Categoría: empresas constructoras
Innovación creativa en las empresas constructoras españolas
Resumen: Las pequeñas y medianas empresas constructoras se caracterizan por estructuras organizativas muy enfocadas en el control. Como consecuencia de ello, los empleados se centran en las actividades del día a día, con poco tiempo o motivación para generar ideas creativas. Normalmente, las mejoras tecnológicas en estas empresas surgen como resultado de la resolución de los problemas que surgen el la propia obra. Sin embargo, esta situación está cambiando. Algunas administraciones públicas españolas ya consideran la innovación como un valor añadido a la hora de adjudicar una obra; por tanto, las grandes empresas han visto rentable sistematizar sus esfuerzos en innovación. Esta actitud también está afectando a las pequeñas y medianas empresas, que empiezan a modificar su actitud hacia la innovación para mantener la competitividad. La implantación de un sistema de mejora de la innovación y de gestión del conocimiento puede ser la solución para superar esta desventaja. En el presente artículo se analiza la implantación de un sistema de gestión de la innovación realizada por una empresa constructora de tamaño medio durante un periodo de 9 años. El sistema se basa en un conjunto de procesos orientados a generar proyectos de innovación que permitan al contratista documentar la innovación, no sólo con fines internos relacionados con la gestión del conocimiento, sino también para conseguir objetivos externos asociados con la obtención de mejores resultados en las adjudicaciones públicas. Estos procesos son los siguientes: (1) vigilancia tecnológica, (2) creatividad, (3) planificación y ejecución de proyectos de innovación, (4) transferencia tecnológica, y (5) protección de resultados. El último paso es la retroalimentación de todo el proceso a través de la evaluación de los resultados finales. La implantación de un sistema de innovación se asegura en una organización a través de la capacitación del personal, la participación de las partes interesadas y el fomento de la cultura de la innovación.
Palabras clave: Construcción, innovación, gestión, proceso, sistema.
Leer más en: http://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/%28ASCE%29EI.1943-5541.0000251
Referencia:
Yepes, V., Pellicer, E., Alarcón, L., and Correa, C. (2015). “Creative Innovation in Spanish Construction Firms.” J. Prof. Issues Eng. Educ. Pract. , 10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000251 , 04015006.
Organización interna de una obra
La organización de una obra constituye una estructura jerarquizada, sujeta a una serie de reglas y normas de comportamiento que permiten a la empresa constructora alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos de economía, plazos, calidad y seguridad. Para que estos fines se alcancen de forma coordinada, las actividades se agrupan en departamentos o secciones con una asignación clara de funciones y responsabilidades, donde cada persona sepa el papel que debe cumplir y la forma en que sus tareas se relacionan con las restantes.
La organización interna de una obra consta de niveles funcionales establecidos en un organigrama. En él se determinan los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por una serie de normas, directrices o reglamentos internos necesarios para alcanzar los objetivos. Cada empresa constructora tiene una forma de organizar sus obras, adaptando su funcionamiento a las particularidades de cada caso. Por tanto, se podría decir que hay tantos tipos de organización como de obras.
Una buena organización de una obra supone ventajas económicas, de ejecución en plazos, de seguridad y calidad. Con todo, no existen dos obras iguales porque cada una se desarrolla en emplazamientos diferentes, a la intemperie, con un exceso de personal contratado temporalmente y con escasa preparación. Además, los proyectos suelen presentar numerosos cambios a lo largo de su ejecución por imprevistos, deficiencias u otro tipo de circunstancias. Todo ello hace que la organización de la obra sea una de las claves decisivas en el éxito de la obra.
La propia dinámica de las obras hace inviable una organización reglamentaria, basada en normas rígidas establecidas de antemano. Una estructura de estas características, propia de las administraciones públicas, tiene la ventaja de resolver problemas similares de la misma forma. Sin embargo, el funcionamiento de la obra es lento y burocrático; es decir, carece de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las situaciones cambiantes de la propia obra.
Las obras suelen estar organizadas de forma lineal. Esta estructura es la más simple y antigua caracterizada por el principio de autoridad lineal, donde las comunicaciones entre los miembros de la organización siguen la línea jerárquica establecida y la transmisión de órdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades es clara y precisa. Las ventajas de la organización lineal pasa por su sencillez, facilidad de implantación y estabilidad. La construcción es un campo propicio a esta modalidad de organización, especialmente en obras pequeñas y medianas, no demasiado especializadas, con tareas estandarizadas y rutinarias, y con plazos de ejecución usuales.
