El estudio de caso es un método bien conocido que se aplica con frecuencia en la enseñanza y el aprendizaje, sobre todo a nivel de postgrado. Si se utiliza un estudio de caso basado en un proyecto de construcción real durante un semestre o incluso un curso académico, tendremos una aplicación que presenta muchas ventajas en el proceso del aprendizaje de los alumnos. Esta metodología se viene aplicando desde el año 2010 en el Máster en Planificación y Gestión de la Ingeniería Civil de la Universitat Politècnica de València. Su objetivo es el desarrollo de las competencias genéricas del título, así como la coordinación y la cohesión de los contenidos. Esta aplicación se amplía con el uso del portfolio para mejorar la evaluación del curso y sus competencias. Así, cada asignatura se implica ofreciendo información adicional extraída del proyecto y se explica, a priori, los resultados de aprendizaje que se esperan. Para que se pueda alcanzar el éxito con esta metodología, es preciso aumentar la coordinación entre las asignaturas, con sus contenidos y competencias, de forma que cada una de ellas se especialice en determinados aspectos complementarios. Además, cada una de las asignaturas debe diseñar una rúbrica con criterios de evaluación comunes. Por último, una guía indicará los pasos que los estudiantes tienen que seguir con el fin de resolver los problemas.
Referencia:
JIMÉNEZ, J.; SEGADO, S.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2015). Students’ guide as a reference for a common case study in a master degree in construction management. 9th International Technology, Education and Development Conference INTED 2015, Madrid, 2nd-4th of March, 2015, pp. 4850-4857. ISBN: 978-84-606-5763-7.
Ha caído en mis manos un antiguo manual de Ferrovial fechado en julio de 1962, ya hace 50 años, denominado «Manual contra el despilfarro». Es una joya que pone de manifiesto que el problema de los costes de la calidad viene de antiguo y hoy es un tema candente. Se habla del Despilfarro —con mayúsculas— como del dragón de siete cabezas que se infiltra por todas partes. Veamos la definición que nos da este pequeño manual:
«Despilfarro es UNA PÉRDIDA que no se recupera, y que a nadie beneficia y a todos perjudica. Ya sean materiales, tiempo, trabajo o energía, se pierden las más de las veces por falta de organización o negligencia, sin que esta pérdida —que perjudica a la empresa y a su personal— produzca regularmente el menor beneficio a nadie».
Es un buen comienzo para enlazar esta entrada con otras anteriores relacionadas con la calidad, los clientes, los proyectos y la innovación. En este caso, os invitamos a ver un pequeño vídeo de unos 10 minutos en el que se explican los conceptos más importantes relacionados con los costes de la calidad. Algunos de ellos están relacionados con el despilfarro mencionado y otros son justamente necesarios para erradicarlo. Espero que os resulte útil.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1.Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.
El sector de la construcción ha adoptado, de forma muy importante, sistemas de gestión de la calidad tipo ISO 9000. Este tipo de sistemas de gestión choca en ocasiones con la realidad de la obra. Cada proyecto es un prototipo único y presenta unos problemas específicos que hace difícil la adopción de un sistema de gestión de la calidad único para toda la empresa. Son por ello necesarios planes de calidad específicos para cada uno de los casos.
Consciente de estos problemas, ya en el año 1997, la Comisión de las Comunidades Europeas presentó al Parlamento europeo un documento donde se recogían las recomendaciones para reforzar la competitividad del sector. Dentro de este documento la calidad en la construcción era un punto básico. A continuación se recogen algunos de los resultados de un estudio adjudicado a la empresa consultora WS Atkins y a la Universidad de Navarra respecto al análisis de los sistemas de gestión de la calidad en nueve empresas del sector de la construcción europeas de nueve países distintos.
