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¿Seis sigma en la gestión de la construcción?

En artículos anteriores nos hemos referido a temas tan importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción. Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta metodología.

La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000; Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).

En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric, decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más empleadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente, Seis Sigma ha llegado a Europa, donde numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).

La letra griega sigma (s) se emplea en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir solo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien 54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción.

Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.

Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.

Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.

Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:

Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste.
Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración.
Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa relevante de los problemas, y no quedarse en los efectos.
Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.
Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa comprobar su impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.

La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución.

Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.

Referencias:

DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia. Economía Industrial, 331, p. 59-66.
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.

¿Qué es «Lean Construction»?

Lean Construction constituye una nueva filosofía orientada a la gestión de la producción en la construcción, cuyo objetivo fundamental es eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas). Este modelo, denominado «construcción sin pérdidas», propuesto por Lauri Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y del TQM (gestión de la calidad total). Esta filosofía introduce cambios conceptuales en la gestión de la construcción con el objeto de mejorar la productividad enfocando todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo.

Una herramienta de planificación y control, desarrollada por Ballard y Howell para reducir las pérdidas en el proceso productivo, es la denominada «último planificador» (Last Planner System). El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades mediante asignaciones de trabajo. Asimismo, sirve para detectar el origen de los problemas y tomar las decisiones correspondientes para ajustar las operaciones, lo cual incide directamente en la productividad.

Os dejo unos vídeos introductorios sobre el tema que espero os gusten.

Enlaces de interés:

Lean Construction Institute: http://www.leanconstruction.org/

Spanish Group for Lean Construction: http://www.leanconstruction.es/

Carta del ingeniero al ministro

Sébastien Le Prestre, Marqués de Vauban (1633-1707)

Parece que la crisis de la construcción no es de ahora, ni mucho menos.

Carta de Vauban, Ingeniero Militar, Mariscal de Francia (1633 – 1707), a Losvois, Ministro de La Guerra de Luis XIV (1641 – 1691). Belle – Isle en Meer, 17 de Julio 1683.

Señor: Hay algunos trabajos en los últimos años que no han terminado y que no se terminarán, y todo eso Señor, por la confusión que causan las frecuentes rebajas que se hacen en sus obras, lo que no sirve mas que a atraer como contratistas a los miserables, pillos o ignorantes, y ahuyentar a aquellos que son capaces de conducir a una empresa. Yo digo más, y es que ellos retrasan y encarecen considerablemente las obras porque estas ‘rebajas’ y ‘economías’ tan buscadas son imaginarias y lo que un contratista que pierde hace lo mismo que un náufrago que se ahoga, agarrarse a todo lo que puede: y agarrarse a todo, en oficio de contratista, es no pagar a los suministradores, dar salarios bajos, tener peores obreros, engañar sobre todas las cosas y siempre pedir misericordia contra esto y aquello. Y de ahí bastante, Señor, para hacerle ver la impercepción de esa conducta, abandónela pues, y restablezca la buena fe: encargar las obras a un contratista que cumpla con su deber será siempre la solución más barata que podéis encontrar.

Optimización de la gestión del mantenimiento de una red de carreteras bajo restricciones presupuestarias

El mantenimiento de las carreteras constituye uno de los mayores problemas que debe abordar cualquier administración pública. Una inversión insuficiente o una estrategia de mantenimiento ineficiente provoca costes económicos muy altos a corto, medio y largo plazo. Cuando existen restricciones presupuestarias, como es habitual, la asignación óptima de los recursos escasos se convierte en un aspecto crucial. La pregunta clave es, para un horizonte temporal determinado, contestar dónde, cuándo y de qué forma se debe abordar un tratamiento que sea capaz de maximizar los indicadores de prestación de la infraestructura sin sobrepasar las previsiones presupuestarias.

Un ejemplo de colaboración entre grupos de investigación de la Universidad Politécnica de Valencia y la Pontificia Universidad Católica de Chile se plasma en una serie de artículos de investigación conjunta donde se aborda el problema de la optimización del mantenimiento de las infraestructuras, en particular, de redes de carreteras. En concreto, la colaboración se lleva a cabo entre los departamentos de ingeniería y de gestión de la construcción de ambas universidades. Este es un ejemplo en el que la investigación aplicada tiene un campo claro de trabajo conjunto con las administraciones públicas en la gestión de los activos públicos.

