayor velocidad del flujo de materiales y la reducción de los tiempos de trabajo.
Se deben considerar las condiciones del trabajo del personal, respetando las exigencias de seguridad e higiene, así como la ergonomía.
Los almacenes de materiales en obra o en el parque de maquinaria normalmente utilizan sistemas con silos y cisternas, sistemas de estanterías de diversas clases (Figura 2) o sistemas paletizados (Figura 3). Sin embargo, también son habituales los almacenes al aire libre o en áreas no provistas de edificios. En este último caso, en las obras encontramos depósitos desordenados o a granel de materiales tales como los áridos.
Figura 3. Almacenamiento paletizados de sacos de cemento. https://www.cuevadelcivil.com/2013/03/almacenamiento-de-materiales.html
Para realizar un almacenamiento adecuado se debe planificar la distribución o layout incluyendo las actividades que se indican en la Figura 4 (Serpell, 2002). De esta forma, se conseguirá una distribución eficiente de los sistemas de almacenaje que contribuirá a la mejora de la productividad en la ejecución de la obra.
Figura 4. Diseño de la distribución en obra de los materiales (Serpell, 2002).
Analicemos brevemente cada uno de los elementos indicados en la Figura 3 (Serpell, 2002):
Materiales necesarios para la ejecución de la obra: la naturaleza de los materiales influye en el espacio requerido en el almacén.
Formas de almacenamiento y otras exigencias: el material que entra en un almacén pasa por varios movimientos que van desde el envío y descarga en la obra hasta el despacho y carga para llevarlo al tajo correspondiente. Por tanto se pueden usar tres tipos de almacenes en obra: un área temporal que minimice la distancia al tajo, un área de acopio de materiales, de mayores dimensiones y para materiales a granel no afectados por las condiciones ambientales, y almacenes cerrados o bodegas. A parte también se encuentran en obra otras instalaciones como talleres de fabricación (ferralla, encofrados, prefabricados, etc.).
Cantidad a almacenar y tamaño de la instalación: la cantidad de materiales a almacenar determinará el tamaño del almacén. Sin embargo, la planificación de la obra lamina el volumen necesario. En el layout, deberá minimizarse las áreas dedicadas a acceso, manipulación y otras actividades complementarias al propio almacenaje.
Calidad de las instalaciones: las características, y por tanto, el coste del almacén será función, entre otros factores, del tipo y duración de la obra, de las condiciones ambientales, de la protección contra el fuego, disponibilidad de material, reutilización de la instalación, la protección de los materiales o las exigencias de la propiedad.
Cercanía relativa: Se refiere a la proximidad de la instalación a los tajos y a la facilidad para recibir los materiales que llegan a obra.
Relaciones entre áreas de almacenamiento: Se trata de reducir al máximo el movimiento de operarios, materiales y equipos entre las distintas instalaciones.
Consideraciones varias: la flexibilidad de las instalaciones y la seguridad ante el robo como las correspondientes a los operarios, deberá considerarse en la planificación de los almacenes.
Os dejo un vídeo donde se explica el diseño de layout orientado al proceso.
Referencias:
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 754 pp.
YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.
SERPELL, A. (2002). Administración de operaciones de construcción. Alfaomega, Ediciones Universidad Católica de Chile, Colombia.
Figura 1. Método ABC para gestionar los inventarios
Ya hemos hablado de los almacenes de obra y su gestión en un artículo anterior. Ahora vamos a explicar brevemente cómo se pueden gestionar de forma eficiente a través del conocido método ABC.
Todos los sistemas de inventarios presentan un sistema de control cuya función es mantener un registro actualizado de los elementos almacenados, informar sobre el nivel de existencias, notificar las situaciones anormales y elaborar informes (Pérez Gorostegui, 2021). Sin embargo, un control minucioso solo sería necesario en unos pocos artículos, atendiendo al Principio de Pareto, según el cual, unos pocos artículos tienen mucha importancia, y muchos de ellos, poca. Este principio también suele llamarse como regla 80/20, que aplicado a un inventario significa que el 20 % de los elementos supone el 80 % de la inversión total, mientras que el 80 % de todos ellos, apenas supone el 20% de toda la inversión en stocks.
Se puede aplicar el Método ABC para controlar los elementos almacenados. Para ello se clasifican según su valor de uso anual (podría ser cualquier otro periodo), agrupándolos de acuerdo con el coste de su gasto anual: cantidad utilizada (consumida, vendida, empleada, etc.) coste unitario (o precio unitario). Para ello se dividen los elementos en tres grupos:
Grupo A: Suponen un porcentaje alto de la inversión total, de forma que, controlando este grupo, se tiene controlado casi todo el almacén. Representa generalmente el 10 % de los artículos, estando su valor de uso entre el 60 % y el 80 % del total.
