El AnálisisDAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Sin embargo, también nos la podríamos aplicar a nosotros mismos. Para entender esta idea, vamos a ver una “píldora teórica” de Santiago Scheele. El vídeo está producido por el Servicio de Innovación Educativa junto con el Gabinete de Tele-Educación de la Universidad Politécnica de Madrid. Espero que os guste.
El turismo litoral constituye una actividad de gran trascendencia social y económica en España que se apoya en recursos naturales críticos como la arena de las playas y el espacio litoral. Este espacio costero está sometido a una gran presión por parte de distintos usos, lo cual requiere una adecuada ordenación territorial y urbana que permita mantener a largo plazo todas las actividades (Yepes, 2012). Estas consideraciones adquieren una relevancia especial en el caso del turismo, donde la pérdida de atractivos y el deterioro paisajístico y medioambiental pueden socavar las razones por las cuales se producen los flujos de visitantes. A ello se añadiría cierta madurez en el producto masivo e indiferenciado de “sol y playa” que precisa adaptarse al nuevo consumidor, más informado y exigente, proclive a hacia un turismo alternativo y medioambientalmente sostenible.
La presión urbanística generalizada del territorio costero, sin embargo, no se puede atribuir exclusivamente al turismo. De hecho, uno de los problemas fundamentales para el sector es la reducción de la dimensión turística de los destinos litorales a favor de actividades como la segunda residencia y la construcción, que son sectores menos innovadores y más consumidores de territorio que los propios servicios turísticos. Así, algunas estimaciones realizadas en la Comunitat Valenciana cifran en más de 2 millones las plazas de potencial uso turístico, alojándose una quinta parte de los turistas extranjeros en viviendas de su propiedad (ver Yepes y Medina, 2005). Estas aglomeraciones de viviendas más o menos vacacionales conforman auténticos paisajes suburbanos ante los que sólo es posible responder con una adecuada transformación urbanística y de ordenación del territorio. Gartner (1987) ha estudiado los impactos ambientales que generan este tipo de alojamientos.
El verdadero problema no es que el turismo se constituye como un auténtico depredador de territorio costero. Realmente el uso del espacio litoral con fines turísticos puede formularse bajo dos modelos que son divergentes: la gestión o la venta del territorio (ver Yepes y Medina, 2005). El primero, representado por una demanda con una estancia media reducida, alojada en hoteles o apartamentos de alquiler y con una tendencia alta en el gasto, estaría representado por una estructura urbana de alta concentración y densidad. La venta del territorio con fines residenciales albergaría una demanda de estancias elevadas, con viviendas unifamiliares en propiedad, con bajas tendencias en el gasto y donde la trama urbana típica sería la urbanización. En la Tabla 1 se representan algunas características de estos modelos. El paradigma del primer caso sería Benidorm (Claver et al., 2007) y Torrevieja del segundo (Casado, 1999; Vera e Ivars, 2003).
Tabla 1: Características principales de la demanda (Fundación Cavanilles de Altos Estudios Turísticos, 1995).
Concepto
Turistas
Veraneantes
Residentes
Estancia media
15 días o menos
Hasta dos meses
Más de dos meses
Tipo de alojamiento
Hoteles, campamentos de turismo o apartamentos de alquiler
Apartamentos y viviendas unifamiliares generalmente de su propiedad y menos de alquiler
Viviendas unifamiliares de su propiedad
Tendencia al gasto de la demanda
Alta
Moderada
Baja
Estructura urbana
Modelos urbanos de alta concentración y densidad
Tramas rurales densas y alguna urbanización
Urbanizaciones y alguna trama rural densificada
Estacionalidad
Baja
Elevada
Nula
Población
Joven en crecimiento
Estabilizada con tendencia al envejecimiento
Envejecida
Dinamismo empresarial
Alto
Bajo
Inexistente
Benidorm, con apenas cinco kilómetros de litoral funcionalmente útil, aporta casi dos terceras partes de las pernoctaciones hoteleras de los españoles en los establecimientos de la Comunitat Valenciana, alcanzando el 94% de las de los extranjeros. Este municipio representa casi el 40% de todas las plazas hoteleras de la Comunidad Valenciana. La capacidad alojativa total del municipio supera las 200 mil plazas, de las cuales, dos terceras partes corresponden a alojamientos en viviendas de potencial uso turístico. Además, es uno de los pocos destinos turísticos mundiales donde se ha conseguido romper la estacionalidad veraniega (Curtis, 1997). En cambio, Torrevieja no alcanza el 2% de las plazas hoteleras regionales, sin embargo su capacidad alojativa supera las 225 mil plazas, de las cuales algo más del 2% son plazas turísticas regladas. La ocupación media en las viviendas de segunda residencia raramente supera el 30% anual.En cuanto al gasto medio por turista, éste no está determinado por su nivel de renta. El gasto disminuye si aumenta la estancia media. Asimismo, la industrialización del proceso turístico básico (transporte, alojamiento y manutención) conduce a un menor coste y ello favorece el gasto extra en oferta complementaria. Un gasto de un turista es aproximadamente 1.6 veces mayor que el de los veraneantes.