Respecto de la implantación:
Implantar un sistema de gestión basado en los principios de la Calidad Total
Desarrollar conjuntamente sistemas de calidad tanto en la empresa como en la obra
Cambiar la cultura de la empresa si fuera necesario, y enfatizar la necesidad de adoptar un sistema de calidad
Mantener el interés y la motivación del personal en temas de calidad una vez obtenida la certificación
Conseguir el equilibrio justo entre el coste que implican los sistemas de calidad y el valor añadido que proporcionan
Redactar manuales de calidad sencillos y fáciles de manejar, para hacerlos más comprensibles
Respecto de la Dirección:
Fomentar el estilo de liderazgo preciso y establecer canales de comunicación efectivos
Delegar responsabilidades en los equipos de obra y en los niveles inferiores de la organización
Respecto del seguimiento del sistema:
Sistematizar la recogida de datos sobre la eficacia de los distintos procesos de negocio, especialmente los de determinación del costo de la no calidad y de la satisfacción del cliente
Aprender del seguimiento y evolución de los sistemas de calidad que realizan empresas de la industria mediante prácticas de benchmarking
Emplear indicadores específicos de rendimiento, tipo «scorecard» (cuadro de mando), para comprobar la adecuación de las tendencias a los objetivos concretos
Respecto de la gestión de obra:
Formación del personal de obra y gratificación de los logros conseguidos
Pronta detección de defectos mediante visitas continuas a obra para prevenir fallos
Creación de canales de comunicación formales y eficaces, evitando el abuso de los canales informales
Fomentar la confianza mutua y el intercambio de sugerencias y propuestas entre todos los participantes en el proceso constructivo
Referencias:
European Communities (2001). El camino europeo hacia la excelencia en la construcción. Editoriales Dossat 2000, Madrid. ISBN: 84-95312-50-6.
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
En artículos anteriores nos hemos referido a temas tan importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción. Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta metodología.
La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000; Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).
En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric, decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más empleadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente, Seis Sigma ha llegado a Europa, donde numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).
La letra griega sigma (s) se emplea en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir solo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien 54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción.
Niveles sigma de un proceso
Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.
Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.
Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.
Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA
El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:
Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste.
Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración.
Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa relevante de los problemas, y no quedarse en los efectos.
Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.
Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa comprobar su impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.
La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución.
Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.
Metodología DMAIC para la mejora
Referencias:
DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia. Economía Industrial, 331, p. 59-66.
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.
Curvas S. Vía Diego Navarro http://direccion-proyectos.blogspot.com.es/
La curva de avance, o curva “S”, es una herramienta muy utilizada en la gestión de proyectos para representar gráficamente la evolución del trabajo a lo largo del tiempo. En este tipo de gráfico, el eje horizontal representa el tiempo del proyecto, mientras que el eje vertical muestra una magnitud acumulada, como el coste, las horas de trabajo o el porcentaje de avance. Su principal utilidad es comparar el progreso real del proyecto con el progreso planificado, permitiendo detectar desviaciones y tomar decisiones correctivas si es necesario.
La curva recibe el nombre de “S” por su forma característica. En la fase inicial del proyecto, el crecimiento del coste acumulado o del avance suele ser lento. Esto se debe a que en esta etapa predominan actividades de preparación, planificación, diseño o coordinación inicial, que generalmente requieren menos recursos productivos directos. A medida que el proyecto entra en su fase principal de ejecución, la actividad se intensifica y el ritmo de consumo de recursos aumenta de forma considerable, lo que provoca un crecimiento más rápido del coste acumulado. Finalmente, en la fase final del proyecto, el crecimiento vuelve a ralentizarse porque predominan actividades de cierre, pruebas, revisión de resultados o entrega del producto final.
La primera versión de la curva S se construye a partir del cronograma del proyecto y del presupuesto inicial aprobado. Estos elementos permiten establecer una línea base que refleja cómo debería evolucionar el proyecto si todo se desarrolla según lo previsto. A partir de esta planificación, se calculan los costes o el avance acumulado en cada periodo de tiempo y se representa gráficamente la evolución esperada. Conforme el proyecto avanza, se van incorporando los datos reales de ejecución, lo que permite generar una segunda curva con los valores observados y compararla con la curva planificada.
