El Marcado CE de productos de construcción tuvo sus inicios en el año 1989 cuando se aprobó la Directiva Europea 89/106/CEE, por la que se definían las condiciones en las que se podían comercializar libremente los productos de la construcción entre Estados firmantes del Acuerdo sobre el Espacio Económco Europeo. Actualmente dicha Directiva está derogada, siendo sustituida por el Reglamento (UE) nº 305/2011 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 9 de marzo de 2011, por el que se establecen condiciones armonizadas de comercialización de productos de construcción. Este reglamento define los agentes implicados en el proceso de concesión del Marcado CE. Los agentes implicados en la obtención o concesión son los siguientes:
COMISIÓN EUROPEA: Genera, a través de Mandatos al Comité Europeo de Normalización (CEN), las normas europeas armonizadas, publicándolas en el Diario Oficial de la Unión Europea (DOUE) y definiendo el periodo de coexistencia y sistema de evaluación de la constancia de las prestaciones establecido para cada producto de construcción.
MINISTERIO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO DE ESPAÑA: Y sus equivalentes gubernamentales de cada Estado miembro. Es el encargado de publicar en el Boletín Oficial del Estado (BOE):
Referencia a las normas armonizadas según las publica en el DOUE la Comisión Europea, en su versión española, es decir, como norma UNE EN
Designación de los Organismos Notificados que pueden actuar en España para la concesión del Marcado CE especificando el sistema de acreditación necesario
Elaboración de guías de aplicación o documentos de apoyo aclaratorios, cuando lo consideran necesario
Participación en grupos de trabajo y eventos de difusión enfocados al sector de la construcción
Competencias en materia de seguimiento en el mercado de los productos con Marcado CE, competencias que tienen delegadas en sus homólogos de los diferentes gobiernos de las Comunidades Autónomas
ORGANISMOS NOTIFICADOS: Entidades de certificación y laboratorios que son autorizados por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo de España. Deben demostrar su competencia técnica, independencia e imparcialidad a través de la acreditación de sus sistemas de certificación por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) según el sistema o norma de acreditación que el Ministerio establezca. Según el sistema de evaluación de la constancia de las prestaciones tienen definidas unas tareas a desempeñar cuando un fabricante requiere de sus servicios.
ENTIDAD NACIONAL DE ACREDITACIÓN: En cada Estado miembro ha sido designado un organismo único encargado de acreditar a los Organismos Notificados (OO.NN.) bajo el esquema indicado por el Ministerio. Las normas más habituales de acreditación de los OO.NN. son la norma ISO 17020 para las entidades de certificación (entidades de inspección) y la norma ISO 17025 para los laboratorios.
LABORATORIOS: Existen dos tipos de laboratorios, el que actúa como Organismo Notificado, que deberá estar acreditado por ENAC y notificado por el Ministerio; y el laboratorio que asiste al fabricante para su control de producción en fábrica o autocontrol.
FABRICANTE: Utiliza materias primas para obtener un producto conforme a una norma armonizada. Para poder marcar sus productos con el Marcado CE deberá seguir lo establecido en la norma armonizada del producto correspondiente, contratando a los OO.NN. que necesite.
DISTRIBUIDORES: Responsables de la compra-venta de productos manufacturados. El RPC establece una serie de requisitos para que pueda ofrecer a sus clientes los productos con el Marcado CE el fabricante o con el suyo propio.
IMPORTADORES: Responsables de introducir en España el producto procedente de otro país. El RPC define los requisitos para poder realizar estas actividades.
Os dejo a continuación un par de vídeos de AEDIC y AENOR sobre este tema. Espero que os gusten.
El diseño en bloques completos al azar trata de comparar tres fuentes de variabilidad: el factor de tratamientos, el factor de bloques y el error aleatorio. El adjetivo completo se refiere a que en cada bloque se prueban todos los tratamientos. La aleatorización se hace dentro de cada bloque.