Grupo C: Son aquellos cuyo control es poco interesante, pues siendo muy numeroso, su valor es pequeño. Suele ser el 50-70 % del total de artículos, significando solo entre el 5-10 % del valor total de uso
Grupo B: Tienen una importancia en relación al número de unidades del almacén parecida a la que tienen con referencia al valor total de la inversión del inventario. Abarca generalmente al 25 % de los artículos, y representa entre el 15-30 % del valor total de uso.
Lo sorprendente en este tipo de análisis es la similitud de la forma de las curvas ABC. En efecto, si el número de variedades es lo suficientemente grande, es similar con independencia del tipo de elementos almacenados.
Os dejo un vídeo explicativo al respecto.
Referencias:
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 754 pp.
YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.
La productividad constituye uno de los elementos determinantes en la competitividad de cualquier empresa, y sobre todo de aquellas dedicadas a la construcción. Ello se debe al elevado margen de mejora que tiene esta actividad económica. De ello ya hemos hablado en varios artículos en este blog.
Recordemos que este concepto se define como la relación entre la producción y la cantidad de recursos consumidos en un periodo. Al tratarse de un concepto técnico, y no financiero, tanto la producción como los recursos se deben medir en unidades físicas.
Si existe un solo tipo de producto y de recurso, es sencillo calcular este ratio. Pero en una empresa nos interesa la productividad global, que es la relación entre su producción total, de todos sus productos, y el conjunto de factores empleados para conseguirla. Se hace notar que las unidades son heterogéneas, tanto en los productos como en los recursos. Para solucionar el problema, se deben valorar en unidades monetarias.
Al ser la productividad una medida técnica, ésta no se ve influenciada por la variación de precios en un periodo. Por eso es necesario que la productividad se pueda comparar de un periodo a otro, sin que las variaciones de los precios de productos y recursos interfieran en los resultados.
Para medir la productividad, por tanto, vamos a definir la terminología empleada (Pérez Gorostegui, 2021).
Pj: número de unidades físicas del producto j en el periodo 0, y pj su precio unitario en ese periodo;
Fi: cantidad del factor i en el periodo 0, en unidades físicas, y fi su coste unitario en dicho periodo;
Δ: variación experimentada por la variable en el periodo 1 respecto al periodo 0.
De esta forma se puede calcular la productividad de una empresa que utiliza m factores para realizar n productos valorando con los precios del año 0 (pi y fi):
siendo la del periodo 1:
Con estos cálculos, ya se puede definir el índice de productividad global (IPG) como:
La tasa de productividad global (TPG) medirá la proporción de variación de la productividad entre los dos periodos:
Asimismo, también puede interesar en qué proporción ha variado la producción de un periodo a otro. Mantenemos para ello los precios constantes. Con ello se define el índice de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres:
Análogamente se podría establecer el índice de evolución de la cantidad de factores empleados:
Comparando las expresiones, es fácil deducir que:
Para el lector curioso, le dejo comprobar que si una empresa constructora elevó su producción un 15% el año pasado y tuvo que emplear un 5% menos de recursos, su productividad global subió un 21,05%.
Os dejo un vídeo donde se explica cómo se calcula la productividad global de una empresa.
En este otro vídeo se explica cómo se calcula el índice de productividad global.
Referencias:
HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.
JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 754 pp.
VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.
YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.
Tengo el honor de anunciar la invitación recibida por parte de los organizadores del Primer Congreso CONTRUC LATAM 2022 para impartir una conferencia el lunes 16 de mayo de 2022, a las 15:00 horas (hora de Colombia) cuyo tema es «Gestión del mantenimiento de las carreteras con presupuestos restringidos«, en la Sala 2: pavimentos. La conferencia se realizará en línea.
El evento lo organiza el Instituto de Especialización en Construcción y Vialidad, que es un instituto de enseñanza especializada que cuenta con la colaboración de docentes nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Cuenta con sedes en Perú y Bolivia. Los temas de los que tratará el congreso son los de geotecnia, puentes, construcción, transporte y tránsito, obras de infraestructura y pavimentos.
El enlace a la página web del congreso con la información correspondiente se encuentra en: https://www.construclatam.com/
Figura 1. https://www.tuv.com/spain/es/inspecci%C3%B3n-de-cubiertas-de-naves-industriales-e-integridad-estructural.html
Uno de los documentos clave en el control de la calidad en la ejecución de las obras es el llamado Programa de Puntos de Inspección (PPI). Se trata de un formato de registro que se emplea en proyectos, obras o actividades formadas por varias tareas y donde se impliquen varias personas o empresas. Sirven para registrar que las actividades se han realizado correctamente.