Esta comparación entre planificación y realidad es uno de los principales beneficios de la curva S. Si la curva real se sitúa por debajo de la curva planificada, puede indicar que el proyecto avanza más lentamente de lo previsto o que aún no se han ejecutado determinados trabajos. Por el contrario, si la curva real se sitúa por encima de la planificada, puede significar que el proyecto está adelantado o que se están produciendo sobrecostes. En ambos casos, el análisis de estas desviaciones permite al director del proyecto adoptar medidas correctivas, como reorganizar recursos, ajustar el calendario o revisar el presupuesto.
La curva S también está estrechamente relacionada con técnicas más avanzadas de control de proyectos, como la metodología del valor ganado. Este enfoque compara el valor planificado del trabajo, el valor del trabajo realmente realizado y el coste real incurrido. Representar estas magnitudes mediante curvas acumuladas facilita evaluar el rendimiento del proyecto y prever si se cumplirá el plazo y el presupuesto establecidos.
Un aspecto interesante que refleja la curva S es que el porcentaje de avance físico del trabajo suele ser más bajo al inicio y al final del proyecto. Al comienzo es necesario dedicar tiempo a comprender la documentación técnica, definir los requisitos del cliente, coordinar al equipo de trabajo y preparar los recursos necesarios. Además, el equipo suele experimentar una fase inicial de aprendizaje hasta alcanzar su máximo rendimiento. Por su parte, en la etapa final del proyecto las actividades suelen centrarse en pruebas, ajustes, integración de sistemas o resolución de incidencias, tareas que requieren más coordinación y menos producción directa, lo que reduce el ritmo de avance.
En definitiva, la curva S es una herramienta sencilla pero muy eficaz para visualizar el comportamiento de un proyecto a lo largo del tiempo. Su uso permite integrar la planificación con el seguimiento real de la ejecución, facilitando la detección temprana de problemas y mejorando la toma de decisiones. Por esta razón, se utiliza con frecuencia en ámbitos como la ingeniería, la construcción, la gestión de infraestructuras y, en general, en cualquier entorno donde sea necesario controlar de forma rigurosa el avance y los costes de un proyecto.
Para aclarar estos conceptos, os dejo un vídeo explicativo que espero os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
La gestión de inventarios o stocks no es algo nuevo. Sin embargo, a veces no sabemos con exactitud cuántas piezas de repuesto deberíamos tener en nuestro almacén de obra. Pues bien, en esta entrada dejo una forma sencilla de calcularlo basada en la probabilidad prevista de fallos para un periodo de tiempo determinado. Espero que os sea útil.
Para un buen funcionamiento de una máquina es necesario mantener un stock de piezas de recambio y un utillaje adecuado. Si bien mantener estas existencias implica una fuerte suma de capital inactivo, también es cierto que la falta de recambios puede suponer pérdidas importantes en la producción.
La previsión de los repuestos necesarios de un elemento de una máquina para un periodo de tiempo determinado depende de su tasa de fallos.
A continuación, os dejo un Polimedia en el que se explica con detalle la función de distribución de Poisson. Espero que os sea útil.
Os dejo un vídeo de mi canal de Youtube donde os explico un problema resuelto.
Colocación de dintel prefabricado. Viaducto sobre el Mijares (Castellón), 2002.
Siguiendo la línea de difundir algunas normas de interés en el ámbito de la construcción, en este post vamos a dar un breve repaso a la norma ISO 10006 (en España UNE 66916-6:2003) como norma que pretende estandarizar la forma de gestionar todo tipo de proyectos, no sólo los de construcción.
Estas normas han supuesto un paso importante para establecer un lenguaje común en la gestión del proceso de proyecto-construcción. Sin embargo, como veremos a continuación, ni las leyes, ni las administraciones públicas ni siquiera las empresas constructoras o consultoras se encuentran adaptadas a esta forma de entender los proyectos.
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos proyectuales y, por otra, la del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático. Debe asegurarse de la satisfacción del cliente dentro de los márgenes establecidos por las reglas y objetivos de la empresa y del propio equipo del proyecto. La norma cubre un espectro muy amplio de proyectos en cuanto a magnitud, intensidad y especialización.
En el año 1997, la Organización Internacional para la Normalización (International Organization for Standardization), conocida como ISO, publicó la norma ISO 10006:1997, titulada “Gestión de la Calidad – Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”. Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos. La norma también tiene la finalidad de aplicarse de forma complementaria a la familia ISO 9000 por aquellos técnicos que necesitan compaginar el trabajo dentro de una organización empresarial con la aplicación del mismo a un proyecto concreto. En este momento, existe una nueva versión de la norma de 2003.
Según algunos autores [Pither et al., 1998], la norma ISO 10006 presenta algunas deficiencias importantes:
No incluye los procesos de gestión de la calidad y, por lo tanto, da a entender que no forman parte de la gestión del proyecto.
No presenta un procedimiento de ejecución del proyecto, aunque sí habla exhaustivamente de planificación y control, lo que puede inducir a pensar que la gestión del proyecto únicamente consiste en planificar y controlar.
Aunque la norma no es una guía para la gestión de proyectos, el lenguaje utilizado puede dar lugar a pensar que sí lo es.
No entra en las fases del proyecto ni describe los procesos necesarios para su ejecución.
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los procesos proyectuales y, por otra, la del proyecto final (producto). Ambos son imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático. Debe asegurarse de la satisfacción del cliente dentro de los márgenes establecidos por las reglas y objetivos de la empresa y del propio equipo del proyecto.
La norma cubre un espectro muy amplio de proyectos en cuanto a magnitud, intensidad y especialización. Dentro de esta amplia gama de proyectos, la presente comunicación se centra en los de construcción, que presentan características particulares. En estas condiciones, la aplicación de las normas ISO (la 10006 e incluso la familia 9000) presenta unas mayores complicaciones que para el clásico proceso industrial, más fácilmente adaptable a un proceso normalizador. En la siguiente tabla se recogen los requisitos de la norma ISO 10006, aplicados al proceso de proyecto construcción.
PROCEDIMIENTO
DESCRIPCIÓN
RELATIVOS A LA ESTRATEGIA
DIRECCIÓN
Establecer una guía para gestionar los restantes procedimientos
RELATIVOS A LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN
Evaluar las necesidades del cliente, establecer una planificación de los trabajos y poner en marcha los restantes procedimientos
INTERACCIÓN
Gestionar la comunicación y los conflictos entre los participantes, medir y evaluar el desarrollo del proceso proyecto-construcción y tomar medidas para canalizar las desviaciones
MODIFICACIÓN
Identificar, documentar y aprobar la necesidad de llevar a cabo modificaciones en el proceso y revisar su implementación
FINALIZACIÓN
Asegurarse de que los procedimientos finalizan cuando se prevé y que la documentación se ha guardado y almacenado convenientemente
RELATIVOS AL ALCANCE
CONCEPTO
Definir las líneas maestras de la infraestructura final
DESARROLLO Y CONTROL
Documentar y controlar las características de la infraestructura final en términos mensurables
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Identificar y documentar las actividades y los pasos necesarios para conseguir los objetivos
CONTROL DE ACTIVIDADES
Controlar el trabajo desarrollado en el proceso proyecto-construcción
RELATIVOS AL TIEMPO
INTERRELACIÓN DE ACTIVIDADES
Determinar interdependencias entre actividades
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN
Determinar la duración de las actividades
DESARROLLO DE LA PROGRAMACIÓN
Determinar los plazos de inicio y final de las actividades
CONTROL DE PROGRAMACIÓN
Controlar la ejecución de las actividades del proceso proyecto-construcción y tomar acciones correctivas en su caso
RELATIVOS AL COSTE
ESTIMACIÓN DE COSTES
Realizar previsiones de costes
PRESUPUESTACIÓN
Utilizar los resultados de la estimación para presupuestar
CONTROL DE COSTES
Comparar con los costes reales y controlar las desviaciones sobre el presupuesto
RELATIVOS A LOS RECURSOS
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
Identificar, estimar, programar y ubicar los recursos necesarios
CONTROL DE RECURSOS
Comparar el uso real de los recursos y tomar medidas si es necesario
RELATIVOS AL PERSONAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Definir un organigrama adecuado para cumplir con los requerimientos, indicando puestos de trabajo y relaciones de autoridad y responsabilidad
UBICACIÓN DE PERSONAL
Seleccionar y asignar al personal capacitado para llevar a cabo las tareas
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollar habilidades individuales y grupales para mejorar el proceso
RELATIVOS A LA COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Planificar los sistemas de información y de comunicación del proceso
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Hacer llegar la información necesaria a los participantes correspondientes
CONTROL DE LA COMUNICACIÓN
Controlar la comunicación según lo planificado
RELATIVOS AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Determinar los riesgos del proceso proyecto-construcción
ESTIMACIÓN DE RIESGOS
Evaluar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y su impacto en el proceso proyecto-construcción
RESPUESTA A LOS RIESGOS
Desarrollo de planes de respuesta a riesgos
CONTROL DE RIESGOS
Implementar y actualizar los planes de respuesta
RELATIVOS A APROVISIONAMIENTOS
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE APROVISIONAMIENTOS
Identificar y controlar qué debe comprarse y cuándo debe comprarse
DOCUMENTACIÓN DE LOS REQUISITOS
Cumplir las condiciones técnicas y comerciales
EVALUACIÓN DE SUBCONTRATISTAS
Determinar qué subcontratistas deberían ser invitados a suministrar productos
SUBCONTRATACIÓN
Solicitar ofertas, evaluar, negociar, preparar y firmar el contrato de subcontratación
CONTROL DE CONTRATOS
Asegurar que la actuación de los subcontratistas cumple los requisitos contractuales
Tabla: Requisitos de la norma ISO 10006 aplicados al proceso proyecto-construcción.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2003). ISO 10006 “Guidelines to quality in project management” application to construction. VII International Congress on Project Engineering. 10 pp. ISBN: 84-9769-037-0. (link)
Lean Construction constituye una nueva filosofía orientada a la gestión de la producción en la construcción, cuyo objetivo fundamental es eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas). Este modelo, denominado «construcción sin pérdidas», propuesto por Lauri Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y del TQM (gestión de la calidad total). Esta filosofía introduce cambios conceptuales en la gestión de la construcción con el objeto de mejorar la productividad enfocando todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo.
Una herramienta de planificación y control, desarrollada por Ballard y Howell para reducir las pérdidas en el proceso productivo, es la denominada «último planificador» (Last Planner System). El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades mediante asignaciones de trabajo. Asimismo, sirve para detectar el origen de los problemas y tomar las decisiones correspondientes para ajustar las operaciones, lo cual incide directamente en la productividad.
Os dejo unos vídeos introductorios sobre el tema que espero os gusten.
Sébastien Le Prestre, Marqués de Vauban (1633-1707)
Parece que la crisis de la construcción no es de ahora, ni mucho menos.
Carta de Vauban, Ingeniero Militar, Mariscal de Francia (1633 – 1707), a Losvois, Ministro de La Guerra de Luis XIV (1641 – 1691). Belle – Isle en Meer, 17 de Julio 1683.
Señor: Hay algunos trabajos en los últimos años que no han terminado y que no se terminarán, y todo eso Señor, por la confusión que causan las frecuentes rebajas que se hacen en sus obras, lo que no sirve mas que a atraer como contratistas a los miserables, pillos o ignorantes, y ahuyentar a aquellos que son capaces de conducir a una empresa. Yo digo más, y es que ellos retrasan y encarecen considerablemente las obras porque estas ‘rebajas’ y ‘economías’ tan buscadas son imaginarias y lo que un contratista que pierde hace lo mismo que un náufrago que se ahoga, agarrarse a todo lo que puede: y agarrarse a todo, en oficio de contratista, es no pagar a los suministradores, dar salarios bajos, tener peores obreros, engañar sobre todas las cosas y siempre pedir misericordia contra esto y aquello. Y de ahí bastante, Señor, para hacerle ver la impercepción de esa conducta, abandónela pues, y restablezca la buena fe: encargar las obras a un contratista que cumpla con su deber será siempre la solución más barata que podéis encontrar.
El mantenimiento de las carreteras constituye uno de los mayores problemas que debe abordar cualquier administración pública. Una inversión insuficiente o una estrategia de mantenimiento ineficiente provoca costes económicos muy altos a corto, medio y largo plazo. Cuando existen restricciones presupuestarias, como es habitual, la asignación óptima de los recursos escasos se convierte en un aspecto crucial. La pregunta clave es, para un horizonte temporal determinado, contestar dónde, cuándo y de qué forma se debe abordar un tratamiento que sea capaz de maximizar los indicadores de prestación de la infraestructura sin sobrepasar las previsiones presupuestarias.
Un ejemplo de colaboración entre grupos de investigación de la Universidad Politécnica de Valencia y la Pontificia Universidad Católica de Chile se plasma en una serie de artículos de investigación conjunta donde se aborda el problema de la optimización del mantenimiento de las infraestructuras, en particular, de redes de carreteras. En concreto, la colaboración se lleva a cabo entre los departamentos de ingeniería y de gestión de la construcción de ambas universidades. Este es un ejemplo en el que la investigación aplicada tiene un campo claro de trabajo conjunto con las administraciones públicas en la gestión de los activos públicos.
No cabe duda de que el esfuerzo por mantener los niveles de servicio de las infraestructuras básicas (hospitales, carreteras, puertos, ferrocarriles, presas, etc.) bajo las restricciones presupuestarias cada vez mayores va a constituir uno de los mayores retos a los que se enfrenta la sociedad actual.
A continuación os dejo este artículo editado en abierto, que también podéis encontrar directamente en este enlace. Espero que sea de interés.
El estudio de caso es un método bien conocido que se aplica con frecuencia en la enseñanza y el aprendizaje, sobre todo a nivel de postgrado. Si se utiliza un estudio de caso basado en un proyecto de construcción real durante un semestre o incluso un curso académico, tendremos una aplicación que presenta muchas ventajas en el proceso del aprendizaje de los alumnos. Esta metodología se viene aplicando desde el año 2010 en el Máster en Planificación y Gestión de la Ingeniería Civil de la Universitat Politècnica de València. Su objetivo es el desarrollo de las competencias genéricas del título, así como la coordinación y la cohesión de los contenidos. Esta aplicación se amplía con el uso del portfolio para mejorar la evaluación del curso y sus competencias. Así, cada asignatura se implica ofreciendo información adicional extraída del proyecto y se explica, a priori, los resultados de aprendizaje que se esperan. Para que se pueda alcanzar el éxito con esta metodología, es preciso aumentar la coordinación entre las asignaturas, con sus contenidos y competencias, de forma que cada una de ellas se especialice en determinados aspectos complementarios. Además, cada una de las asignaturas debe diseñar una rúbrica con criterios de evaluación comunes. Por último, una guía indicará los pasos que los estudiantes tienen que seguir con el fin de resolver los problemas.
Ha caído en mis manos un antiguo manual de Ferrovial fechado en julio de 1962, ya hace 50 años, denominado 