Para ilustrar el diseño, supongamos que queremos determinar si cuatro laboratorios miden la misma resistencia característica del hormigón a compresión. Para ello se han considerado 5 amasadas diferentes que han sido analizadas por cada uno de los laboratorios. A los 28 días, se han roto las probetas a compresión simple y los resultados son los que hemos recogido en la tabla que sigue.
AMASADA
1
2
3
4
5
Laboratorio 1
63,5
63,2
62,3
65,6
65,0
Laboratorio 2
64,1
64,2
63,0
64,2
64,9
Laboratorio 3
65,9
65,0
63,9
66,0
65,8
Laboratorio 4
64,9
65,2
64,1
65,9
67,9
En este caso, la variable de respuesta es la resistencia característica del hormigón a compresión (MPa), el factor es el laboratorio (4 niveles), el bloque es la amasada (no son objeto directo de motivo del estudio). Por otra parte, se considera que no existe interacción entre el laboratorio y la amasada (factor y bloque).
En este tipo de experimento, la medición será el resultado del efecto del tratamiento (laboratorio) donde se encuentre, del efecto del bloque al que pertenece (amasada) y de cierto error que se espera que sea aleatorio. La hipótesis de que las medias son iguales se va a analizar con el análisis de la varianza (ANOVA), con dos criterios de clasificación.
A parte de los supuesto de normalidad, igualdad de varianzas y de independencia, aquí se añade otro que es que no existe interacción entre el factor y el bloque.
Para los curiosos, después de haber analizado los datos, diremos que en este caso, con una seguridad del 95%, se aprecian diferencias significativas entre las resistencias medidas por los laboratorios 1 y 3, entre los laboratorios 1 y 4, y entre los laboratorios 2 y 4.
A continuación os dejo un vídeo donde os enseño cómo podemos analizar este problema con el programa estadístico SPSS. Espero que os sea útil.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de «hacerlo correctamente la primera vez» («doing it right the first time» DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevención
un manejo estándar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
Playa de San Lorenzo. Gijón, Asturias. Imagen: (c) V. Yepes
Seguimos con los posts relacionados con el turismo y las playas. 33 es un número mágico por muchos motivos, y hemos querido recoger aquí 33 criterios exigibles a una playa de uso público que pretenda ser excelente, aunque seguro que existen más criterios o ideas que se nos quedan en el tintero. Resulta evidente que estos criterios sólo se aplicarían a las playas turísticas de uso masivo, soportes de la actividad turística.
Es muy importante dejar claro que una playa es un sistema de tal relevancia respecto a la biodiversidad que, cualquier medida para preservar las playas naturales siempre será necesaria y prioritaria. Aquí hablamos, por tanto, de las playas ya antropizadas, dejando abierto el debate para los criterios necesarios en la preservación de playas dentro de espacios naturales protegidos.
La Caleta, Cádiz. Imagen: (c) V. Yepes
A continuación se relacionan, a modo de ejemplo y sin pretender ser exhaustivos, una batería de características que, en las playas turísticas de carácter masivo, constituyen elementos que proporcionan calidad de servicio a los usuarios.
¿Todos los actores que intervienen en la gestión y materialización de un proyecto de construcción tienen relaciones fluidas? ¿Se entienden entre ellos? En post anteriores ya hablamos de los problemas de los proyectos, de los problemas de calidad y los despilfarros, de la norma ISO 10006 como vía para mejorar dichos problemas, e incluso de los problemas que presentan los propios recursos humanos en relación con la calidad. Hoy nos vamos a centrar en los actores de este proceso tan complejo. Seguro que de la lectura de las ideas que vienen a continuación se pueden sacar más conclusiones o debate. Os animo a ello.
