Cómo se construye la confianza: claves del control de calidad en las estructuras de edificación

Introducción: El sistema nervioso invisible de un edificio.

Cualquiera que haya pasado junto a una obra habrá visto la escena: grúas que se elevan hacia el cielo, un esqueleto de armaduras de acero esperando el hormigón y un ir y venir constante de los trabajadores. Vemos el progreso físico, la estructura que crece día a día. Pero ¿te has parado a pensar en los procesos invisibles que garantizan que ese gigante de hormigón y acero no solo se mantenga en pie, sino que también sea seguro durante décadas?

Detrás de cada pilar, viga y forjado existe una meticulosa red de control, un sistema nervioso que garantiza la integridad de toda la estructura. En España, el manual que rige estas normas es el Código Estructural. Este reglamento garantiza que la calidad y la seguridad no se dejan al azar, sino que son el resultado de un plan riguroso y sistemático.

Este artículo revela tres aspectos sorprendentes extraídos directamente de los procedimientos de este código. Son tres verdades sobre el control de calidad que cambiarán tu forma de ver los edificios que te rodean y demostrarán que, al igual que un rascacielos, la confianza se construye paso a paso y con una supervisión implacable.

1. El control se realiza mediante dos llaves: el constructor se autovigila y un supervisor lo supervisa.

En la construcción de una estructura, la responsabilidad no recae en una sola persona, sino en un sistema de doble verificación. Piénsalo como un sistema de doble llave, en el que se requieren dos validaciones para proceder. El Código Estructural establece un mecanismo de control con dos capas fundamentales que garantizan la máxima fiabilidad.

La primera capa es el «autocontrol» del constructor. La propia empresa constructora tiene la obligación de inspeccionar y registrar de forma sistemática la calidad de su trabajo. No es una opción, sino una exigencia. Deben seguir un plan de inspección y dejar constancia de que cada proceso cumple con las especificaciones del proyecto.

La segunda capa es el «control de contraste», que realiza una entidad independiente: la dirección facultativa (el equipo técnico de arquitectos e ingenieros que dirige la obra y actúa como supervisor en nombre del propietario y de la normativa). Este equipo no da por bueno el trabajo del constructor sin más, sino que realiza sus propias comprobaciones para verificar que el autocontrol se ha llevado a cabo correctamente y que los resultados son conformes.

Para comprender la rigurosidad de este sistema, veamos las frecuencias mínimas de inspección de un elemento como el pilar. Según las tablas de inspección del código, el constructor debe comprobar el 50 % de los pilares de un lote, mientras que la dirección facultativa debe realizar un control de contraste del 10 % de dichos pilares. Esta redundancia no es burocracia, sino una red de seguridad diseñada para que nada importante pase desapercibido. Esta redundancia deliberada no solo sirve para detectar errores, sino que forma parte de una filosofía pragmática que reconoce que, en proyectos de esta complejidad, la perfección es imposible, pero garantizar la corrección es posible.

2. La perfección no existe, pero la corrección sí: los errores forman parte del plan.

Podríamos pensar que el objetivo de un sistema de control tan estricto es evitar cometer errores, pero no es así. Sin embargo, la realidad de una obra es compleja y el Código Estructural adopta un enfoque más pragmático y eficaz: asume que se producirán desviaciones, pero exige un proceso robusto para detectarlas, documentarlas y corregirlas antes de que se conviertan en un problema.

Cada vez que una inspección detecta una «no conformidad» (un aspecto que no cumple con el proyecto), se registra en una «Ficha de registro de control». En esta ficha se detalla el problema y, lo más importante, la «decisión adoptada» para solucionarlo. Los ejemplos extraídos de un proyecto real son muy reveladores:

  • Ejemplo 1 (ficha n.º 6): durante una comprobación de cotas, se detectó que el pilar n.º 20 se había hormigonado 7,5 cm por encima de lo especificado. Un error así habría impedido la correcta colocación de las armaduras de acero del forjado superior. La solución fue directa y contundente: se ordenó demoler el hormigón sobrante hasta alcanzar la cota correcta.
  • Ejemplo 2 (ficha n.º 3): las barras de acero de espera de un pilar (es decir, las que conectan con el pilar del piso superior) estaban mal posicionadas. Esto comprometía el «recubrimiento», es decir, la capa mínima de hormigón que debe proteger el acero de la corrosión. En este caso, se hizo valer el criterio de ingeniería: en lugar de optar por la demolición, que habría supuesto un enorme coste y un retraso, se tomó una decisión más inteligente. Se aceptó la desviación dentro de las tolerancias y se ordenó modificar la forma final del pilar para garantizar el recubrimiento mínimo y salvar el elemento, sin comprometer en absoluto la seguridad.
  • Ejemplo 3 (ficha n.º 4): tras retirar el encofrado de un pilar, se observó una fisura horizontal. Aunque resultó alarmante a primera vista, demostró la importancia de un diagnóstico preciso. La inspección determinó que se trataba de una fisura superficial causada por el «asiento plástico» del hormigón fresco, un fenómeno conocido que no tiene impacto estructural. En lugar de provocar una alarma innecesaria, se aplicó una solución precisa: picar la zona afectada y repararla con un mortero especial.

Este enfoque sistemático de la gestión de errores es lo que construye la verdadera seguridad. No se trata de no cometer nunca un error, sino de tener un plan infalible para corregir cada uno de ellos y dejar un registro completo de cada decisión.

3. Lo que se llama «simplificado» resulta sorprendentemente complejo.

El Código Estructural ofrece una «opción simplificada» para el control de la ejecución en obras de edificación con ciertas características. El nombre puede engañar al sugerir un proceso más laxo o básico. Nada más lejos de la realidad.

Esta modalidad «simplificada» sigue siendo un método extraordinariamente metódico y riguroso. Para empezar, obliga a dividir toda la estructura en «lotes de ejecución». Un lote no es una división arbitraria, sino que está perfectamente definido. Por ejemplo, en el caso de pilares y forjados, un lote equivale a un máximo de 250 m² de superficie construida o dos plantas. De este modo, se asegura una inspección granular y manejable de la obra.

Para cada uno de estos lotes, se despliega un plan de inspección que abarca una larga lista de procesos de ejecución. No solo se comprueba si el hormigón se ha vertido correctamente, sino que el control abarca desde la «gestión de acopios» (verificar que los materiales que llegan a la obra son los correctos) y los «replanteos» (asegurar que cada elemento estructural se ubica en su posición exacta según los planos), hasta el «acabado» final de los elementos.

La clave es que en ingeniería estructural no hay atajos. Incluso el camino «simplificado» es un testimonio de una cultura en la que el rigor metodológico es el estándar mínimo para garantizar la seguridad pública.