Este concepto, muy empleado en el ámbito de la gestión de la calidad, tiene un tratamiento específico en el Código Estructural. Sin embargo, solo se habla del PPI de forma explícita en el Capítulo 24 dedicado a la gestión de la calidad de la fabricación y ejecución de las estructuras de acero. Ninguna referencia en artículos previos dedicados a estructuras de hormigón. Es un ejemplo más de cómo se ha elaborado este Código como yuxtaposición de las normativas previas de estructuras de hormigón y acero. En particular, el Artículo 102.1 es el que define el programa de puntos de inspección. Fuera del ámbito normativo, los comentarios del Artículo 63.2 sobre unidades de inspección incluyen qué tipo de operaciones son las que se deben recoger en el PPI. Como curiosidad, señalaremos que estos comentarios indican que “en la página web del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana se incluye un enlace donde se puede acceder a unas tablas editables para la elaboración de los Programas de Puntos de Inspección”.El enlace a dichas tablas se puede encontrar aquí: https://www.mitma.gob.es/organos-colegiados/comision-permanente-del-hormigon/cph/programas_puntos_de_inspeccion.
García Valcarce et al. (2004) indican que el PPI tiene como objeto controlar la calidad de la ejecución de las obras. Según estos autores, ese control se basa en el autocontrol. Sin embargo, el actual Código Estructural va más allá. En efecto, el Artículo 102.1 indica que el PPI forma parte del programa de control (Figura 2). Por lo tanto, es un documento que se aprueba por la Dirección Facultativa y cuyas fuentes son tres: el plan de control del proyecto, el plan de obra (cronograma) del constructor y el procedimiento (programa) de autocontrol del constructor. Además, indica este artículo que el PPI reflejará el conjunto de controles, inspecciones y ensayos a realizar en la fabricación y ejecución de la estructura (de acero) por los diferentes agentes de control implicados. Es decir, no se trata únicamente de un documento de autocontrol del constructor, sino de todos los agentes implicados.
Figura 2. Relación del Programa de Puntos de Inspección con el resto de documentos de control, según el Código Estructural. Elaboración propia
Resumiendo lo más importante del PPI en relación con el Código Estructural, diremos que:
Atiende a los controles en la fabricación y en la ejecución de la estructura
Forma parte del programa de control aprobado por la dirección facultativa
Registra los controles, inspecciones y ensayos de los diferentes agentes de control implicados
El Artículo 102.1 indica que el contenido mínimo del PPI será el siguiente:
las unidades de inspección, tanto en taller como en obra,
el tipo de inspección y comprobaciones a realizar,
los procedimientos o normas que regularán la verificación de la conformidad de cada inspección, así como las especificaciones de aceptación,
la ubicación y frecuencia o intensidad de las inspecciones,
la forma de documentación de los resultados,
la designación de la persona responsable de la realización y firma de los diferentes controles o inspecciones,
los puntos de espera o parada a respetar durante el proceso de control, y
cualquier comentario u observación aclaratoria.
Básicamente, un PPI es una tabla o lista de chequeo donde se enumeran las tareas clave del proyecto o actividad que se quiere controlar. Una vez que se ejecuta la tarea, los responsables firman para dejar constancia de que se ha realizado correctamente. Se pueden agrupar las actividades en las siguientes (García Valcarce et al., 2004):
Control de recepción de materiales y productos
Control de ejecución de las unidades de obra
Control de aceptación y rechazo
Existen legislaciones autonómicas donde se recoge en un Libro de Control de Calidad (Gobierno Vasco), o el Libro de Gestión de Calidad de Obra (Generalitat Valenciana), aquellos registros de aceptación y resultados de la calidad de las obras de edificación que debe gestionar la dirección facultativa.
Figura 3. Ejemplo de fichas del Libro de Control de Calidad (Gobierno Vasco)
Referencias:
GARCÍA VALCARCE, A.; SÁNCHEZ-OSTIZ, A.; GONZÁLEZ, P.; CONRADI, E.; LÓPEZ, J.A. (2004). Manual de dirección y organización de obras. Editorial Dossat 2000, Madrid, 362 pp.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1.Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.
En un artículo anterior discutimos los distintos componentes del fondo horario de una máquina, o lo que es lo mismo, nos hacíamos la siguiente pregunta: ¿Por qué las máquinas pierden tanto tiempo en las obras? Ahora vamos a analizar si es conveniente alargar la jornada laboral de la maquinaria, aspecto muy relacionado con lo expuesto en aquel artículo.