Entre los actores que intervienen en la construcción de una obra de edificación o de ingeniería civil (promotor, propiedad, usuario final, etc.) destacamos cuatro cuyas relaciones van a determinar la posibilidad de establecer una gestión de proyectos según el espíritu recogido en las normas ISO 10006. Éstos son los siguientes: Continue reading «¿Cuántos actores existen en el proceso proyecto-construcción?»→
Consiste en aplicar una carga sobre una placa (generalmente rígida) colocada sobre la superficie del terreno y en medir los asientos producidos. Esta técnica se utiliza ampliamente para comprobar el módulo de deformación de capas de terraplenes y de firmes.
El método que se utiliza habitualmente es el estático, en el que se aplica una carga a una placa circular mediante un gato hidráulico y se utiliza un camión cargado o una máquina pesada como reacción para el gato. La norma NLT-357/98 describe la realización de este ensayo. El Pliego de Prescripciones Técnicas Generales para Obras de Carreteras, especifica valores mínimos del módulo E2 para diferentes materiales y situaciones (link).
Os dejo varios vídeos sobre cómo se realiza el ensayo. Espero que os gusten:
La satisfacción de las expectativas de los clientes y la eficiencia empresarial se están consolidando como los ejes sobre los que giran la competitividad y el futuro de las empresas. Esta nueva forma de entender y gestionar los negocios, basada en la calidad y la innovación, está retorciendo los cimientos tradicionales sobre los que se apoyaba toda la estructura empresarial. El mismo concepto de empresa, su estructura organizativa, su dimensión, sus fines y las personas que, en definitiva, dan soporte a todas las actividades están cambiando vertiginosamente en un mundo cada vez más competitivo.
En este escenario, la mejora continua de los productos y servicios prestados resulta necesaria, aunque incluso resulta insuficiente en algunos entornos de alta competencia. En estos casos se imponen saltos cualitativos mediante la innovación en las tecnologías y los equipos de producción, la reestructuración organizativa de la empresa, la reorientación de las políticas y estrategias de los negocios y de la cualificación de los recursos humanos, incidiendo muy especialmente en el comportamiento e implicación de los equipos directivos.
La importancia de las personas dentro de las empresas adquiere una especial significación en los modelos de Gestión Estratégica de Calidad o de Calidad Total, cuyo significado último abarca a la organización completa, a cada departamento, a cada actividad y a cada persona en cada nivel. En este escenario, la satisfacción del cliente se extiende dentro de la propia empresa, estableciéndose cadenas proveedor-cliente, en las cuales la entrega de un trabajo sin fallo es imprescindible para que el proceso se desarrolle correctamente.
El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total asume la importancia de las personas, ya que se basa en la satisfacción del cliente, la de los empleados y el impacto en la sociedad, que se consiguen mediante el liderazgo, en política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales.
Esquema del modelo EFQM
Dentro de este esquema conceptual, cabe destacar el liderazgo, definido en este modelo como la forma en que el equipo directivo estimula, dirige y refleja la Calidad Total como el proceso fundamental de la organización para la mejora continua. También la gestión del personal de la organización, donde se hace obligada una planificación y mejora de los recursos humanos, manteniendo y desarrollando la experiencia y las capacidades de las personas por medio de la contratación, formación y promoción de carreras profesionales, poniendo a los equipos de acuerdo sobre objetivos y revisando continuamente el desempeño eficiente de sus funciones, promoviendo la participación de todo el personal en la mejora continua y facultándola para tomar iniciativas adecuadas y consiguiendo una comunicación ascendente, descendente y lateral efectivas.
La mejora de la percepción de los empleados de su empresa debería conseguirse, por una parte aumentando la motivación facilitando las oportunidades de logro, la capacitación, participación, desarrollo profesional, formación inicial y continuada, el reconocimiento, la evaluación y establecimiento de objetivos personales y los procesos de mejora; y por otra parte mejorando la satisfacción en aspectos tales como el entorno de trabajo, condiciones de seguridad e higiene, relaciones con los compañeros y mandos, comunicación, etc.