Conclusión: una nueva mirada sobre las estructuras que nos rodean.

Detrás del hormigón y el acero que vemos tomar forma en una obra, existe una arquitectura invisible de procesos: una coreografía de comprobaciones, registros y correcciones planificadas. Este sistema nervioso invisible de control y corrección es lo que confiere resiliencia a un edificio, permitiéndole nacer conforme a las reglas más estrictas.

No se trata de la ausencia de errores, sino de la certeza de que se corregirán, lo cual nos da tranquilidad. La próxima vez que entres en un edificio, ¿te acordarás de la inmensa red de controles y decisiones de ingeniería que garantizan que el edificio se mantenga firme y seguro sobre tu cabeza?

En esta conversación se exponen varias ideas relacionadas con este tema.

Este vídeo condensa los puntos clave de la opción simplificada del control de calidad, tal y como se establece en el Código Estructural.

Aquí os dejo un resumen que creo que os puede ayudar, ya que os será de gran utilidad para resolver vuestras dudas.

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La Fundación Musaat ofrece una monografía que podéis descargar a continuación, que creo que es muy útil para adentrarse en los entresijos del Código Estructural en relación con la opción simplificada del control de ejecución de estructuras de hormigón.

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Curso:

Curso de fabricación y puesta en obra del hormigón.

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Cinco ideas revolucionarias de la «estrategia del océano azul» que cambiarán tu forma de ver los negocios.

Introducción: ¿Atrapado en un mar de competencia?

¿Sientes que tu negocio está en una lucha constante por la cuota de mercado? ¿Las guerras de precios y los márgenes de beneficio cada vez más reducidos marcan tu día a día? Si es así, es probable que estés navegando, por lo que los estrategas W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman un «océano rojo».

Esta metáfora describe el espacio de mercado conocido, donde las industrias y sus reglas del juego están perfectamente definidas. En estas aguas, las empresas compiten ferozmente por una demanda existente, tratando de superar a sus rivales para llevarse la mayor participación posible. A medida que el mercado se satura, la competencia a muerte tiñe el agua de sangre, dando lugar a un entorno de crecimiento limitado y utilidades decrecientes.

Pero ¿y si hubiera una alternativa? ¿Y si, en lugar de luchar por un trozo del pastel, pudieras crear uno completamente nuevo? Esa es la promesa del «océano azul»: la creación de espacios de mercado sin competencia, donde aún no existen las reglas del juego y la demanda se crea en lugar de disputarse.

A continuación, te presentamos las cinco ideas más impactantes del libro La estrategia del océano azul, que ofrecen un método sistemático para salir del océano rojo y navegar hacia un crecimiento rentable y sostenible.

1. Olvida a tus rivales: el objetivo es que la competencia sea irrelevante.

La primera idea puede resultar sorprendente: el objetivo de una buena estrategia no es vencer a la competencia, sino hacerla irrelevante. Mientras que la estrategia convencional se centra en la referenciación (benchmarking) y en superar a los rivales, la estrategia del océano azul propone un cambio de enfoque radical.

El contraste, basado en los principios del libro, es claro:

  • Estrategia del Océano Rojo:
    • Competir en el espacio existente del mercado.
    • Vencer a la competencia.
    • Explotar la demanda existente.
    • Elegir entre la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
  • Estrategia del Océano Azul:
    • Crear un espacio sin competencia en el mercado.
    • Hacer que la competencia pierda toda importancia.
    • Crear y capturar nueva demanda.
    • Romper la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Este cambio de mentalidad se resume a la perfección en una de las frases más célebres del libro:

«La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla».

Estratégicamente, este giro es poderoso porque desplaza el objetivo empresarial de un juego de suma cero, en el que la ganancia de una empresa es la pérdida de otra, a una lógica de creación de nuevo valor. En lugar de repartir una demanda limitada, el objetivo es aumentar el tamaño total del mercado.

2. Innovación en valor: el arte de ser diferente y más barato a la vez.

El pensamiento estratégico tradicional nos ha enseñado que las empresas deben tomar una decisión fundamental: o bien compiten por diferenciación, ofreciendo un mayor valor a un coste más alto, o bien compiten por bajo coste, ofreciendo un valor razonable a un coste menor. La estrategia de los océanos azules rompe esta disyuntiva con su piedra angular: la innovación en valor.

La innovación en valor consiste en buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo coste. No se trata de un simple avance tecnológico o de ser el primero en un mercado, sino de alinear la innovación con la utilidad para el comprador, el precio y la estructura de costes de la empresa.

Este concepto se materializa cuando se cuestiona en qué compite la industria. Al eliminar o reducir las variables que los clientes no valoran o que suponen un alto coste, la empresa consigue una estructura de costes inferior a la de sus competidores. Del mismo modo, al incrementar y crear nuevas fuentes de valor que la industria nunca antes había ofrecido, se genera una diferenciación radical. Es esta doble acción la que rompe la disyuntiva clásica y permite ofrecer un valor superior a un coste menor.

Este enfoque, que busca la diferenciación y el bajo coste de forma simultánea, no es solo una teoría elegante, sino que tiene un impacto medible y desproporcionado en los resultados del negocio, como demuestran las cifras del siguiente apartado.

3. El impacto real de los océanos azules (traducido en cifras).

Para quienes puedan pensar que crear nuevos mercados es una apuesta demasiado arriesgada, los autores presentan los resultados de un estudio sobre 108 lanzamientos de negocios que demuestran lo contrario. Los resultados son sorprendentes y revelan una clara asimetría entre el riesgo y la recompensa.

Las cifras hablan por sí solas:

  • Lanzamientos en océanos rojos (el 86 % del total) generaron solo el 62 % de los ingresos totales y un escaso 39 % de las utilidades.
  • Lanzamientos en océanos azules (14 % del total): generaron el 38 % de los ingresos y un impresionante 61 % de las utilidades totales.

Esta asimetría demuestra que, aunque la creación de océanos azules es menos frecuente, su impacto en la rentabilidad es desproporcionadamente alto. Aunque navegar en aguas competitivas puede parecer la opción más segura, las cifras indican que la verdadera oportunidad de crecimiento y rentabilidad se halla en la creación de nuevos espacios de mercado. Por tanto, la búsqueda de océanos azules se convierte en un imperativo estratégico.

4. Deja de obsesionarte con tus clientes y empieza a pensar en los «no clientes».

Las empresas tienden a centrarse en sus clientes actuales, tratando de segmentar el mercado de manera cada vez más precisa para satisfacer mejor sus preferencias. Para crear un océano azul y maximizar su tamaño, la estrategia propone hacer lo contrario: mirar más allá de la demanda existente y centrarse en los «no clientes».