Existen obras que, bien por su dimensión, complejidad o largos plazos de ejecución requiere de asesores, consejeros o departamentos especializados. Es el caso de una organización funcional, donde el mando se basa en el conocimiento, no teniendo ningún superior una autoridad total sobre los subordinados. Esta organización facilita la descentralización de las decisiones y la comunicación directa sin intermediarios. Sin embargo, en una obra, una organización funcional pura podría llevar a una pérdida de autoridad de mando, a una subordinación múltiple de distintos departamentos especializados y a confundir los objetivos.
Para evitar los problemas anteriores, aumentar las ventajas de las organizaciones anteriores, en las obras de determinada complejidad se propone una organización jerárquica-consultiva. En este tipo de organizaciones el principio de autoridad única se mantiene y son los órganos consultivos o de apoyo los que aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras que los especialistas proveen los servicios de consultoría y asesoría.
Una obra de tamaño medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios técnicos, los servicios administrativos y la producción propiamente dicha. En la Figura se presenta un organigrama tipo para estas obras.
El jefe de obra es la persona que asume la responsabilidad de los objetivos asignados. Es fácil que dependa del director técnico de la empresa constructora o del jefe de un grupo de obras. Entre sus cometidos se encuentran:
- La representación de la empresa y el trato con el personal.
- La definición, junto con la dirección facultativa, de aquellos puntos del proyecto que presentan indefiniciones o dudas.
- La confección de las listas de unidades de obra o de materiales (subcontratistas, procedencia de materiales, etc.).
- La decisión sobre el emplazamiento de las instalaciones y talleres.
- El análisis de los procesos constructivos.
- La planificación de los trabajos.
- La coordinación y el seguimiento de la ejecución.
- La relación con la oficina central de la empresa, el cliente y los subcontratistas.
- La colaboración, con la dirección facultativa, en la elaboración de las certificaciones y la liquidación de la obra.
El jefe de obra también responde de la gestión administrativa: recepción y almacenamiento de los materiales, consumo de materiales, inventarios de obra, contratación y gestión del personal, valoración de los trabajos de subcontratistas, gestión de maquinaria y de consumos de combustible, electricidad, etc. En cuanto a la ejecución propiamente dicha, esta figura dirige las operaciones preparatorias al inicio de las obras, ordena los trabajos del personal y la maquinaria y la aplicación correcta de los materiales. Asimismo tiene asignada la responsabilidad del control de los tajos, de los subcontratistas, de los partes de trabajo y de la seguridad y salud en la obra.
Sin embargo, en estos cometidos, el jefe de obra necesita de una organización capaz de ayudarle en la consecución de los objetivos. Los jefes de producción (cuando las obras son importantes), los encargados de obra y los capataces completan, a grandes rasgos, la organización necesaria para llevar adelante la obra.
Una de las figuras más importantes es la del encargado de obra. Es una persona con gran experiencia capaz de organizar, dirigir y vigilar los trabajos de forma directa y cercana. Supone el enlace jerárquico entre los obreros y el personal gestor. En obras grandes, con tajos distanciados o unidades especializadas, pueden existir varios encargados coordinados por un encargado general.
Los capataces son el vínculo de unión de los encargados con los operarios asignados a un tajo. Suelen seleccionarse por su alto grado de experiencia y responsabilidad. Cuidan el rendimiento de la cuadrilla, se encargan de la puntualidad y el orden de los subalternos y de su formación si fuese necesario. Cumplimentan los partes diarios de mano de obra, maquinaria y materiales. Además, proponen a la dirección todos los cambios, modificaciones y controles convenientes.
Los servicios técnicos se encuentran al margen de la línea de producción, bajo la dependencia del jefe de obra. Las funciones que realiza este departamento son:
- Oficina técnica: diseño de detalle, estudios, cálculos, mediciones, certificaciones y control de costes.
- Gestión de la calidad y del medio ambiente: laboratorios y control técnico.
Los servicios administrativos también dependen directamente del jefe de obra, estando al margen de la línea ejecutiva. Se encargan de:
- Los pedidos de compra de materiales y herramientas, de su almacenamiento, distribución y control.
- Gestión de instalaciones y equipos: talleres, mantenimiento, parque de maquinaria, etc.
- Los asuntos administrativos y legales relacionados con el personal.
- El registro de operaciones contables.
- La administración de cobros y pagos.
- Otras tareas de apoyo: correspondencia, mecanografía, archivo, etc.
Os dejo a continuación un Polimedia sobre la importancia de la organización en los proyectos, presentada por Alberto Palomares. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (2008). Site Setup and Planning, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 102-114. ISBN: 83-89780-48-8.
Aproximación al concepto de calidad en el proceso proyecto-construcción
En un post anterior comentamos los problemas de calidad que podía tener un proyecto, incluso se apuntó la posibilidad de utilizar una norma, la ISO 10006 para poder controlar dichos problemas. Pero, ¿sabemos de verdad lo que es la calidad en un proyecto de construcción? Vamos a dar un par de pinceladas al tema para aproximarnos a este tema tan importante. Espero que podáis aportar ideas al respecto.