No cabe duda de que el esfuerzo por mantener los niveles de servicio de las infraestructuras básicas (hospitales, carreteras, puertos, ferrocarriles, presas, etc.) bajo las restricciones presupuestarias cada vez mayores va a constituir uno de los mayores retos a los que se enfrenta la sociedad actual.

A continuación os dejo este artículo editado en abierto, que también podéis encontrar directamente en este enlace. Espero que sea de interés.

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¿Se puede innovar en las obras?

La innovación es un concepto abierto que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, los productos o los servicios. Consiste, básicamente, en incorporar ideas no triviales capaces de generar cambios orientados a resolver necesidades en una empresa, con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. La incorporación de la innovación en las empresas constructoras supone ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado, que requiere la construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de manera creciente a todas las partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras.

La aplicación de la innovación en el sector de la construcción, sin embargo, no es una tarea fácil, a pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país. Las empresas que trabajan en la construcción tienen como objetivo proyectos “únicos” para los cuales deben adaptar, en cada ocasión, sus procesos y recursos. Cada obra es un prototipo único, cuya configuración evoluciona con el tiempo. Las obras se ubican en diversos lugares, con desplazamientos continuos del personal y de la maquinaria. Además, el clima y el trabajo a la intemperie son, entre otros, factores diferenciales que impiden trasladar directamente las experiencias obtenidas de otros sectores.

Las empresas constructoras aportan soluciones novedosas en obras cuya complejidad técnica exige esfuerzos especiales. Así, los departamentos técnicos son los que, con frecuencia, proponen soluciones de innovación para los problemas concretos que la ejecución de las obras va demandando. En ocasiones son el resultado de la adopción y adaptación de ideas de otras industrias o de empresas de suministro de materiales. Estas soluciones a problemas concretos se incorporan a la experiencia y al buen hacer de la empresa, que plantea la innovación como una tarea artesanal, lejos de los beneficios que supondría incorporar las actividades de I+D+i como procesos de gestión habituales en la organización.

Sin embargo, la innovación debe entenderse como un proceso sistemático e intencionado, en el que juega un papel importante el grado de conexión que la empresa tenga con el entorno, no requiriendo ser compleja para tener éxito, pero sí orientada a una aplicación concreta y a situar a la empresa en una posición privilegiada. La innovación deja de ser un acto puntual, de aplicación de ideas felices, para convertirse en un proceso susceptible de ser gestionado, medido y controlado de forma sistemática. Por consiguiente, la normalización de los procesos de innovación constituye un punto de partida de gran interés para las empresas.

La clave consiste en considerar la innovación como un proceso de gestión dentro de la empresa. Efectivamente, si cualquier proceso puede normalizarse y la innovación se considera un proceso, este también puede normalizarse. Una posible norma de gestión del proceso de innovación debe contener el marco de referencia, los criterios y las herramientas para la identificación, la elaboración y la sistematización de cada una de las actividades involucradas. En estas condiciones, cada organización puede controlar y mejorar los distintos aspectos de la innovación e integrarlos en el conjunto de procesos de la empresa.

Una empresa que incorpore una gestión normalizada de la innovación espera los siguientes beneficios:

Mejora de las actividades de la organización.
Incremento de la competitividad de la empresa a medio y largo plazo.
Mayor integración de los procesos de gestión empresarial con su estrategia.
Eficiente explotación del conocimiento de la organización.
Sistematización de la incorporación de nuevos conocimientos en procesos y productos.
Satisfacción de las expectativas futuras de los clientes.

Existen dos familias de normas centradas en la normalización del proceso de innovación: las británicas BS 7000-1 y las españolas UNE 166000. Las primeras (“Diseño de sistemas de innovación: guía para la gestión de la innovación”) sirven de guía para el desarrollo de productos innovadores y competitivos que satisfagan las necesidades futuras de los usuarios. Tres rasgos definen las normas británicas: su objeto es el diseño de productos; proporcionan una estructura para la gestión (no sistemática) de la innovación; y se apoyan en la norma ISO 9001 de gestión de la calidad.

Las normas UNE 166000 “Gestión de la I+D+i” —recientemente reconocidas oficialmente en España y, de forma extraoficial, en México, Brasil, Italia y Portugal— consideran la innovación como un proceso que puede sistematizarse siguiendo un modelo similar al de la gestión de la calidad o del medio ambiente. Sus objetivos son: homogeneizar los criterios en dichas actividades; fomentar la transferencia de tecnología; y proporcionar instrumentos que permitan a la administración pública valorar proyectos de I+D+i. También persiguen dotar a las empresas certificadas conforme a la norma ISO 9001 de una herramienta activa centrada en la mejora continua de sus procesos mediante las actividades de I+D+i.