Los autores identifican tres niveles de «no clientes» que representan un torrente de demanda potencial sin explotar:

  • Primer nivel: Personas que están próximas a convertirse en no clientes. Utilizan mínimamente la oferta actual mientras buscan algo mejor y están a la espera de dejar de ser clientes.
  • Segundo nivel: No clientes que rechazan conscientemente el mercado de la empresa. Han visto la oferta y han decidido no utilizarla.
  • Tercer nivel: No clientes inexplorados que jamás han contemplado la oferta de la empresa como una opción.

El caso del vino australiano Yellow Tail es un ejemplo perfecto. En lugar de competir con los conocedores del vino, se centraron en los no clientes: los bebedores de cerveza y cócteles. Este grupo se sentía intimidado por los aspectos del vino tradicional, como la compleja terminología enológica, el envejecimiento, los taninos y la sofisticación que rodeaba su consumo. Al identificar estos puntos de fricción, Yellow Tail creó un vino fácil de beber, accesible y divertido que eliminó o redujo sistemáticamente esas barreras, creando en su lugar «facilidad para beber» y «diversión y aventura», y abrió un océano azul masivo al convertir a los no bebedores de vino en nuevos clientes.

5. La herramienta para reconstruir tu mercado: eliminar, reducir, incrementar y crear.

La estrategia del océano azul no es un concepto abstracto, sino un proceso práctico y sistemático. Su principal herramienta para aplicar la innovación en valor es el esquema de las cuatro acciones, que desafía la lógica estratégica de una industria a través de cuatro preguntas clave:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
  • ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

El ejemplo más paradigmático es el Cirque du Soleil. En una industria del circo en declive, aplicaron este modelo para reinventar el entretenimiento en vivo.

  • Eliminó: las estrellas del circo, los espectáculos con animales, las concesiones en los pasillos y las pistas múltiples.
  • Redujo: la diversión, el humor, el suspense y el peligro.
  • Incrementó: un único escenario.
  • Creó: un tema, un ambiente refinado, múltiples producciones y música y danza artísticas.

Esta herramienta sistemática permite a cualquier empresa deconstruir la lógica de su sector y reconstruirla en una nueva curva de valor. Al responder a estas cuatro preguntas, una empresa puede visualizar un nuevo perfil estratégico que la diferencie radicalmente de la competencia, de modo que la comparación directa pierda sentido.

Conclusión: ¿cuál es tu océano azul?

La estrategia del océano azul es mucho más que una teoría empresarial: supone un cambio de mentalidad fundamental. Nos invita a pasar, de competir a crear, de dividir los mercados existentes a construirlos de nuevo. Demuestra que la creación de estos nuevos espacios no es fruto de la suerte o la genialidad, sino el resultado de un proceso estratégico, analítico y sistemático que cualquier organización puede llevar a cabo.

La próxima vez que te sientas atrapado en las sangrientas aguas de la competencia, detente y hazte una pregunta: ¿qué reglas «inquebrantables» de tu sector podrías empezar a cuestionar hoy mismo para descubrir tu propio océano azul?

En este audio se mantiene una conversación interesante sobre este tema.

El siguiente vídeo sintetiza bien las ideas más importantes de la estrategia del océano azul.

Os dejo un vídeo de Polimedia en el que el profesor Jordi Joan Mauri Castelló nos explica este concepto. Espero que os resulte útil.

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El diagrama causa-efecto: herramienta fundamental para entender y mejorar procesos

Un diagrama de causa y efecto es una representación visual compuesta por líneas y símbolos que muestra claramente la relación entre un efecto (o problema) y sus posibles causas. A este tipo de representación también se le conoce como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, debido a su semejanza con el esqueleto lateral de un pez. El efecto se coloca a la derecha (como la «cabeza» del pez), mientras que las causas principales se disponen a la izquierda, ramificándose desde un eje central y subdividiéndose en causas menores.

Origen y fundamento

El primer diagrama fue desarrollado en 1943 por Kaoru Ishikawa, un químico industrial japonés y profesor de la Universidad de Tokio, pionero del control de calidad en Japón. Aunque el concepto básico existía desde los años veinte, Ishikawa lo perfeccionó, sistematizó y popularizó como una de las siete herramientas básicas de control de calidad.

Propósito y funcionamiento

La utilidad principal del diagrama es investigar efectos —ya sean «malos», para corregirlos, o «buenos», para entender qué causas los propician—, reconociendo que un efecto puede provenir de múltiples causas a distintos niveles de profundidad. Generalmente, se organiza en categorías como métodos de trabajo, materiales, medición, personal, ambiente y, a veces, administración o mantenimiento, de donde surgen causas secundarias (por ejemplo, subcategorías bajo «métodos» como capacitación o características físicas del personal).

Paso a paso para elaborarlo

  1. Definir el efecto o problema de calidad y colocarlo a la derecha del pliego o en la «cabeza» del diagrama.
  2. Dibujar el eje principal (espina) y, de sus costados, los huesos principales que representan categorías de causas (p. ej., 6 M: método, máquina, mano de obra, materiales, medición, medio ambiente).
  3. Identificar causas secundarias mediante una sesión de lluvia de ideas (brainstorming) en equipo, aprovechando el pensamiento creativo y evitando juicios prematuros.
  4. Subdividir cada causa principal en causas menores (a partir de preguntas como «¿por qué?», «¿qué?», o «¿quién?»).
  5. Cuando se agotan las ideas, se inicia una sesión de evaluación, donde cada miembro vota por las causas menores más probables; las más votadas se destacan y se priorizan (normalmente cuatro o cinco).
  6. Se proponen soluciones, evaluadas según criterios como costo, factibilidad o resistencia al cambio; una vez acordadas, se implementan, se prueban y el diagrama se actualiza y coloca en lugares visibles para consulta continua.

Claves para hacer más eficaz la lluvia de ideas

  • Asegurar una participación equitativa: cada miembro recomienda ideas por turno; si alguien no tiene, pasa, pero puede retomarlas después.
  • Promover cantidad sobre calidad: las ideas «tontas» pueden desencadenar las mejores soluciones.
  • Evitar las críticas durante la generación de ideas y hacer una evaluación posterior.
  • Utilizar un papel grande (por ejemplo, de 60 x 90 cm), visible y pegado en la pared para fomentar la participación.
  • Fomentar una atmósfera enfocada en soluciones, no en quejas; el líder guía con preguntas clave.
  • Dejar incubar las ideas (por ejemplo, una noche) y luego retomarlas con más estímulos creativos.