Playa norte de Peñíscola (Castellón). Fotografía: V. Yepes.
Un cliente hotelero que utilice una instalación urbana requiere aproximadamente 14 veces menos suelo bruto que el que necesita el habitante de una vivienda unifamiliar en una urbanización. Además, el uso turístico intensivo del territorio presenta un consumo de agua por persona y día cuatro veces menor, las redes de agua potable presentan menores pérdidas, se depura una proporción mayor de aguas residuales, se consume menor energía por persona y día en el alumbrado y tienen una proporción netamente inferior de suelo asfaltado por persona (Generalitat Valenciana, 2002).
En este sentido, según cálculos realizados por la Junta de Andalucía (2000), una misma porción de suelo litoral dedicado a uso hotelero generaría ocho veces más empleo y doce veces más renta que si se destina a segunda residencia. A ello se añadiría que el uso residencial sólo genera beneficios apreciables durante la construcción, de lo que se deriva su necesidad intrínseca de ampliar constantemente la “frontera productiva” de la urbanización y edificación, en un proceso continuado de consumo de nuevos suelos para mantener la rentabilidad de las empresas implicadas (Fernández-Tabales, 2004).
Al margen de ciertas consideraciones sobre el contenido turístico real del parque de viviendas de segunda residencia, su desmedido crecimiento plantea problemas territoriales que afectan al conjunto del sector turístico. Por un lado el uso extensivo del territorio desgasta recursos naturales sobre los que se fundamenta la actividad turística (suelo, agua y paisaje, principalmente) y por otro ejerce una competencia directa sobre los hoteles y otras formas de alojamiento turístico al ocupar la mayoría de lugares idóneos para su establecimiento.
Todos los datos anteriores apuntan a una mayor eficiencia ecológica y de uso territorial de los modelos de gestión turística intensiva del territorio, siempre que no se supere su capacidad de carga (Pereira, 2002). De hecho, y aunque el modelo turístico de Benidorm no es exportable sin más a otras zonas, la rentabilidad económica y social que genera toda la actividad turística de la Comunitat Valenciana sólo necesitaría de un equivalente a un máximo de 20 km de litoral de este modelo de gestión. Como contrapartida el resto del territorio podría reservarse para otros usos. Evidentemente, esta propuesta sólo pretende manifestar las diferencias de los diferentes modelos de desarrollo turístico.
REFERENCIAS
CASADO, M.A. (1999). «Socio-demographic impacts of residential tourism: a case study of Torrevieja, Spain», International Journal of Tourism Research, núm. 1 (4), pp. 223-237.
CLAVER, E.; MOLINA, J.F.; PEREIRA, J. (2007). «Competitiveness in mass tourism», Annals of Tourism Research, núm. 34 (3), pp. 727-745.
CURTIS, S. (1997). «Rejuvenating holiday resorts. A Spanish case study», Travel & Tourism Analyst, núm. 2, pp. 77-93.
FERNÁNDEZ-TABALES, A. (2004). «Turismo y ordenación del territorio», Quaderns de Política Econòmica, núm. 7, pp. 36-47.
FUNDACIÓN CAVANILLES DE ALTOS ESTUDIOS TURÍSTICOS (1995). Bases para la redacción del Plan de los Espacios Turísticos de la Comunidad Valenciana, Alicante, 234 pp.
GARTNER, W.C. (1987). «Environmental impacts of recreational home developments», Annals of Tourism Research, núm. 14 (1), pp. 38-57.
GENERALITAT VALENCIANA (2002). Libro blanco de la costa valenciana, Valencia, Ed. Dirección General de Puertos y Costas, 262 pp.
JAMES, R.J. (2000). «From beaches to beach environments: linking the ecology, human-use and management of beaches in Australia», Ocean & Coastal Management, núm. 43, pp. 495-514.
JUNTA DE ANDALUCÍA (2000). Plan de ordenación del territorio del litoral occidental de Huelva. Informe específico sobre turismo, Sevilla, Ed. Consejería de Obras Públicas y Transportes.
PEREIRA, C. (2002). «Beach Carrying Capacity Assessment: How important is it?», Journal of Coastal Research, núm. SI 36, pp. 190-197.
VERA, J.F.; IVARS, J.A. (2003). «Measuring Sustainability in a Mass Tourist Destination: Pressures, Perceptions and Policy Responses in Torrevieja, Spain», Journal of Sustainable Tourism, núm. 11 (2-3), pp. »,181-203.
YEPES, V. (2012). «Sistemas voluntarios de gestión de playas de uso intensivo». En: Rodríguez-Perea, A., Pons, G.X., Roig-Munar, F.X., Martín-Prieto, J.Á., Mir-Gual, M. y Cabrera, J.A. (eds.). La gestión integrada de playas y dunas: experiencias en Latinoamérica y Europa: Mon. Soc. Hist. Nat. Balears, 19: 61-76. ISBN: 978-84-616-2240-5. Palma de Mallorca.
YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2005). «Land Use Tourism Models in Spanish Coastal Areas. A Case Study of the Valencia Region», Journal of Coastal Research, núm. SI 49, pp. 83-88.
La satisfacción de las expectativas de los clientes y la eficiencia empresarial están vertebrándose como los ejes sobre los cuales gira la competitividad y futuro de las empresas. Esta nueva forma de entender y gestionar los negocios, basadas en la calidad y la innovación, están retorciendo los cimientos tradicionales donde se apoyaba toda la estructura empresarial. El mismo concepto de empresa, su estructura organizativa, su dimensión, sus fines y las personas que, en definitiva dan soporte a todas las actividades, están cambiando vertiginosamente dentro de un mundo cada vez más competitivo.
En este escenario, la mejora continua de los productos y servicios prestados se hace necesaria, siendo incluso insuficiente en algunos entornos de alta competencia. En estos casos se imponen saltos cualitativos a través de la innovación en las tecnologías y equipos de producción, en la reestructuración organizativa de la empresa, la reorientación de las políticas y estrategias de los negocios y de la cualificación de los recursos humanos, incidiendo muy especialmente en el comportamiento e implicación de los equipos directivos. Continue reading “¿Cómo influye el factor humano en la calidad?”→
Vamos a seguir en este post la línea empezada en otros anteriores relacionados con el concepto de calidad o con el cliente. Se trata de divulgar, de forma sencilla y directa, aquellos conceptos e ideas que consideramos de gran interés y que hemos relacionado, con enlaces, a otras páginas en la web para aquellos lectores que quieran ampliar la información. Espero que os guste.
La inspección es el acto de medir, examinar o verificar una o varias características respecto a las especificaciones. Constituye el primer paso dado en la gestión de la calidad, donde el objetivo es que al cliente le lleguen los productos o servicios en condiciones de ser utilizados. Es una primera fase de gestión de calidad, siempre que se analicen y valoren las desviaciones, para corregirlas.
Es un planteamiento de calidad técnico, no basado en las expectativas cambiantes de los usuarios. Se pretenden subsanar errores respecto a las características de calidad especificadas. Es poco eficaz la implantación de rígidos sistemas de control (estándares, parámetros, índices) y actividades de mejora sin dirigir los esfuerzos a la satisfacción del usuario y sin verificar que el valor del servicio prestado es superior al de la competencia directa. Continue reading “Evolución de la gestión de la calidad”→
La vigilancia tecnológica, según viene definido en la norma UNE 166006, es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
A través de la vigilancia tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas que tiene que afrontar las empresas y organizaciones, se extrae información relevante sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. Toda esta información codificada y analizada brinda a un decisor, ya sea una empresa o institución científica, la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre.
En el siguiente vídeo de AINIA nos explican brevemente en qué consiste la vigilancia tecnológica.
Cedetel se convierte en la primera empresa de Castilla y León en obtener la certificación de Vigilancia Tecnológica, veamos cómo lo explican en el siguiente vídeo.
Cuando se habla de productividad en el sector de la construcción, siempre se dice que ésta es baja en relación con otro tipo de industrias. Incluso también es común opinar sobre la baja productividad que tienen los trabajadores en un país o en otro, lo cual influye fuertemente en la competitividad. Parece evidente que, cuanto más seamos de producir con unos recursos dados, más competitivos podremos ser. En este post vamos a divulgar, de forma sencilla, un par de ideas en relación con este concepto tan importante y de tanta transcendencia en nuestro sector.
La productividades la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos empleados para ello. Existen otros ratios que se refieren sólo a uno o a varios de los recursos empleados: productividad de la mano de obra directa, de la indirecta, de la maquinaria, de los materiales, del dinero, etc. La productividad es vital para el desarrollo de cualquier actividad empresarial, pues aquellas que no la mejoran respecto a su competencia están condenadas a desaparecer.
El estudio y la medición del trabajo son técnicas que han demostrado en la industria su eficiencia para mejorar la productividad. La construcción es un sector caracterizado por su trashumancia, por series de fabricación o unidades de obras limitadas, con un bajo grado de especialización, con personal contratado temporal elevado, con la existencia de subcontratistas, etc. Sin embargo ello no es óbice para la mejora de la productividad y la reducción de los costes.
Un incremento en la producción no refleja necesariamente un incremento en la productividad. Por ejemplo, si las entradas crecen en forma proporcional a las salidas, entonces la productividad es la misma. Para conseguir aumentar la productividad se debe buscar la eficiencia en todos los procesos que constituyen la actividad de la empresa. Según la OIT (Oficina Internacional del Trabajo), los medios directos para aumentar la productividad pueden resumirse en los siguientes:
a) Inversión de capital:
Idear nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalmente los existentes.
Instalar maquinaria o equipo más moderno, de mayor capacidad o modernizar los existentes.
b) Mejor dirección:
Reducir el contenido de trabajo del producto.
Reducir el contenido de trabajo del proceso.
Reducir el tiempo improductivo, ya sea imputable a la dirección o a los trabajadores.
La productividad no debe confundirse con el rendimiento, que es la relación entre lo realizado y lo previsto, ya sea en relación con la producción o con el tiempo destinado a realizar una actividad. El rendimiento contribuye a aumentar o disminuir la productividad sin modificar los medios de producción, sino su eficiencia.
La pérdida de productividad se debe, en lo que al tiempo de ejecución de los trabajos se refiere, a que el tiempo total invertido en la operación presenta ineficiencias por diversas causas. Así, el tiempo de trabajo se puede descomponer en (ver Figura):
Tiempo total invertido en un trabajo
a) Contenido base de trabajo: la cantidad de trabajo, expresada en horas-hombre y horas-máquina, que sería necesario emplear para fabricar el producto o para desarrollar la actividad si el proyecto fuese perfecto, si el procedimiento o método de fabricación o de ejecución estuviesen perfectamente puestos a punto, si no existiesen pérdidas de tiempo imputables a cualquier causa (a parte de las pausas concedidas al ejecutor para el oportuno descanso). Por tanto el contenido base de trabajo es el tiempo mínimo irreducible de ejecución.
b) Trabajo innecesario: es un trabajo suplementario debido a un mal diseño o especificaciones del producto, o bien a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.
c) Tiempo inefectivo o improductivo: debido a una deficiente dirección o imputable al trabajador.
En ocasiones asociamos la prefabricación con una baja calidad cuando pensamos en los típicos barracones de obra. Sin embargo esta visión se encuentra alejada de la realidad. Lo cierto es que el control de calidad en fábrica y las modernas técnicas constructivas permiten realizar construcciones prefabricadas con una fiabilidad igual o mayor que la conseguida con la construcción tradicional.
Después de la II Guerra Mundial las necesidades de reconstrucción llevaron a diversos países a intentos sucesivos de dar el salto para industrializar la propia construcción. De este modo se desarrolla la prefabricación, con el objeto de reproducir en la edificación lo que en los años veinte había conseguido Ford con los automóviles, si bien los primeros antecedentes hay que buscarlos en el año 1905, cuando los establecimientos Edmond Coignet iniciaron la prefabricación de piezas moldeadas de hormigón. Hacia el año 1925 hizo su aparición el procedimiento de fabricación de tubos por centrifugación. En la Unión Soviética y en los países de su órbita, aunque también en Israel y, en menor medida, en países occidentales, como Francia, se desarrolló una prefabricación pesada, cerrada en sí misma, que consiguió racionalizar procesos y abaratar costes, con el inconveniente generalizado de caer en la repetición y la monotonía. En España se vieron ejemplos en la proliferación de pasos superiores de vigas prefabricadas con la construcción de las primeras autopistas de pago en la década de los 70 y 80. Más inteligente y con más posibilidades fue el desarrollo de una prefabricación abierta, donde diversos componentes pueden utilizarse en sistemas abiertos y variados.