Por tanto, la innovación en el sector de la construcción puede ser normalizada siempre que se trate de un proceso. Las etapas que guían dicho proceso pueden ser las siguientes:

Identificación de la necesidad y oportunidad de innovación: al analizar los métodos constructivos durante la planificación, es posible identificar posibles alternativas o ideas innovadoras que permitan alcanzar los objetivos asociados con el proyecto y la organización; esta etapa está muy influenciada por el alcance, la complejidad y la dificultad del proyecto, la demanda del mercado, la competencia, las oportunidades de negocio, la legislación, los accesos a nuevas tecnologías, etc.
Selección de proyectos de innovación en obra: la decisión sobre los proyectos de innovación depende de los objetivos, los beneficios o las ventajas competitivas esperados por la organización, del traspaso de las novedades a otros proyectos, etc. La evaluación de las alternativas de innovación debe considerar todos los objetivos del proyecto y de la empresa.
Desarrollo del proyecto de innovación en la obra: la incorporación de un avance tecnológico u organizativo requiere del compromiso de toda la organización, del equipo que desarrolla la innovación y del equipo de obra. La empresa debe asignar los recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto de innovación. Esta etapa es clave, pues en ella se debe ajustar lo planificado a la realidad de la obra.
Evaluación: el equipo y la organización deben evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto de innovación. Debe considerarse cada una de las etapas del proceso de innovación, así como todos los aspectos relacionados.
Transferencia a futuros proyectos: la explotación de los resultados obtenidos requiere un traspaso exitoso a otras obras. En otras palabras, para que el proceso de innovación culmine, este debe ser aprendido, codificado y aplicado a futuros proyectos.

Referencias

CORREA, C.L.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2007). Factores determinantes y propuestas para la gestión de la I+D+i en las empresas constructoras. Revista Ingeniería de Construcción, 22(1): 5-14. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN: 0716-2952. (link)

PELLICER, E.; YEPES, V. (2007). Gestión de recursos, en Martínez, G.; Pellicer, E. (ed.): Organización y gestión de proyectos y obras. Ed. McGraw-Hill. Madrid, pp. 13-44. ISBN: 978-84-481-5641-1. (link)

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121. (link)

PELLICER, E.; CORREA, C.L.;YEPES, V.; ALARCÓN, L.F. (2012). Organizacional improvement through standardization of the innovation process in construction firms. EMJ-Engineering Management Journal, 24(2) (accepted, in press).

PELLICER, E.; YEPES, V.; CORREA, C.L.; ALARCÓN, L.F. (2012). In Search of a Model for Systematic Innovation in Construction Companies. Journal of Construction Engineering and Management ASCE, (accepted, in press). DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000468. ISNN: 0733-9364.

YEPES, V. (2008). Technology and Quality Management, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 115-128. ISBN: 83-89780-48-8.

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Factores determinantes y propuestas para la gestión de la innovación en las empresas constructoras

El sector de la construcción representa una parte muy importante de la economía en los países desarrollados y en vías de desarrollo. No obstante, la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en el sector de la construcción es inferior a la de otros sectores económicos. El presente artículo plantea enfocar la gestión de la I+D+i en la construcción como otro proceso empresarial, contemplando también la posibilidad de sistematizarla mediante la serie de normas UNE 166000. La revisión bibliográfica realizada se concreta en un diagrama de afinidad que presenta las principales ideas sobre la innovación en el sector de la construcción. Teniendo en cuenta todo lo anterior, se plantea un modelo general de competitividad focalizado en la innovación, que se particulariza en una propuesta de modelo de gestión de I+D+i para empresas constructoras. El modelo expone la necesidad de facilitar los flujos de información dentro de la organización, de modo que el conocimiento generado por la incorporación de la innovación en las obras permita un aumento sustancial de su competitividad. El establecimiento de un proceso sistemático de innovación implica la necesidad de crear estructuras organizacionales distintas de las actuales en las empresas constructoras.

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¿Qué es Takt Time? ¿Se puede aplicar en la construcción?

Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una palabra que deriva del alemán Taktzeit, que significa “ritmo” o “compás”; por tanto, Takt Time podría definirse como la cadencia con la que un producto debería fabricarse para satisfacer la demanda del cliente.