Podemos definir un proyecto como la acción de “idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo” (acepción 2ª de “proyectar” del Diccionario de la Lengua Española, en adelante D.R.A.E.). Esta definición es la más utilizada en ingeniería industrial así como en el mundo sajón (“project” o “project management”) y está muy ligada conceptualmente a la gestión de proyectos. Continue reading “Aproximación al concepto de calidad en el proceso proyecto-construcción”
¿Seis sigma en la gestión de la construcción?
En artículos anteriores nos hemos referido a temas tan importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción. Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta metodología.
La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000; Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).
En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric, decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más empleadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente, Seis Sigma ha llegado a Europa, donde numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).
La letra griega sigma (s) se emplea en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir solo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien 54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción.
Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.
Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.
Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.
Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA
El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:
- Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste.
- Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración.
- Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa relevante de los problemas, y no quedarse en los efectos.
- Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.
- Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis Sigma.
- Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa comprobar su impacto real.
- Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.
La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución.
Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.
Referencias:
- DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia. Economía Industrial, 331, p. 59-66.
- HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
- MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
- PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.
- YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.
¿Cuántas piezas de repuesto debo tener en mi almacén de obra?
La gestión de inventarios o de stocks no es algo nuevo. Sin embargo, a veces no sabemos muy bien cuántas piezas de repuesto deberíamos tener en nuestro almacén de obra. Pues bien, en esta entrada dejo una forma sencilla de calcularlo basada en la probabilidad prevista de fallos para un periodo de tiempo determinado. Espero que os sea útil.
Para un buen funcionamiento de una máquina es necesario mantener un stock de piezas de recambio y un utillaje adecuado. Si bien mantener estas existencias significa una fuerte suma de capital inactivo, también es cierto que la falta de recambios puede suponer pérdidas importantes en la producción.
La previsión de los repuestos necesarios de un elemento de una máquina para un periodo de tiempo determinado depende de su tasa de fallos. Cuando los fallos aparecen de forma independiente, la distribución de Poisson proporciona la probabilidad de que un suceso con una tasa de fallos constante λ ocurra r veces en un intervalo de tiempo t:
Se comprueba que para r = 1 la distribución de Poisson describe el modelo exponencial de fallo descrito anteriormente.
Para el cálculo del número de repuestos, se puede acumular la probabilidad de tener r fallos o menos en un intervalo de tiempo t:
A continuación os dejo un Polimedia donde se explica con detalle la función de distribución de Poisson. Espero que os sea útil.
Os dejo un vídeo de mi canal de Youtube donde os explico un problema resuelto.
Referencias:
YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.
YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 155 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5. Ref. 402.
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Participación española en la construcción del Metro de Riad
El Metro de Riad es un sistema de transporte rápido actualmente en construcción en la capital de Arabia Saudí, formando parte del denominado Proyecto de Transporte Público de Riad (RPTP, por sus siglas en inglés). Su realización servirá para acompañar a una reestructuración del transporte público de la ciudad, que lo convertirá en la columna vertebral del mismo. Comprende la construcción de un metro, un sistema de autobuses, así como infraestructuras y otros servicios asociados en la ciudad, convirtiéndose en el proyecto de transporte público más grande del país. El metro constará de seis líneas, para un total de 175 km, dando servicio al centro de la ciudad, al aeropuerto y al distrito financiero.
El proyecto del metro de Riad está dividido en tres paquetes que han sido adjudicados a consorcios internacionales: uno liderado por el grupo italiano Ansaldo STS, otro por el grupo americano Bechtel y por el español FCC. Este megaproyecto requerirá 600.000 toneladas de acero, 4,3 millones de metros cúbicos de hormigón, 176 kilómetros de vías, más de 30.000 puestos de trabajo y tendrá un coste total de 16.300 millones de euros. Constará de 85 estaciones y tendrá vagones con aire acondicionado divididos en 3 clases y que operarán sin conductor.
En un vídeo de PROIN3D se presenta esta megaconstrucción.
Un consorcio liderado por Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) se ha adjudicado la construcción de tres líneas del metro de Riad, gracias a un contrato valorado en 6.070 millones de euros. Según la compañía, se trata del mayor contrato internacional de la historia de la construcción española. El consorcio que lidera FCC, integrado también por la coreana Samsung, las francesas Alstom y Setec, la holandesa Strukton, Freyssinet Saudi Arabia y la española Typsa, construirá las líneas 4, 5 y 6 del metro de Riad, el más grande del mundo en proyecto con 176 kilómetros de longitud. El plazo de ejecución de las obras será de cinco años y su construcción dará empleo a más de 15.000 personas y unos 500 puestos de trabajo podrían ser para españoles, según el presidente de la compañía. El lote logrado por el consorcio consiste en el diseño y la construcción de las líneas 4 (naranja), 5 (amarilla) y 6 (púrpura), que constarán de 25 estaciones, para las que serán necesarios un total de 64,6 kilómetros de vías de metro, 29,8 kilómetros de viaductos, 26,6 kilómetros de vías subterráneas y 8,2 kilómetros de vías de superficie.
A continuación os dejo un vídeo realizado por la empresa PROIN3D donde se explica en detalle cómo será la propuesta para el pozo de ataque central y su proceso constructivo para la estación 5B3 de la línea 5. Esta línea corre bajo tierra en un túnel excavado a lo largo de King Abdulaziz Street, entre el rey Abdulaziz Centro Histórico y la Base Aérea Riyadh, antes de conectar con el rey Abdullah Road. La longitud de la línea es de aproximadamente 12.9 km (8,0 millas) y cuenta con 10 estaciones, además de 2 estaciones de transferencia con las líneas 1 y 2.
Carta del ingeniero al ministro
Parece que la crisis de la construcción no es de ahora, ni mucho menos.
Carta de Vauban, Ingeniero Militar, Mariscal de Francia (1633 – 1707), a Losvois, Ministro de La Guerra de Luis XIV (1641 – 1691). Belle – Isle en Meer, 17 de Julio 1683.
Señor: Hay algunos trabajos en los últimos años que no han terminado y que no se terminarán, y todo eso Señor, por la confusión que causan las frecuentes rebajas que se hacen en sus obras, lo que no sirve mas que a atraer como contratistas a los miserables, pillos o ignorantes, y ahuyentar a aquellos que son capaces de conducir a una empresa. Yo digo más, y es que ellos retrasan y encarecen considerablemente las obras porque estas ‘rebajas’ y ‘economías’ tan buscadas son imaginarias y lo que un contratista que pierde hace lo mismo que un náufrago que se ahoga, agarrarse a todo lo que puede: y agarrarse a todo, en oficio de contratista, es no pagar a los suministradores, dar salarios bajos, tener peores obreros, engañar sobre todas las cosas y siempre pedir misericordia contra esto y aquello. Y de ahí bastante, Señor, para hacerle ver la impercepción de esa conducta, abandónela pues, y restablezca la buena fe: encargar las obras a un contratista que cumpla con su deber será siempre la solución más barata que podéis encontrar.
¿Se puede innovar en las obras?
La innovación constituye un concepto abierto que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. Consiste, básicamente, en incorporar ideas no triviales capaces de generar cambios encaminados a resolver necesidades en una empresa con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. La incorporación de la innovación en las empresas constructoras supone ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado que requiere la construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de forma creciente a todas las partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras.
La aplicación de la innovación en el sector de la construcción, sin embargo, no es una tarea simple, a pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país. Las empresas que trabajan en la construcción, tienen por objeto proyectos “únicos” para los cuales deben adaptar en cada ocasión sus procesos y recursos. Cada obra es un prototipo único, cuya configuración evoluciona con el tiempo. Las obras se localizan en lugares diversos, con continuos desplazamientos del personal y de la maquinaria. Además, el clima y el trabajo a la intemperie son, entre otros, algunos de los factores diferenciales que impiden trasladar directamente las experiencias obtenidas en otros sectores. Continue reading “¿Se puede innovar en las obras?”
Factores determinantes y propuestas para la gestión de la innovación en las empresas constructoras
El sector de la construcción representa una parte muy importante de la economía en los países desarrollados y en vías de desarrollo. No obstante, la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en el sector de la construcción es inferior a la de otros sectores económicos. El presente artículo plantea enfocar la gestión de la I+D+i en la construcción como otro proceso empresarial, contemplando también la posibilidad de sistematizar la I+D+i utilizando la serie de normas UNE 166000. La revisión bibliográfica realizada se concreta en un diagrama de afinidad que muestra las principales ideas relativas a la innovación en el sector de la construcción. Teniendo en cuenta todo lo anterior, se plantea un modelo de competitividad general focalizado en la innovación que se particulariza en una propuesta de modelo de gestión de I+D+i para empresas constructoras. El modelo expone la necesidad de facilitar los flujos de información dentro de la organización, de forma que el conocimiento generado por la incorporación de la innovación en las obras permita un aumento sustancial de su competitividad. El establecimiento de un proceso sistemático de innovación supone la necesidad de crear estructuras organizacionales distintas a las actualmente existentes en las empresas constructoras.