Ello va a mejorar la percepción que los clientes tienen de los productos, servicios suministrados por la empresa, pero que traerán consigo, para que la empresa alcance el grado de competitividad y excelencia que le exige el mercado, la satisfacción del personal mejorando la percepción que tienen los empleados de su empresa y el impacto de la empresa en la sociedad, donde se precisa su implicación en aspectos tales como la calidad de vida, el medio ambiente y la preservación de los recursos globales. Hoy en día la empresa no vende sólo un producto o servicio, sino toda la imagen asociada a ella.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
En posts anteriores hemos destacado la importancia de la calidad de un proyecto de construcción, de los costes de explotación y mantenimiento o del despilfarro en las obras. Aquí vamos a comentar algunos aspectos relacionados con una tipología concreta. Se trata de una infraestructura que, con mayor o menor fortuna, todos hemos utilizado, pero que menos han tenido la oportunidad de diseñar. Podemos, por tanto, formularnos la siguiente pregunta: ¿qué es la calidad de diseño en un hotel? ¿Qué deberíamos hacer para que el proyecto de un hotel realmente tuviese en cuenta las necesidades de los clientes?
La calidad de diseño de un sistema hotelero se establecería a través de las siguientes fases:
Identificación de las necesidades de los distintos segmentos de mercado. No se debe proyectar un hotel como un edificio a imagen del arquitecto o del propietario, debe serlo a gusto del huésped buscado.
Elaborar un producto —instalaciones hoteleras— acorde con dichas necesidades, desarrollando las especificaciones de un proyecto factible que conduzca a la satisfacción del cliente —tanto interno como externo— y a la eficiencia económica. De las múltiples opciones, se elegirá aquella que minimice los costes totales a lo largo de la vida útil del hotel. Técnicas como el “análisis del valor” deben desechar componentes del diseño que no aporten valor añadido al cliente. Esta implicación siempre obliga al estudio de varias soluciones alternativas.
El diseño debe atender un doble planteamiento: el técnico, para que el sistema proyectado preste su servicio en las mejores condiciones de costes y rentabilidad; y el social de cara a satisfacer mejor las aspiraciones, condiciones y necesidades del personal, utilizando mejor los recursos humanos, y por supuesto de los clientes.
Las decisiones estratégicas que se deben tomar son la localización, la categoría y la dimensión del establecimiento, las tipologías de servicios ofrecidos, el equipamiento técnico incorporado, la oferta complementaria y la imagen deseada para el hotel.
La localización de la producción turística es clave para el éxito de la empresa. La ubicación dependerá de la proximidad y del coste de los factores productivos. Así, los factores decisivos en la localización de un proyecto hotelero serán la existencia de una vía de comunicación rápida y cómoda —aeropuertos, autovías, etc.—, la presencia de un producto turístico ya consolidado, el mercado del suelo, un marco social estable y atractivo, etc.
Al definir el proyecto hotelero, se determina su naturaleza. El producto puede concebirse para la venta individual o colectiva a grupos de viajeros. Se debería decidir entre un sistema hotelero de alta calidad de imagen y contenido, o bien un hotel impersonal y para producción masificada. El diseño hotelero puede ser singular, o ser un proyecto estándar. Estos grupos de variables se combinan entre sí, siempre que no existan incompatibilidades técnicas.
Otro de los condicionantes de la calidad de diseño del hotel es su consideración funcional u organizativa. El valor añadido que se proporciona al cliente se determina por los procesos de producción de servicios. Deben estudiarse las instalaciones para proporcionar rendimientos elevados a los procesos, como una forma de reducir costes. Se requieren estudios matriciales sobre las interrelaciones entre las actividades de los huéspedes, del personal de servicio, los espacios funcionales del hotel y sus flujos. Cualquier línea de producción debe ser funcional, es decir, contar con elementos cuyas prestaciones estén correctamente orientadas a las exigencias del servicio.