El Takt time se emplea habitualmente en procesos de montaje destinados a clientes externos; sin embargo, este concepto también sería aplicable a nuestras obras y procesos constructivos. Si nuestro ritmo de trabajo está por debajo del requerido, deberemos gastar más recursos, realizar horas extraordinarias e incluso aumentar los turnos para alcanzar la producción requerida. Ello, evidentemente, redundará negativamente en el balance económico y en la calidad de la obra.

Por el contrario, si el ritmo es superior al demandado, entonces incurriremos en tiempos de espera, deberemos cambiar de tajo de trabajo, tendremos más producción de la requerida. En la obra, esta situación no es habitual, pero también es perniciosa.

El Takt Time es fácil de calcular si se divide el tiempo efectivo de un proceso entre la producción que el cliente demanda en dicho lapso de tiempo. Entendemos por tiempo efectivo de un proceso el tiempo disponible menos las paradas planificadas (como comida, reuniones, limpieza, descansos y mantenimiento planificado, etc.). Las paradas no programadas no se contemplan en el tiempo que restamos, pues son variables que deberemos reducir al máximo.

El jefe de obra, bajo esta perspectiva, debería ser lo más parecido a un director de orquesta, que va marcando el ritmo de modo que todos los componentes se encuentren coordinados. La filosofía parece sencilla, pero su aplicación práctica requiere un esfuerzo coordinado de toda la organización.

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Open Innovation, ¿una nueva moda?

La innovación abierta (Open Innovation) es una nueva estrategia de innovación que rompe con el paradigma tradicional de gestión de la innovación, según el cual las ideas deben nacer en el seno de la empresa. El nuevo concepto que vamos a divulgar en este post busca romper fronteras, llevar a las empresas más allá de los límites internos de su organización y fomentar la colaboración con profesionales y organizaciones externas. Se trata también de emplear tanto los canales internos como los externos de la empresa para poner en el mercado productos y tecnologías innovadoras.

El término «Open Innovation» fue acuñado por el profesor Henry Chesbrough. Open Innovation implica combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar adelante los proyectos de estrategia y de I+D. En este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de que ocurra lo que se conoce como inteligencia colectiva.

Nada mejor que acercarse al concepto de Open Innovation a través del profesor Chesbrough a través de un vídeo explicativo donde nos explica sus ideas. El video está en inglés, pero con la opción de youtube podéis añadirle subtítulos en inglés y traducción al castellano.

Planificación de redes de transporte con baja demanda

La planificación y gestión de redes de distribución de baja demanda exigen contar con técnicas eficientes de optimización de rutas. El sistema de optimización de rutas disponible no solo afecta el desarrollo de operaciones, sino también las decisiones tácticas y estratégicas, como el tamaño óptimo de la flota, la estimación de costes, las políticas de publicidad y la rotura de servicio, etc. Por ejemplo, es habitual la venta de paquetes turísticos que incluyen el transporte; los precios se fijan mucho antes de que la demanda de transporte sea conocida, siendo frecuentes las cancelaciones de última hora y la llegada de nuevos clientes. Si el número de pasajeros que deben ser transportados es pequeño, en comparación con la máxima capacidad de carga del vehículo óptimo a la distancia correspondiente, los beneficios o pérdidas del transporte dependen críticamente de la eficiencia del sistema de optimización de rutas. La Figura muestra la influencia de la optimización de operaciones en la planificación y la gestión de redes de distribución de baja demanda.

Redes de baja demanda — Planificación y Gestión de Redes de Distribución de Baja Demanda

Así pues, la planificación y gestión de redes de distribución de baja demanda generan una variedad de problemas de decisión que dependen críticamente de la optimización de operaciones, con espacios de solución muy amplios y, además, crecientes exponencialmente con el número de destinos y el tamaño de la flota. Esta explosión combinatoria de soluciones y la complejidad de las variables a optimizar impiden que la optimización pueda abordarse con técnicas de optimización exactas; por el contrario, las técnicas metaheurísticas y probabilísticas son alternativas siempre viables que, aunque no garantizan alcanzar la solución óptima absoluta, sí pueden proporcionar buenas soluciones a problemas reales complejos (ver Díaz et al., 1996). En este contexto, los sistemas inteligentes son métodos apropiados para resolver problemas complejos de optimización combinatoria como el planteado (ver Goonatilake and Treleaven, 1996, Fayyard et al., 1996 y Medina, 1998). En este artículo, se ha utilizado un algoritmo genético originalmente diseñado para resolver el TSP para abordar problemas más complejos como el CVRP y el SCVRP, utilizando funciones de coste y restricciones muy variadas.

Por otro lado, el problema de optimización de las operaciones de transporte es crucial para la propia existencia de un cierto nicho de mercado de baja demanda. Si se consigue una distribución muy eficiente, es posible aflorar una demanda latente y satisfacerla con una flota pequeña y un costo razonable. Esta situación se produce en el mercado turístico con destinos poco masificados. En un ejemplo de aplicación presentado por Medina y Yepes (2003), se utiliza un aeropuerto hub, donde tanto para fijar precios como para definir la mejor estrategia comercial resulta imprescindible disponer de un sistema flexible para optimizar la distribución de pasajeros y de modelos estocásticos de simulación de escenarios.

Pantallazo rutas — Salida típica del programa de optimización de rutas

Referencias:

DÍAZ, A., GLOVER, F., GHAZIRI, H.M., GONZÁLEZ, J.L., LAGUNA, M., MOSCATO, P. y TSENG, F.T.(1996). Optimización Heurística y Redes Neuronales en Dirección de Operaciones e Ingeniería. Editorial Paraninfo S.A., Madrid (España).

FAYYARD, U.M., PIATETSKI-SHAPIRO, G., SMYTH, P., and UTHURUSAMI, R.(1996). Advances in Knowledge Discovery and Data Mining. MIT Press.

GOONATILAKE, S. and TRELEAVEN, P. (1996). Intelligent Systems for Finance and Business. John Wiley.

MEDINA, J.R.(1998). Algoritmos genéticos para la optimización de redes de distribución. Actas del X Congreso Panamericano de Ingeniería de Tránsito y Transporte. Santander 1998, Ministerio de Fomento (España), pp. 339-347.

MEDINA, J.R.; YEPES, V. (2003). Optimization of touristic distribution networks using genetic algorithms. Statistics and Operations Research Transactions, 27(1): 95-112. ISSN: 1696-2281. (pdf)

¿Qué es la certificación de personas?

Las empresas necesitan cada vez más contar en sus estructuras con profesionales preparados para desarrollar, implantar y mantener los sistemas de gestión, al tiempo que exigen a sus proveedores la incorporación de estos profesionales como garantía de sus propios sistemas. Por otra parte, la globalización de la economía ha puesto de manifiesto la demanda del mercado de armonizar los perfiles de estos profesionales, lo que ha hecho surgir la necesidad de un sistema que permita garantizar su capacitación, proporcionando a las empresas un elemento de confianza.

La certificación de personas persigue aportar confianza en su competencia para realizar determinadas actividades, entendiendo por “competencia” en este contexto el conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades requeridos y demostrados para el desarrollo eficaz de las tareas encomendadas.

En algunos campos profesionales, más allá de la certificación de productos, procesos, servicios o sistemas de gestión, la cuestión que se plantea es: ¿tiene sentido y puede reconocerse, mediante una evaluación independiente, el buen hacer de un profesional en un ámbito determinado?

Para satisfacer esta necesidad, se establece la certificación de las personas. La certificación de personas garantiza las competencias profesionales de las personas mediante la comprobación de unos requisitos de titulación, formación, experiencia u otras características, a través de un organismo independiente.

La certificación de personas, como cualquier otro proceso de certificación, es el conjunto de actividades mediante el cual se asegura el cumplimiento de requisitos definidos. En el caso de la certificación de personas, los requisitos se refieren a criterios de competencia, tales como educación, formación, experiencia o habilidades personales.

Estos criterios de competencia son evaluados por una entidad independiente, con base en los requisitos contenidos en el documento de referencia. Estos documentos de referencia se conocen como esquemas de certificación de personas.

La certificación de personas garantiza la competencia mediante la comprobación, a través de un organismo independiente, de una serie de requisitos de titulación, formación, experiencia u otros, establecidos en el esquema de certificación. Los esquemas pueden responder o bien a requisitos gubernamentales o bien a un deseo o necesidad del mercado para establecer requisitos de credibilidad, confianza y mejora de la profesión.

Los requisitos para asegurar que los organismos de certificación de personas llevan a cabo sus actividades de forma coherente, comparable y confiable se establecen en la norma ISO/IEC 17024:2012. Dicha norma ha sido aprobada por CEN (Comité Europeo de Normalización) como Norma europea EN ISO/IEC 17024:2012, sin modificaciones, y recibe el rango de norma nacional en los Estados Miembros de la UE mediante la publicación de un texto idéntico a ella (UNE-EN ISO/IEC 17024 en España).