El tiempo de calendario laborable o fondo horario bruto de la maquinaria es el tiempo oficial determinado por la legislación o por la organización de una obra para trabajar. Constituye un calendario predeterminado, pero que puede prorrogarse, por ejemplo, si se amplía la jornada laboral. La extensión de las horas de trabajo es posible bajo ciertas circunstancias, pero está sujeta a la legislación. Para ello, se podría dilatar los turnos de trabajo mediante horas extraordinarias o disponer más de un turno por jornada de trabajo.
Uno de los motivos de la ampliación la jornada laboral es aumentar la utilización de la maquinaria durante su permanencia en una obra. Al dividir los gastos fijos de la máquina por más horas útiles, disminuye el coste horario y se acorta el plazo de las tareas de la obra.
Sin embargo, hay que sopesar bien los inconvenientes. Las horas extraordinarias del operador son más caras que las normales. Además, crece su fatiga y disminuye su rendimiento. Si se opta por un nuevo turno de trabajo, las horas nocturnas se encarecen, las condiciones de visibilidad serán peores y la máquina tendrá varios conductores. Al compartir la máquina, los conductores ya no se sienten sus dueños, las responsabilidades se diluyen y tienden a aumentar las averías.
Por tanto, con ciclos de trabajo largos, el cansancio del operador es menor, por lo que, mientras no se incremente el coste horario de la máquina, se debe indagar la posibilidad de ampliar la jornada laboral. En cambio, en maquinaria pesada, donde el coste del operador es poco relevante respecto al total de la máquina, probablemente sea conveniente más de un turno de trabajo. Esta decisión es más acertada en máquinas robustas, de larga vida y menos propensas a las averías.
Otra forma de extender el tiempo es evitando que las máquinas se queden fuera de disposición es planificar las operaciones previsibles de mantenimiento operativo y preventivo para que se realicen fuera del tiempo del calendario laborable de la obra. También se pueden aumentar las horas útiles de trabajo evitando paradas por falta de trabajo. Eso se consigue con una buena planificación de la obra y con la posibilidad de tareas alternativas cuando sea posible. Además, los cambios de tajo suelen acarrear pérdidas de producción, por lo que una buena organización de la obra debería minimizarlos.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
ROJO, J. (2010). Manual de movimiento de tierras a cielo abierto. Fueyo Editores, S.L., Madrid, 926 pp.
El diagrama planimétrico de flujo o diagrama de recorrido es una representación gráfica sobre plano del área en la cual se desarrolla la actividad, con las ubicaciones indicadas de los puestos de trabajo y el trazado de los movimientos de los hombres y/o de los materiales.
Es un diagrama que se emplea para establecer el recorrido de un solo producto o proceso. Tiene en cuenta las operaciones, inspecciones, demoras, transporte y almacenamiento. Se utiliza la misma simbología que la de un diagrama de proceso.
Este diagrama permite identificar las posibles áreas congestionadas, determinar los avances y retrocesos del proceso y facilitar el desarrollo de una mejor distribución de la planta. El objetivo, por tanto, es la mejora de métodos, eliminando o reduciendo los recorridos mediante la adecuada distribución en planta. El diagrama de recorrido puede ser bidimensional, o incluso tridimensional.
El diagrama de recorrido normalmente puede disponer dos formatos, uno referido al operario o la máquina, y otro relacionado con el material.
La manipulación de los materiales incrementa el coste de producción sin añadir valor al producto. Por tanto, para reducirla se recomienda lo siguiente:
Disponer los materiales a la altura en la que se va a trabajar con ellos.
Disminuir en lo posible las distancias que recorre el material manipulado.
Aprovecharse de la gravedad cuando sea posible.
Transportar la máxima cantidad posible.
Mantener despejados los lugares de paso.
Una buena disposición en planta del lugar de trabajo depende, entre otros, de los siguientes factores:
Peso, tamaño y movilidad del producto. Un producto pesado es difícil de manipular, requiriendo maquinaria específica. Por tanto, se debe mover lo menos posible.
Complejidad del producto. Un producto con muchas piezas pasará por distintos sitios, con más recorrido. En consecuencia, la disposición en planta tratará de reducir tiempo y energía reduciendo los transportes.
Duración del proceso. Si se dedica mucho tiempo al transporte, cualquier disminución del recorrido mejorará la productividad.
Normalmente, se aconseja utilizar el diagrama de análisis del proceso con el de recorrido cuando los procesos tienen un gran número de operaciones. En una obra normalmente los procesos son suficientemente sencillos para no ser necesario representar gráficamente lo que ocurre. Por tanto, el diagrama de recorrido sería de mayor utilidad en talleres y factorías.
Veamos a continuación algunos vídeos explicativos sobre el diagrama de recorridos.
Referencias:
HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.
JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.