En este sentido, han de convivir las tres áreas funcionales de un hotel: las comunes, residenciales y de servicio, de modo que los circuitos de los clientes y del servicio se diferencien, evitando cruces y racionalizando sus recorridos.
ACTIVIDAD DE LOS HUÉSPEDES
ACTIVIDAD DEL PERSONAL.
ESPACIOS.
Pedir información.
Dirección.
Recepción.
Reservar la habitación.
Administración.
Portería.
Tomar posesión de la hab.
Compras.
Habitación.
Reposar.
Comunicación a distancia.
Sala de estar.
Leer.
Recepción.
Espacio para leer.
Escribir.
Portería.
Espacio para escribir.
Dormir.
Transporte de equipaje.
Bar (barra).
Beber.
Transporte personas.
Bar (mesas).
Comer.
Gobernanta.
Sala restaurante.
Usar el baño.
Limpieza.
Baño (habitación).
Desnudarse-vestirse.
Arreglo habitaciones.
Baño exterior.
Mirar la TV.
Guardarropa de clientes.
Guardarropa.
Relacionarse.
Lavandería.
Sala TV.
Recibir.
Guardarropa de lencería.
Espacio para conversar.
Divertirse.
Cocina.
Espacios para la diversión.
Telefonear.
Servicio de mesas.
Espacios para deporte.
Eliminar residuos.
Bar.
Cabina telefónica.
Lavarse.
Evacuación de basuras.
Caja
Lavar.
Almacén.
Garaje-aparcamiento.
Hacer deporte.
Mantenimiento.
Tiendas interiores.
Cuidarse.
Funcionamiento de instalaciones.
Salas multifunción.
Hacer compras.
Función. Servicios higiénicos.
Cafetería.
Estar.
Venta.
Grill.
Ir.
Asistencia deportiva.
Terrazas.
Transitar.
Animación.
Solarium.
Bañarse en la piscina.
Asistencia sanitaria.
Piscina.
Utilizar el gimnasio.
Asistencia a clientes.
Esp. deportes interiores.
Dejar la habitación.
Jardín.
Pagar la cuenta.
Hall
TABLA. Actividades y espacios requeridos en un hotel. Adaptado de Buzzelli (1985).
En cuanto a la calidad de diseño de las habitaciones, se debe atender a los criterios de funcionalidad, confort —tanto físico como psicológico— y estética, considerando siempre la optimización del coste. Sería deseable integrar el diseño arquitectónico y el contenido, así como la decoración e interiorismo de los distintos habitáculos.
El proyecto hotelero debe examinar las necesidades de alojamiento del personal de servicio, las exigencias espaciales para el desempeño de las funciones cotidianas (comedor, sala de descanso, vestuarios, servicios higiénicos, etc.), así como otras demandas del servicio tales como equipamientos asistenciales y recreativos
Es en esta fase de diseño cuando se plantea la adecuación de los procesos que conforman la prestación de los productos/servicios hoteleros. El cumplimiento de los objetivos previstos y de los servicios prestados debe medirse para analizar y mejorar los procesos, en el marco de una política de mejora continua en la empresa hotelera, que debe planificarse antes de la puesta en marcha del hotel. El diseño de estándares de calidad, tanto físicos como de servicio, permitirá adecuar el cumplimiento a lo que el cliente espera y a lo que realmente se le ofrece. No obstante, sería incorrecto circunscribir el concepto de Calidad al de “conformidad con especificaciones”, planteamiento técnico de Crosby, orientado al producto, ya que es insuficiente para representar las responsabilidades de la empresa en la Gestión de la Calidad Total. Las “especificaciones” deben definirse como atributos de la Calidad entendida como “adecuada para el uso”.