Aplicación y beneficios estratégicos

El diagrama tiene aplicaciones casi ilimitadas, desde la fabricación, la investigación y las ventas hasta las oficinas, la educación, la sanidad, etc. Entre sus principales usos destacan:

  1. Mejorar la calidad del producto o servicio, optimizar recursos y reducir costos.
  2. Detectar y eliminar causas de no conformidades o quejas del cliente.
  3. Estandarizar procesos actuales y propuestos.
  4. Formar y entrenar al personal en toma de decisiones y acciones correctivas.

Tipos de diagramas relacionados

Además del tipo más común (enumeración de causas), existen variantes como:

  • Diagrama de dispersión: se trabaja completamente una rama antes de pasar a otra, para investigar la variabilidad.
  • Diagrama de proceso: cada paso del proceso (como carga, corte, ensamblado) se usa como causa principal, útil para procesos operativos o continuos.

Conclusión

El diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa es una herramienta visual muy potente para representar y comprender cómo múltiples causas contribuyen a un efecto determinado. Su valor reside en su estructura clara, su enfoque sistemático, su aplicación colaborativa y su versatilidad. Su eficacia depende de una elaboración rigurosa, que incluye desde la definición precisa del problema hasta la evaluación participativa y la implementación de soluciones, pasando por el uso estratégico de la lluvia de ideas. Todo ello, junto con su capacidad de adaptación a diferentes contextos, lo convierte en una metodología viva y útil para la enseñanza, la industria y la gestión.

Os dejo varios vídeos de esta técnica.

Referencias:

Cursos:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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El diagrama de Pareto en ingeniería: teoría, aplicaciones y ejemplos prácticos

Figura 1. Diagrama de Pareto

1. Introducción.

En el ámbito de la ingeniería y la gestión de la calidad, el diagrama de Pareto se ha consolidado como una herramienta esencial para la toma de decisiones y la mejora continua. Permite identificar los problemas más importantes, priorizar acciones y optimizar el uso de recursos.

La idea central se basa en la observación de que unos pocos factores tienen un impacto desproporcionado en los resultados, lo que se conoce como el principio 80/20. Por ejemplo, en una obra de construcción, unos pocos materiales concentran la mayor parte del coste, mientras que, en logística, unos pocos clientes generan la mayoría de las ventas.

Figura 2. Vilfredo Pareto (1848-1923). https://es.wikipedia.org/

2. Origen histórico

El concepto fue acuñado por el economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien observó que aproximadamente el 80 % de la riqueza en Europa estaba en manos del 20 % de la población.

Décadas más tarde, el ingeniero y consultor de calidad Joseph M. Juran reconoció la aplicabilidad universal de esta distribución y acuñó la expresión «los pocos vitales y los muchos triviales (o útiles)», extendiendo su uso a la gestión empresarial y de calidad.

3. ¿Qué es un diagrama de Pareto?

Es un gráfico de barras en el que los datos se clasifican de mayor a menor importancia, de izquierda a derecha. Cada barra representa una categoría (por ejemplo, defectos, causas de fallo o tipos de no conformidades).

A menudo, se añade una línea de porcentaje acumulado que muestra qué porcentaje del problema total explican las categorías principales.

La diferencia con respecto a un histograma es clara: en el diagrama de Pareto, el eje horizontal representa categorías, mientras que en el histograma representa intervalos numéricos.

Figura 3. Diagrama de Pareto – Defectos en prefabricados de hormigón

4. Construcción paso a paso.

El procedimiento clásico consta de seis pasos:

  1. Determinar cómo clasificar los datos (problemas, causas, defectos, costes, etc.).
  2. Definir la métrica (frecuencia, valor monetario o frecuencia ponderada).
  3. Recolectar datos en un periodo adecuado.
  4. Agrupar y ordenar las categorías en orden descendente.
  5. Calcular el porcentaje acumulado.
  6. Dibujar el diagrama y distinguir cuáles son los pocos vitales.

Cuando se emplea el porcentaje acumulado, este debe coincidir con la escala principal para que el 100 % se sitúe a la misma altura que la suma de frecuencias o valores.

5. Importancia en la mejora continua.

El diagrama de Pareto no es un análisis estático, sino un proceso cíclico.

  • En la primera iteración, se identifican las categorías más críticas.
  • Tras actuar sobre ellas, un nuevo análisis muestra otras prioridades.
  • El ciclo se repite hasta que los problemas se vuelven residuales o insignificantes.

Este enfoque garantiza que los recursos se destinen a lo que realmente afecta a la calidad, la productividad o los costes.

6. Aplicaciones prácticas

Ingeniería civil: defectos en prefabricados de hormigón.

En una planta de prefabricados, se recopilaron datos sobre los defectos.

  • Fisuras: 120
  • Huecos: 80
  • Desconchados: 45
  • Dimensiones incorrectas: 30
  • Color defectuoso: 25
  • Otros: 20

El análisis de la Figura 3 muestra que las fisuras y los huecos representan más del 65 % de los defectos totales, por lo que constituyen los «puntos vitales» en los que hay que centrarse para mejorar.

Logística: gestión de inventarios en obra (análisis ABC).

En el suministro de materiales de construcción, el análisis Pareto se traduce en el método ABC (Figura 4).

Para ello se clasifican según su valor de uso anual (podría ser cualquier otro periodo), agrupándolos de acuerdo con el coste de su gasto anual: cantidad utilizada (consumida, vendida, empleada, etc.) coste unitario (o precio unitario). Para ello se dividen los elementos en tres grupos:

  • Grupo A: Suponen un porcentaje alto de la inversión total, de forma que, controlando este grupo, se tiene controlado casi todo el almacén. Representa generalmente el 10 % de los artículos, estando su valor de uso entre el 60 % y el 80 % del total.
  • Grupo C: Son aquellos cuyo control es poco interesante, pues siendo muy numeroso, su valor es pequeño. Suele ser el 50-70 % del total de artículos, significando solo entre el 5-10 % del valor total de uso
  • Grupo B: Tienen una importancia en relación con el número de unidades del almacén parecida a la que tienen con referencia al valor total de la inversión del inventario. Abarca generalmente al 25 % de los artículos, y representa entre el 15-30 % del valor total de uso.
Figura 4. Método ABC para gestionar los inventarios

Por ejemplo:

  • Acero estructural: 40 000 €
  • Cemento: 30 000 €
  • Tuberías PVC: 12 000 €
  • Pintura: 6 000 €
  • Clavos y tornillería: 2 000 €
  • Otros: 1 000 €

La Figura 5 muestra que el acero y el cemento (el 20 % de los artículos) representan el 70 % del valor total. Estos materiales requieren un control de inventario estricto, mientras que los de bajo impacto se gestionan de manera más flexible.