Os dejo algunos vídeos donde se han conseguido batir récords constructivos con la prefabricación, como el que ha conseguido realizar un hotel en sólo dos días en China. Espero que os gusten.
Ejemplo de mapa de la cadena de valor. http://engineeringhelps.wordpress.com/
El mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio, identificando las pérdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos procesos donde se produzcan más fallos o que aporten más valor a la producción. Aunque el mapa del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística, hospitalarios, desarrollo de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es una herramienta muy útil en cualquier tipo de actividad de mejora.
Se pueden utilizar muchos tipos de símbolos para realizar estos mapas de flujo. Os dejo un ejemplo en la siguiente figura:
Fases para su implantación:
Identificar el producto o servicio
Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una de las etapas, las esperas y las informaciones que se requieren para entregar el producto o servicio. Existen símbolos estandarizados que representan los distintos elementos de la cadena de valor.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no aporta valor para el cliente). Para ello suelen buscarse los 7 desperdicios según el lean: sobreproducción, tiempo de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez eliminados los desperdicios.
Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al mapa de estado futuro.
A continuación os dejo varios Polimedias de la Universitat Politècnica de València donde se explican bien esta herramienta. En el primero Juan Antonio Marín García nos explica la herramienta VSM, en qué consiste y qué puede aportar para la mejora de procesos.
En este otro vídeo se muestran los principales símbolos que representan el movimiento de información en un mapa de la cadena de valor. Su autor es Julio García Sabater. Espero que os guste.
Un caso habitual en la construcción consiste en la utilización de varias máquinas cuyos ciclos individuales de trabajo tienen un intervalo común. Por ejemplo, una cargadora con varios camiones, o bien un equipo de mototraíllas convencionales ayudadas en su carga por un tractor. En estos casos, los ciclos individuales de las máquinas se pueden agrupar formando un ciclo del equipo que se repite periódicamente.
Al recurso que limita la producción de un equipo se le denomina cuello de botella. Su identificación es esencial porque cualquier cambio introducido en el funcionamiento repercutirá en la capacidad de producción del equipo, y por ende, en su productividad. El recurso que causa el estrangulamiento es el que determina la producción del equipo. Se define como factor de acoplamiento o “match factor” a la relación entre la máxima producción posible de los equipos auxiliares respecto a la máxima producción posible de los equipos principales. El coste más bajo de producción se obtiene para factores de acoplamiento próximos a la unidad, pero por debajo de ella.
Para aclarar estos conceptos tan importantes en el cálculo de producciones y costes en las máquinas de movimiento de tierras, os paso este Polimedia para divulgar los conceptos básicos. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0
YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5.
¿Cómo pueden reorientarse las empresas consultoras de ingeniería civil? ¿Hay alguna salida posible para estas empresas que permita mantener mínimamente a su plantilla cualificada? En una tesis de máster que tuve la ocasión de dirigir a Pedro Suay, nos planteamos qué criterios y normas serían necesarios para que una empresa consultora de ingeniería civil pudiese funcionar como un Organismo de Control Autorizado (OCA), según la norma UNE EN ISO/IEC 17020 de diciembre de 2004. Fruto de este trabajo fue un artículo, que publicamos en la revista Técnica Industrial y que fue merecedora del premio “Héctor Arias” del COITI de Valladolid al mejor artículo sobre “Empresa y Calidad” en la convocatoria de 2008. Allí se aportó una guía para facilitar la generación de la documentación para implantar, en ete tipo de empresas, un sistema de calidad que pueda ser certificado y que permita la autorización en un área reglamentaria industrial. Este tipo de actuaciones supone para la empresa consultora una importante herramienta de competitividad, al permitir explotar una oportunidad de negocio aprovechando el personal técnico experimentado en disciplinas complementarias. Por su interés creo que vale la pena que extractemos alguna idea importante. Continue reading “¿Puede una empresa consultora funcionar como Organismo de Control Autorizado?”→
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