Estas indicaciones que afectan a la calidad de diseño, adquieren una especial relevancia en lo que se refiere al aseguramiento de la calidad en los hoteles (Camisón y Yepes, 1995). Uno de los proyectos más importantes es la autorregulación empresarial iniciada por la Federación Española de Hoteles y Zontur (unidos en el Instituto para la Calidad Hotelera). Esta iniciativa, que trata de certificar los hoteles según unas “Normas de Calidad” (ICHE, 1998), atiende fundamentalmente a parámetros de servicio, pero —y esto es lo importante—, para su consecución precisa estándares físicos que permitan el correcto desarrollo de los procesos en la empresa. Análogamente, cualquier nuevo proyecto debería incorporar las exigencias de diseño necesarias para adaptarse a los sistemas de gestión ambiental, como las normas ISO 14000.
Al mismo tiempo, estas condiciones deben proporcionar una estructura hotelera con características que garanticen el éxito comercial y optimicen la inversión. Éstas, según Doswell (ver Buzzelli, 1984), deben cumplir básicamente los siguientes requerimientos:
Atemporalidad: El transcurso del tiempo no debe dar la sensación de envejecimiento. Esto implica evitar cuidadosamente cualquier aspecto ligado a modas y estilos pasajeros.
Capacidad: Los elementos mantendrán, durante el período de uso previsto, una relación equilibrada entre la utilización y el volumen.
Compatibilidad: Todos los componentes se adecuarán al uso, tanto de los clientes como del personal, y cada uno ha de ser compatible con el resto.
Gestionabilidad: Toda unidad del sistema hotelero debe facilitar las operaciones de contabilidad, gestión y control.
Continuidad: Cada elemento debe garantizar un nivel adecuado de resistencia y ser fácilmente sustituible para evitar la interrupción del servicio.
Fiabilidad: Los equipos, las instalaciones, los elementos tecnológicos y decorativos, y los accesorios deben durar el tiempo de vida media y por tanto alcanzar un nivel justo de duración y resistencia.
Flexibilidad: Todas las partes del sistema deben ser flexibles, tanto en el uso como en el tiempo, para adaptarse a las posibles modificaciones de la organización productiva y la modernización del hotel.
Seguridad e Higiene: Garantizar a los clientes y al personal el cumplimiento de todas las condiciones establecidas en la normativa aplicable.
Mantenimiento: Todas las instalaciones deben ser accesibles, y a ser posible se debe evitar la necesidad de recurrir a técnicos muy especializados. Los elementos del sistema deben permitir su desmontaje y desplazamiento.
Movilidad: Todas las piezas deben ser desmontables, móviles y desplazables para garantizar las reparaciones y para permitir combinaciones. También deben facilitarse las operaciones de limpieza y conservación.
Protección: Deben existir condiciones que faciliten eficazmente la defensa frente a agentes atmosféricos, niveles inoportunos de temperatura, insectos, radiación solar, humos, ruidos, olores, etc.
Sobriedad: Cada elemento debe proporcionar la producción económica de los servicios, sin considerar aquellos que no aporten valor añadido al cliente.
Valor: Cada componente se seleccionará de modo que garantice una correcta amortización dentro de su límite de vida útil.
Resulta evidente la necesidad de un equipo multidisciplinar para la realización del proyecto de un hotel. El nivel de calidad alcanzado por un grupo de especialistas es comparable al mejor resultado obtenido por un profesional aislado. Expertos en marketing turístico, en empresas turísticas y en sistemas hoteleros, arquitectos, urbanistas, ingenieros, sociólogos, economistas, interioristas y otros permiten obtener resultados capaces de optimizar la factibilidad del proyecto hotelero. Sistemas de gestión avanzados tales como la Gestión Integrada de Proyectos-Project Management- (Heredia, 1985) proporcionan ventajas comparativas frente a otros en el diseño y construcción de proyectos complejos.
Referencias:
BUZZELLI, G. E. (1984): Manual de la Industria Hotelera: Proyecto, estructura y tecnología. Ediciones CEAC, Madrid.