Figura 5. Diagrama de Pareto – Inventario en obra

6.3 Otras aplicaciones destacadas.

  • Quejas de clientes: un pequeño grupo de problemas genera la mayoría de las reclamaciones.
  • Procesos productivos: unos pocos defectos causan la mayor parte de los reprocesos.
  • Mantenimiento: unas pocas averías originan la mayor parte del tiempo de inactividad.
  • Ventas: unos pocos clientes concentran la mayor parte de los ingresos.

7. Conclusión

El diagrama de Pareto es sencillo de apariencia, pero potente en resultados.

  • Facilita la visualización de las prioridades.
  • Permite concentrar los recursos en lo más importante.
  • Puede aplicarse en ingeniería civil, logística, producción, calidad, marketing y gestión empresarial.

La clave está en identificar los aspectos vitales y no dispersar esfuerzos en los triviales.

Os dejo algunos vídeos al respecto.

Referencias:

Cursos:

Curso de gestión de costes y producción de la maquinaria empleada en la construcción.

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Guía para las especificaciones técnicas del hormigón

El documento, titulado «Guía para las especificaciones técnicas del hormigón», forma parte de la serie de guías Eurocódigos, elaborada por el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana de España. Su propósito es proporcionar un marco de referencia que facilite la aplicación de los Eurocódigos en el diseño y ejecución de obras de construcción, prestando especial atención al hormigón. A lo largo del texto se abordan aspectos técnicos relacionados con la especificación del hormigón, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las normativas europeas y de las exigencias del Código Estructural español.

La guía se enmarca en un contexto normativo que ha experimentado una notable transformación desde la implementación de los Eurocódigos en la década de 1980. Se destaca la importancia de estas normativas para armonizar los criterios de diseño y ejecución en el ámbito de la construcción en Europa. La guía se presenta como un recurso esencial para los profesionales del sector, ya que proporciona directrices claras y concisas sobre cómo especificar el hormigón de acuerdo con la normativa vigente.

Desarrollo de los aspectos más relevantes

La guía se organiza en varios capítulos que abordan desde la introducción a los Eurocódigos hasta la definición de especificaciones técnicas del hormigón. En el primer capítulo se establece el contexto y la importancia de la normativa europea en el ámbito de la construcción, y se destaca la evolución de los Eurocódigos desde su creación hasta su aplicación en proyectos de infraestructura en España. Se menciona que la serie de guías Eurocódigos se inició en 2018 con el objetivo de profundizar en el conocimiento de estas normativas en la comunidad técnica española y facilitar su aplicación en proyectos de la Dirección General de Carreteras.

Uno de los aspectos más relevantes es la definición de los requisitos básicos para especificar el hormigón, que incluyen la clase de resistencia a compresión, la clase de exposición y el tamaño máximo del árido. Estos requisitos son esenciales para garantizar que el hormigón utilizado en las obras cumpla con las propiedades mecánicas y de durabilidad necesarias para su correcto funcionamiento en las condiciones ambientales previstas. La guía detalla cómo se deben designar los hormigones y cómo se debe elaborar el cuadro de especificaciones técnicas para garantizar el cumplimiento de las normativas.

La guía también aborda la equivalencia entre las especificaciones del hormigón según los Eurocódigos y el Código Estructural, y proporciona un marco claro para interpretar y aplicar ambas normativas. Este enfoque permite a los profesionales del sector entender cómo se relacionan los requisitos de cada norma y cómo se pueden aplicar en la práctica. Se hace hincapié en la necesidad de resolver la compatibilidad entre las normas europeas de producto, ejecución y control, y el Código Estructural, motivo por el cual se ha elaborado esta guía.

Además, se incluyen recomendaciones sobre el control de calidad y la ejecución del hormigón, haciendo hincapié en la importancia de establecer niveles de control adecuados durante la producción y colocación del material. La guía sugiere que el control de conformidad de la resistencia del hormigón se realice mediante métodos estadísticos, lo que permite evaluar con mayor precisión la calidad del material utilizado en las obras. Se menciona que el control de conformidad debe incluir la verificación de la resistencia, durabilidad y otras características exigidas en el pliego de prescripciones técnicas particulares.

Otro aspecto destacado es la clasificación del hormigón en función de su tipo y función estructural. La guía establece que es conveniente incluir una distinción en función del uso previsto del hormigón, diferenciando entre hormigón en masa, hormigón armado, hormigón pretensado y hormigón no estructural. Esta clasificación permite prever las características del material definidas en la especificación, lo que es esencial para garantizar la calidad y durabilidad del hormigón en las obras.

La guía también proporciona un análisis detallado de los requisitos adicionales que pueden incluirse en la especificación del hormigón, como el tipo de cemento, la temperatura del hormigón fresco y las características exigidas para resistir daños por ciclos de hielo-deshielo. Estos requisitos adicionales son importantes para garantizar que el hormigón se adapte a las condiciones específicas del entorno en el que se utilizará, lo que contribuirá a su durabilidad y rendimiento a largo plazo.

Recomendaciones prácticas

Para aplicar correctamente las especificaciones técnicas del hormigón, se recomienda que los estudiantes y los profesionales del sector se familiaricen con los Eurocódigos, el Código Estructural y la guía en cuestión. Se recomienda realizar capacitaciones periódicas sobre las normativas vigentes, ya que esto contribuirá a una mejor comprensión de los requisitos y a su correcta implementación en proyectos de construcción.

Asimismo, se sugiere establecer protocolos claros para el control de calidad del hormigón que incluyan la realización de ensayos de resistencia y durabilidad en diferentes etapas del proceso de producción y colocación. La documentación de estos ensayos debe ser rigurosa y accesible para facilitar la trazabilidad del material utilizado en las obras.

Es fundamental fomentar la colaboración entre todos los actores involucrados en el proceso constructivo, desde los diseñadores hasta los ejecutores, para garantizar que todos comprendan y apliquen adecuadamente las especificaciones técnicas del hormigón. La comunicación efectiva entre los equipos de trabajo puede ayudar a prevenir errores y garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos.

Conclusión

La guía de especificaciones técnicas del hormigón proporciona un marco detallado y estructurado que facilita la aplicación de normativas europeas en el ámbito de la construcción en España. Su contenido técnico y práctico resulta muy útil para el alumnado y los profesionales del sector, ya que facilita la comprensión de los requisitos necesarios para garantizar la calidad y durabilidad del hormigón en las obras. La aplicación de las recomendaciones propuestas mejorará la práctica constructiva y garantizará el cumplimiento de las normativas vigentes.

A continuación, os paso la guía completa. Espero que os sea útil.

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Curso:

Curso de fabricación y puesta en obra del hormigón.

Una playa sostenible, ¿con duchas o con lavapiés de agua de mar?

Figura 1. Lavapiés ecológicos en la Comunitat Valenciana. Fotografía: V. Yepes

¿Es sostenible desde el punto de vista ambiental tener duchas con agua potable en nuestras playas? ¿Sería mejor la opción de unos lavapiés que utilizaran el agua del mar? Este es un tema que tuvo cierto debate en la Comunidad Valenciana y en el que, en su día, participé en su solución. De hecho, el agua que se consume en las playas valencianas con duchas era equivalente al consumo diario de agua potable de una ciudad de 80.000 habitantes (Yepes, 2005).

Sin embargo, el problema no es sencillo desde el punto de vista ingenieril, pues se debe asegurar la correcta captación del agua, su desinfección y el control de un sistema que, a todas luces, debe ser desmontable al situarse en una zona del dominio público. Además, el sistema se debe monitorizar para atender cualquier avería en el mínimo tiempo posible.

Pero, así y todo. ¿Son obligatorias las duchas de agua potable en las playas que quieran certificarse con algún distintivo de calidad? ¿Qué ocurre si se quiere remodelar un paseo marítimo y se quieren aplicar los fondos Next Generation de la Unión Europea? ¿Se pueden considerar las duchas como sostenibles? ¿En qué consiste su alternativa de lavapiés ecológicos? Os lo voy a intentar explicar en un vídeo que os he preparado.

Figura 2. Pantallazo del control telemático de los lavapiés ecológicos en la Comunitat Valenciana.

Os presento aquí un vídeo que preparé para un curso sobre gestión de playas. Este curso es una ampliación respecto a algunos cursos presenciales que he tenido la oportunidad de dirigir, el último, en Oporto (Portugal). En este caso, trata de la frecuentación y capacidad de carga de las playas. Espero que sea de vuestro interés.

También os dejo una conferencia que ofrecí, hace ya algún tiempo, donde hablaba de algunos de estos temas. Espero que siga vigente su contenido.

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Libro electrónico: Gestión de playas, del concepto a la práctica

Tengo el placer de compartir la versión electrónica, de libre acceso, de un libro donde he tenido la oportunidad de participar en uno de sus capítulos: “Gestão de praias: do conceito à prática”. El libro se ha publicado por el Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo (Brasil). Los editores de este libro han sido los profesores Briana Bombana (Universitat Autònoma de Barcelona), Alexander Turra (Universidade de São Paulo. Instituto Oceanográfico) y Marcus Polette (Universidade do Vale do Itajaí).

Esta colección reúne textos que detallan algunos de los principales conceptos, perspectivas y prácticas sobre la gestión y gobernanza de las playas. El libro deja claro el mensaje sobre la importancia ecosistémica de la playa, considerando sus atributos económicos, sociales, ambientales y culturales, demostrando también que la playa depende de una gestión compleja que involucra el marco institucional federativo que interviene en el saneamiento básico, la gestión de residuos sólidos, la gestión ambiental, la gestión costera y marina, y el ordenamiento territorial en las dimensiones urbana y rural. Cada una de estas interfaces se desarrolla con datos, información técnica y reflexiones científicas. Así pues, la presente obra es una excelente referencia sobre el estado del conocimiento de las playas. Cabe destacar que los organizadores proponen una agenda de investigación, clarifican los retos y posibilidades para el avance del conocimiento en el tema e invitan a los lectores, independientemente de su origen científico, a una reflexión crítica sobre la sostenibilidad en el uso de los recursos marinos.

El libro lo podéis descargar gratuitamente en esta dirección: https://www.livrosabertos.sibi.usp.br/portaldelivrosUSP/catalog/book/920.

En este libro he tenido oportunidad de escribir el Capítulo 14: Gestión de playas en España. Aunque está en portugués, creo que es fácil de leer. Os dejo el capítulo para que lo podáis descargar.

Referencia:

YEPES, V. (2022). Gestão de praias na Espanha, in BOMBANA, B.; TURRA, A.; POLETTE, M. (Eds.): Gestão de praias: do conceito à prática. Instituto de Estudos Avançados da Universidade de São Paulo, pp. 360-381, São Paulo (Brazil). ISBN 978-65-87773-36-0. DOI 10.11606/9786587773360

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Curso de control de calidad del hormigón en obras de edificación

El control de calidad del hormigón durante la ejecución de la obra ha sido, y es, uno de los aspectos más significativos de la obra, en lo que a gestión de calidad de estructura se refiere.

Con la entrada en vigor del nuevo Código Estructural el pasado 10 de noviembre de 2021, y la derogación de la Instrucción de Hormigón Estructural EHE-08 y de la instrucción de Acero Estructural AEA, ha surgido la necesidad de formar al colectivo en la normativa vigente.

Aprovechando el cambio normativo, el curso se centrará en la gestión de calidad del proyecto y los productos en estructuras de hormigón, centrándose especialmente en la gestión de calidad de la ejecución de estructuras de hormigón.

El curso, organizado por el Colegio Oficial de la Arquitectura Técnica de Araba/Álava, será mediante videoconferencia, con un total de 8 horas lectivas. Se desarrollará de 16:00 h a 20:00 h los días 28 y 29 de septiembre. La fecha límite para la inscripción será el 27 de septiembre, a las 13:00 horas. El precio de inscripción para los colegiados es de 10 € y de 30 € para los no colegiados.

Toda la información la tenéis en el siguiente enlace: https://coataraba.eus/formacion-2/?postid=28009

PROGRAMA:

  1. Bases generales para la gestión de la calidad de las estructuras.
  • Criterios generales para la gestión de la calidad de las estructuras
  • Garantía de la conformidad de productos y procesos de ejecución, distintivos de calidad
  • Plan y programa de control
  • Control de la conformidad del proyecto
  • Control de la conformidad de los productos
  • Control de la conformidad de los procesos de ejecución
  • Control de la comprobación de la conformidad de la estructura terminada
  1. Gestión de la calidad del proyecto de estructuras de hormigón
  • Criterios específicos para el desarrollo del control de proyecto en las estructuras de hormigón: niveles de control de proyecto, documentación del control de proyecto
  1. Gestión de la calidad de los productos en estructuras de hormigón
  • Criterios específicos para el control de los productos
  • Control del hormigón, del acero y de elementos prefabricados
  1. Gestión de la calidad de la ejecución de estructuras de hormigón
  • Programación del control de ejecución de las estructuras de hormigón: lotes de ejecución y unidades de inspección
  • Comprobaciones previas al comienzo de la ejecución
  • Control de los procesos de ejecución previos a la colocación de la armadura
  • Control del proceso de montaje de las armaduras pasivas
  • Control de las operaciones de pretensado
  • Control de los procesos de hormigonado
  • Control de los procesos posteriores al hormigonado
  • Control del montaje y uniones de elementos prefabricados
  • Control del elemento construido
  • Controles de la estructura mediante ensayos de información complementaria: pruebas de carga y ensayos no destructivos
  • Control de aspectos medioambientales

Os paso el folleto del curso:

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Plan de calidad de obra del constructor en el Código Estructural

Figura 1. Entendiendo lo que es el plan de calidad de una obra

En el ámbito de la gestión de la calidad siempre se ha llamado «Plan de Calidad» a la aplicación del sistema de calidad de una empresa a un producto determinado. En efecto, según la norma ISO 9000:2015 “Fundamentos y vocabulario”, un plan de calidad es una especificación de los procedimientos y recursos asociados a aplicar, cuándo deben aplicarse y quién tiene que aplicarlos a un objeto específico. Por tanto, una empresa constructora que disponga de un sistema de calidad, desarrollará un plan de calidad que se adapte a cada obra. Si subcontratara una parte, debería el subcontratista tener su propio plan de calidad o bien asumir el de la empresa principal.

Lo habitual es que la empresa certifique su sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN ISO 9001, pero podría hacerlo bajo cualquier otro modelo. Sin embargo, esta certificación es voluntaria, salvo que el cliente la exija para un contrato determinado. En efecto, la gestión del sistema de calidad se materializa y documenta en un Manual de Calidad, en un Manual de Procedimientos (obligatorios y específicos de la actividad) y en el Plan de Calidad. Es la llamada pirámide documental del sistema de calidad.

De hecho, el Código Estructural exige al constructor en determinados casos la posesión de un sistema certificado conforme a la UNE-EN ISO 9001. Por ejemplo, en el Artículo 22.4 esta exigencia se aplica al caso de un control de ejecución a nivel intenso. También aparece en el Anejo 2 referido al índice de contribución de la estructura a la sostenibilidad. Sin embargo, se deslizan erratas en la redacción como en el Anejo 18 de bases de cálculo, donde se refiere a la norma en la versión del año 2000, cuando la versión vigente es la del 2015.

Pues bien, el Código Estructural, en vez de simplificar los términos y acogerse al vocabulario internacionalmente aceptado, utiliza conceptos similares que resultan confusos. Estamos hablando del plan de obra (cronograma) y el programa (procedimiento) de autocontrol del constructor. He tenido que utilizar los paréntesis para señalar que el plan de obra también se puede llamar cronograma, y que el programa de autocontrol también se llama procedimiento de autocontrol (véase el Artículo 19 Plan y programa de control). De estos términos confusos ya hemos hablado anteriormente en otros artículos. De hecho, no es posible diferenciar si el plan de obra y el programa de autocontrol son dos documentos diferentes o es uno solo. Parece que cada administración pública o gremio en la construcción ha querido redefinir los conceptos sobre la calidad de forma particular. Curioso es el nombre de Plan de Aseguramiento de la Calidad (P.A.C.) de la Dirección General de Carreteras (1995).

El Artículo 17 sobre criterios generales de la calidad de las estructuras indica que el «sistema de aseguramiento de la calidad aplicado al proyecto en sí, se describirá en el denominado procedimiento de autocontrol del constructor«. El Artículo 22.1 sobre control de la ejecución mediante comprobación del control de producción del constructor determina que «el programa de autocontrol contemplará las particularidades concretas de la obra, relativas a medios, procesos y actividades y se desarrollará el seguimiento de la ejecución de manera que permita a la dirección facultativa comprobar la conformidad con las especificaciones del proyecto y lo establecido en el Código. Para ello, los resultados de todas las comprobaciones realizadas serán documentados por el constructor, en los registros de autocontrol«. También añade lo siguiente: «en función del nivel de control de la ejecución, el constructor definirá un sistema de gestión de los acopios suficiente para conseguir la trazabilidad requerida de los productos y elementos que se colocan en la obra«. Además, dicho programa de autocontrol del constructor deberá ser aprobado por la dirección facultativa antes del inicio de las obras. Es decir, que lo que internacionalmente se conoce como «Plan de Calidad» se llama en el Código Estructural «Procedimiento de autocontrol«.

Por tanto, ya que no es posible diferenciar el plan de obra (cronograma) y el programa (procedimiento) de autocontrol del constructor como dos documentos separados, nos referiremos a ellos como plan de calidad de obra, elaborado por el constructor y aprobado por la dirección facultativa.

Figura 2. El control de la calidad de la obra según el Código Estructural. Elaboración propia.

Para la redacción del plan de calidad de obra se debe tener en cuenta el Plan de Control, que es un documento del proyecto. Aunque resulta implícito, es evidente que este plan de control del proyecto debe ser coherente con el resto de documentos de dicho proyecto, y en particular, con el Pliego de Prescripciones Técnicas Particulares. Es en el proyecto donde se deben recoger las condiciones del control de recepción de los materiales, las de ejecución de las unidades de obra y las condiciones de aceptación y rechazo. De esta forma, el constructor puede desarrollar dentro de su plan de calidad un Programa de Puntos Críticos de Inspección (PPI) donde se determinan los puntos de parada donde la dirección facultativa realiza el control exterior en la fecha prevista para que no se produzcan retrasos. Es por eso que también se llama cronograma al plan de obra del constructor. El Artículo 22.1 deja al constructor de documentar todas las comprobaciones realizadas en los llamados «registros de autocontrol«, que, evidentemente, se asocian de forma implícita a los PPI.

Sin embargo, el Código Estructural, para liar un poco más este tema, asocia el PPI al llamado «Programa de Control«. El objetivo es que el PPI englobe no solo el autocontrol del constructor sino que aparezcan todos los agentes implicados. Y si fuera poca la confusión, en el Artículo 19 nos dice que en el caso de obras de puentes de carretera, el programa de control puede estar incluido en el llamado «esquema director de la calidad«.

La única forma de entender este galimatías es dar una interpretación simple a lo que el Código Estructural dice. Digamos que el plan de calidad de una obra es un documento que redacta el constructor para adaptar su sistema de gestión de la calidad a lo recogido por el proyecto. Dicho documento recoge las condiciones aceptación de materiales y unidades de obra, para lo cual incluye un PPI asociado al cronograma de la obra para evitar interrupciones y el sistema de gestión de los acopios. Cuando la dirección facultativa aprueba dicho documento, entonces cambia de nombre y se llama, a partir de ese momento, Programa de Control que incluye, como hemos visto, el PPI. Como podéis ver he tenido que simplificar bajo el nombre «plan de calidad de una obra» al «plan de obra (cronograma) y el programa (procedimiento) de autocontrol» del constructor. No solo es simple, sino que utiliza la nomenclatura internacional en el ámbito de la calidad. En la Figura 3 figura la pirámide documental de un sistema de gestión de la calidad de una empresa y las definiciones particulares que emplea el Código Estructural.

Figura 3. Equivalencia entre la nomenclatura internacional sobre calidad y la empleada por el Código Estructural. Elaboración propia.

García Valcarce et al. (2004) indican que un plan de calidad de obra debería incluir las formas de trabajar, los recursos y la secuencia de actividades que tienen que realizarse. Por lo tanto, debería recoger lo siguiente:

  • Datos generales de la obra (propiedad, proyectista, dirección facultativa, contrato, etc.)
  • Documentación para la ejecución
  • Documentación del proyecto
  • Organigramas nominales de producción y calidad
  • Partes de obra subcontratadas
  • Procedimientos de ejecución
  • Medios de trabajo necesarios, propios o ajenos
  • Organización y funcionamiento del control interno (PPI y fichas de autocontrol)
  • Registros de todas las inspecciones y controles
  • No conformidades detectadas y acciones correctivas aplicadas

El resultado de aplicar el plan de calidad es una serie de documentos que sirven para demostrar la gestión realizada. A modo de ejemplo, se podrían citar los siguientes (García Valcarce et al., 2004): acta de replanteo, certificado final de obra, informes del control de calidad realizado, certificados de calidad de los materiales, resultados de los ensayos de los materiales, certificados parciales del control sobre la calidad de la ejecución, planos definitivos de lo realmente ejecutado, instrucciones de uso y mantenimiento.

Os he grabado un vídeo explicativo que espero resulte de interés.

Os dejo algún vídeo explicativo genérico sobre el plan de calidad de una obra.

Referencias:

DIRECCIÓN GENERAL DE CARRETERAS (1995). Libro de la calidad. Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente, Madrid, 132 pp.

GARCÍA VALCARCE, A.; SÁNCHEZ-OSTIZ, A.; GONZÁLEZ, P.; CONRADI, E.; LÓPEZ, J.A. (2004). Manual de dirección y organización de obras. Editorial Dossat 2000, Madrid, 362 pp.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.

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El Programa de Puntos de Inspección en el Código Estructural

Figura 1. https://www.tuv.com/spain/es/inspecci%C3%B3n-de-cubiertas-de-naves-industriales-e-integridad-estructural.html

Uno de los documentos clave en el control de la calidad en la ejecución de las obras es el llamado Programa de Puntos de Inspección (PPI). Se trata de un formato de registro que se emplea en proyectos, obras o actividades formadas por varias tareas y donde se impliquen varias personas o empresas. Sirven para registrar que las actividades se han realizado correctamente.

Este concepto, muy empleado en el ámbito de la gestión de la calidad, tiene un tratamiento específico en el Código Estructural. Sin embargo, solo se habla del PPI de forma explícita en el Capítulo 24 dedicado a la gestión de la calidad de la fabricación y ejecución de las estructuras de acero. Ninguna referencia en artículos previos dedicados a estructuras de hormigón. Es un ejemplo más de cómo se ha elaborado este Código como yuxtaposición de las normativas previas de estructuras de hormigón y acero. En particular, el Artículo 102.1 es el que define el programa de puntos de inspección. Fuera del ámbito normativo, los comentarios del Artículo 63.2 sobre unidades de inspección incluyen qué tipo de operaciones son las que se deben recoger en el PPI. Como curiosidad, señalaremos que estos comentarios indican que “en la página web del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana se incluye un enlace donde se puede acceder a unas tablas editables para la elaboración de los Programas de Puntos de Inspección”. El enlace a dichas tablas se puede encontrar aquí: https://www.mitma.gob.es/organos-colegiados/comision-permanente-del-hormigon/cph/programas_puntos_de_inspeccion.

García Valcarce et al. (2004) indican que el PPI tiene como objeto controlar la calidad de la ejecución de las obras. Según estos autores, ese control se basa en el autocontrol. Sin embargo, el actual Código Estructural va más allá. En efecto, el Artículo 102.1 indica que el PPI forma parte del programa de control (Figura 2). Por lo tanto, es un documento que se aprueba por la Dirección Facultativa y cuyas fuentes son tres: el plan de control del proyecto, el plan de obra (cronograma) del constructor y el procedimiento (programa) de autocontrol del constructor. Además, indica este artículo que el PPI reflejará el conjunto de controles, inspecciones y ensayos a realizar en la fabricación y ejecución de la estructura (de acero) por los diferentes agentes de control implicados. Es decir, no se trata únicamente de un documento de autocontrol del constructor, sino de todos los agentes implicados.

Figura 2. Relación del Programa de Puntos de Inspección con el resto de documentos de control, según el Código Estructural. Elaboración propia

Resumiendo lo más importante del PPI en relación con el Código Estructural, diremos que:

  1. Atiende a los controles en la fabricación y en la ejecución de la estructura
  2. Forma parte del programa de control aprobado por la dirección facultativa
  3. Registra los controles, inspecciones y ensayos de los diferentes agentes de control implicados

El Artículo 102.1 indica que el contenido mínimo del PPI será el siguiente:

  • las unidades de inspección, tanto en taller como en obra,
  • el tipo de inspección y comprobaciones a realizar,
  • los procedimientos o normas que regularán la verificación de la conformidad de cada inspección, así como las especificaciones de aceptación,
  • la ubicación y frecuencia o intensidad de las inspecciones,
  • la forma de documentación de los resultados,
  • la designación de la persona responsable de la realización y firma de los diferentes controles o inspecciones,
  • los puntos de espera o parada a respetar durante el proceso de control, y
  • cualquier comentario u observación aclaratoria.

Básicamente, un PPI es una tabla o lista de chequeo donde se enumeran las tareas clave del proyecto o actividad que se quiere controlar. Una vez que se ejecuta la tarea, los responsables firman para dejar constancia de que se ha realizado correctamente. Se pueden agrupar las actividades en las siguientes (García Valcarce et al., 2004):

  • Control de recepción de materiales y productos
  • Control de ejecución de las unidades de obra
  • Control de aceptación y rechazo

Existen legislaciones autonómicas donde se recoge en un Libro de Control de Calidad (Gobierno Vasco), o el Libro de Gestión de Calidad de Obra (Generalitat Valenciana), aquellos registros de aceptación y resultados de la calidad de las obras de edificación que debe gestionar la dirección facultativa.

Figura 3. Ejemplo de fichas del Libro de Control de Calidad (Gobierno Vasco)

Referencias:

GARCÍA VALCARCE, A.; SÁNCHEZ-OSTIZ, A.; GONZÁLEZ, P.; CONRADI, E.; LÓPEZ, J.A. (2004). Manual de dirección y organización de obras. Editorial Dossat 2000, Madrid, 362 pp.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.

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