CAMISÓN, C. y YEPES, V. (1994). Normas ISO 9000 y Gestión de Calidad Totalen la empresa turística. I Congreso de Calidad de la Comunidad Valenciana, libro de ponencias, Centro para la Promoción de la Calidad de la Comunidad Valenciana, páginas 583-620. Valencia, noviembre.
HEREDIA, R. (1985). Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial, Madrid.
INSTITUTO PARA LA CALIDAD HOTELERA (1998). Normas de calidad para hoteles y apartamentos turísticos. 328 pp.
YEPES, V. (1997). Calidad de diseño y efectividad de un sistema hotelero.Papers de Turisme, 20: 137-167.
YEPES, V. (1998). La calidad económica. Qualitas Hodie, 44: 90-92.
Vamos a seguir en este post la línea empezada en otros anteriores relacionados con el concepto de calidad o con el cliente. Se trata de divulgar, de forma sencilla y directa, aquellos conceptos e ideas que consideramos de gran interés y que hemos relacionado, con enlaces, a otras páginas en la web para aquellos lectores que quieran ampliar la información. Espero que os guste.
La inspección es el acto de medir, examinar o verificar una o varias características respecto a las especificaciones. Constituye el primer paso dado en la gestión de la calidad, donde el objetivo es que al cliente le lleguen los productos o servicios en condiciones de ser utilizados. Es una primera fase de gestión de calidad, siempre que se analicen y valoren las desviaciones, para corregirlas.
Es un planteamiento de calidad técnico, no basado en las expectativas cambiantes de los usuarios. Se pretenden subsanar errores respecto a las características de calidad especificadas. Es poco eficaz la implantación de rígidos sistemas de control (estándares, parámetros, índices) y actividades de mejora sin dirigir los esfuerzos a la satisfacción del usuario y sin verificar que el valor del servicio prestado es superior al de la competencia directa. Continue reading «Evolución de la gestión de la calidad»→
Ejemplo de mapa de la cadena de valor. http://engineeringhelps.wordpress.com/
El mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en Lean manufacturing para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio, identificando las pérdidas de valor o desperdicios. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje normalizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Se trata de intensificar los esfuerzos en aquellos procesos donde se produzcan más fallos o que aporten más valor a la producción. Aunque el mapa del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística, hospitalarios, desarrollo de software, etc. El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es una herramienta muy útil en cualquier tipo de actividad de mejora.
Se pueden utilizar muchos tipos de símbolos para realizar estos mapas de flujo. Os dejo un ejemplo en la siguiente figura:
Fases para su implantación:
Identificar el producto o servicio
Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una de las etapas, las esperas y las informaciones que se requieren para entregar el producto o servicio. Existen símbolos estandarizados que representan los distintos elementos de la cadena de valor.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no aporta valor para el cliente). Para ello suelen buscarse los 7 desperdicios según el lean: sobreproducción, tiempo de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez eliminados los desperdicios.
Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para llegar al mapa de estado futuro.
A continuación os dejo varios Polimedias de la Universitat Politècnica de València donde se explican bien esta herramienta. En el primero Juan Antonio Marín García nos explica la herramienta VSM, en qué consiste y qué puede aportar para la mejora de procesos.
En este otro vídeo se muestran los principales símbolos que representan el movimiento de información en un mapa de la cadena de valor. Su autor es Julio García Sabater. Espero que os guste.
El Marcado CE de productos de construcción tuvo sus inicios en el año 1989 cuando se aprobó la Directiva Europea 89/106/CEE, por la que se definían las condiciones en las que se podían comercializar libremente los productos de la construcción entre Estados firmantes del Acuerdo sobre el Espacio Económco Europeo. Actualmente dicha Directiva está derogada, siendo sustituida por el Reglamento (UE) nº 305/2011 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 9 de marzo de 2011, por el que se establecen condiciones armonizadas de comercialización de productos de construcción. Este reglamento define los agentes implicados en el proceso de concesión del Marcado CE. Los agentes implicados en la obtención o concesión son los siguientes:
