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4 verdades incómodas sobre la innovación en empresas constructoras tradicionales

Introducción: el dilema de la innovación.

Existe una creencia muy extendida en el mundo empresarial: para innovar, se necesita un líder transformador. Alguien carismático, visionario y capaz de inspirar a sus equipos para alcanzar nuevas metas. Y, en muchos casos, es cierto. Sin embargo, ¿qué sucede cuando intentamos aplicar esta fórmula a sectores más tradicionales, conservadores y reacios al cambio, como el de la construcción?

La realidad, como suele suceder, es mucho más compleja y sorprendente. Un estudio reciente, realizado en 60 empresas de construcción y consultoría en España, ha puesto de relieve algunas verdades incómodas sobre lo que realmente impulsa la innovación. Los resultados desafían las ideas preconcebidas y nos obligan a replantearnos el papel del liderazgo en sectores altamente regulados.

Este artículo desglosa los cuatro hallazgos más impactantes y prácticos de esta investigación. Descubre por qué el carisma no siempre es la solución y por qué, a veces, un buen sistema es más efectivo que un gran discurso.

Primer hallazgo: el liderazgo inspira productos, pero no mejora los procesos.

Este es, quizás, el descubrimiento más sorprendente. El estudio ha descubierto que el liderazgo transformacional tiene un impacto directo, fuerte y positivo en la innovación de productos. En otras palabras, los líderes inspiradores son excelentes motivadores de sus equipos para que estos desarrollen nuevos materiales, diseños o servicios.

Los datos son claros: el efecto del liderazgo sobre la innovación de productos fue muy alto (β = 0,548, p < 0,001). Sin embargo, y aquí viene la sorpresa, ese mismo estilo de liderazgo no mostró un efecto significativo en la innovación de procesos, es decir, en la mejora de la eficiencia de las operaciones internas (β = 0,102).

Esto no implica un fracaso del liderazgo, sino una colisión entre la visión inspiradora y la realidad inamovible de un sector atado por contratos, regulaciones e infraestructuras físicas. La innovación de procesos en industrias como la construcción es de naturaleza operativa y rutinaria. Su mejora depende menos de la motivación y más de la inversión tecnológica, la estandarización y la superación de las barreras burocráticas. Como señala el estudio, los equipos de proyecto suelen ser temporales y tienen una autonomía limitada para modificar los procesos definidos en el contrato.

En sectores altamente regulados, como el de la construcción, la capacidad de un líder para alterar procesos establecidos está limitada por la burocracia, las infraestructuras existentes y la naturaleza temporal de los equipos de proyecto, que tienen poca autonomía para modificar los procesos definidos por contrato.

En resumen, puedes ser el líder más inspirador del mundo, pero eso no te servirá de mucho para cambiar un procedimiento operativo anclado en la rutina y la regulación.

Segundo hallazgo: el héroe anónimo de la eficiencia es el sistema, no el carisma.

Si el liderazgo carismático no es la clave para mejorar los procesos, ¿qué lo es? La respuesta del estudio es contundente: los sistemas.

El concepto clave aquí es la gobernanza del conocimiento (Knowledge Governance). Se trata de los mecanismos y estructuras formales que una organización utiliza para capturar, organizar y aplicar el conocimiento. Piensa en repositorios de lecciones aprendidas, manuales de buenas prácticas o puestos dedicados a la gestión de la información.

El hallazgo fue revelador: la gobernanza del conocimiento es el factor que más influye, con diferencia, en la innovación de procesos. Su impacto fue muy potente (β = 0,508, p < 0,001), mucho mayor que el efecto sobre la innovación de productos (β = 0,241, p < 0,05).

La implicación práctica es directa: si tu objetivo es mejorar la eficiencia, optimizar las operaciones y hacer las cosas mejor, más rápido o con menos coste, debes centrarte menos en el carisma y más en ser un arquitecto de sistemas. Construir estructuras robustas para gestionar el conocimiento es la verdadera palanca del cambio operativo en las industrias tradicionales.

Tercer hallazgo: el clima de innovación es un amplificador, no un motor.

Muchas empresas invierten grandes sumas de dinero en crear un «clima de innovación»: oficinas abiertas, post-its de colores, sesiones de lluvia de ideas… La idea es que un entorno que fomenta la creatividad impulsará la innovación por sí solo. Sin embargo, el estudio demuestra que esto es solo medio cierto.

Por sí solo, un clima de innovación positivo no tuvo un efecto directo significativo sobre el intercambio de conocimientos ni sobre la innovación. Es decir, tener un ambiente «guay» no garantiza que la gente colabore más ni que surjan mejores ideas.

La clave está en que el clima de innovación actúa como un amplificador. Cuando se combina con un liderazgo transformacional activo, potencia significativamente la capacidad del líder para que la gente comparta conocimientos (el estudio detectó un efecto de interacción β = 0,141, p < 0,1).

La conclusión es clara: crear un clima innovador no sirve de nada si no va acompañado de un liderazgo que sepa aprovecharlo. Es como tener un coche de carreras (el clima), pero sin un piloto que sepa conducirlo (el líder). La combinación de un buen entorno y un buen líder es lo que realmente desbloquea el potencial colaborativo de un equipo.

Cuarto hallazgo: ¿colaboración o estructura? Depende de lo que quieras innovar.

Dado que el impacto de un líder se ve amplificado por el entorno, es crucial saber qué entorno construir. El estudio revela dos planos distintos: uno para crear nuevos productos y otro para perfeccionar los procesos existentes. No existe una única «receta para innovar».

La vía hacia la innovación de productos se logra principalmente mediante el intercambio de conocimientos. Para desarrollar nuevos productos, servicios o soluciones, es fundamental que las personas hablen, colaboren e intercambien ideas con fluidez. El estudio demuestra que el liderazgo transformacional impulsa la innovación de productos de forma indirecta a través de este intercambio (efecto indirecto: β = 0,089, p < 0,001).

La innovación de procesos se logra mediante la gobernanza del conocimiento. Para optimizar las operaciones, estandarizar las buenas prácticas y mejorar la eficiencia, son necesarios sistemas y estructuras formales. La investigación muestra que el liderazgo transformacional influye en la innovación de procesos de manera indirecta a través de estos sistemas de gobernanza (efecto indirecto: β = 0,136, p < 0,001).

En resumen, la innovación de productos surge de las conversaciones informales; la innovación de procesos se plasma en los manuales de la empresa. Una es social y la otra, estructural.

Si quieres desarrollar nuevos productos, fomenta una cultura de colaboración y comunicación abierta. Si quieres mejorar tus procesos internos, invierte en sistemas y estructuras que organicen el conocimiento de la empresa.

Conclusión: liderar la innovación es más que inspirar.

En sectores tradicionales como la construcción, la innovación no es un concepto monolítico. Pensar que un liderazgo inspirador lo soluciona todo es un error que puede salir muy caro. Este estudio nos demuestra que la estrategia debe ser dual: se requieren palancas distintas para la innovación de productos y de procesos.

El liderazgo transformacional no es una solución universal. Su efectividad depende del contexto y de si se apoya en sistemas robustos y en un clima adecuado que lo potencie.

La inspiración sin sistemas da lugar a productos nuevos y emocionantes, pero construidos sobre procesos ineficientes y frágiles. Los sistemas sin inspiración conducen a mejoras incrementales que no logran crear los productos disruptivos necesarios para capturar nuevos mercados. Un camino crea valor y el otro lo protege. El verdadero liderazgo industrial requiere dominar ambos.

La pregunta final es para ti. Como líder en tu sector, ¿en qué estás invirtiendo tu energía: en ser una fuente de inspiración o en ser un arquitecto de sistemas? Este estudio sugiere que necesitas ser ambas cosas.

En esta conversación se profundiza en las ideas del trabajo. Espero que te resulte interesante.

Aquí tienes un vídeo en el que se sintetizan las ideas comentadas en este artículo.

En este documento se explican las ideas más importantes.

Pincha aquí para descargar

Referencia:

LOPEZ, S.; YEPES, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management, (accepted, in press)

 

Lo que no te cuentan sobre la innovación en la construcción

La construcción, pilar de la economía mundial, tiene una merecida fama de ser un sector tradicional y reacio al cambio. Sin embargo, bajo esa apariencia de métodos probados, la feroz competencia y las nuevas exigencias de los clientes están provocando una evolución silenciosa pero crucial. El progreso está ocurriendo, pero de maneras que podrían sorprender a muchos.

Entonces, ¿cómo es realmente la innovación en un mundo de ladrillos y cemento y qué nos estamos perdiendo si solo miramos la superficie?

Este artículo revela cuatro de las conclusiones más impactantes e intuitivas sobre la verdadera naturaleza del cambio en la construcción, basadas en una exhaustiva revisión de la investigación en el campo.

1. La mayoría de las innovaciones provienen de fuera del sector.

Una de las ideas más arraigadas es que la innovación debe nacer en el seno de las propias empresas constructoras. Sin embargo, las pruebas sugieren lo contrario. Un análisis de Pries y Dorée (2005), que examinó 55 años de publicaciones en dos importantes revistas profesionales, llegó a una conclusión sorprendente: dos tercios de las innovaciones en la construcción provienen de las industrias proveedoras.

Este hallazgo es fundamental, ya que cambia por completo el enfoque para fomentar el progreso. Desafía la noción de que las constructoras deben inventarlo todo por sí mismas. En cambio, destaca que la verdadera palanca de cambio reside en la colaboración, en la gestión de la cadena de suministro y en la capacidad de integrar soluciones desarrolladas por otros. El progreso no es una tarea solitaria, sino un esfuerzo de todo el ecosistema.

2. La verdadera innovación es incremental, no radical.

La cultura popular está obsesionada con la «innovación disruptiva»: ideas revolucionarias que cambian las reglas del juego de la noche a la mañana. Sin embargo, en el sector de la construcción, la realidad es mucho más comedida. Slaughter (1998) clasificó la innovación en varias categorías según su grado de novedad, incluyendo «incremental» (pequeños cambios) y «radical» (cambios significativos).

La conclusión principal de múltiples estudios es que la innovación en la industria de la construcción es predominantemente incremental. El progreso no se basa en grandes saltos revolucionarios, sino en una base sólida de pequeñas mejoras continuas, ajustes de procesos y optimizaciones constantes. Reconocer estos pequeños pasos es fundamental para comprender cómo avanza realmente el sector de manera segura, probada y constante.

3. Para ser innovación, debe cumplir tres requisitos clave.

En un sector donde los procesos están en constante ajuste, es fácil confundir cualquier cambio con una innovación. Para evitar esta ambigüedad, el Manual de Oslo de la OCDE y Eurostat proporciona una definición de «innovación empresarial» que resulta particularmente útil y aplicable. Según este marco, para que algo se considere una verdadera innovación, debe cumplir tres condiciones:

  1. Debe ser un producto o un proceso de negocio nuevo o mejorado.
  2. Debe ser significativamente diferente de los productos o procesos anteriores de la empresa.
  3. Debe haber sido introducido en el mercado o puesto en uso por la empresa.

Tener una definición tan precisa es crucial. El tercer requisito, la implementación, actúa como un guardián que separa las ideas fugaces de la innovación empresarial genuina. No basta con tener una idea brillante; para que un cambio aporte valor real, debe ponerse a prueba en el mercado o integrarse en las operaciones de la empresa. Es este paso final el que transforma una sesión de lluvia de ideas en un verdadero motor de progreso.

4. Medir el impacto real implica descontar lo que «hubiera pasado de todos modos».

Medir el éxito de una innovación es un gran desafío, especialmente en el sector de la construcción. La complejidad inherente al sector —con su naturaleza específica para cada proyecto, la diversidad de grupos de interés, las operaciones in situ y las cadenas de suministro temporales— dificulta percibir y cuantificar el impacto. Aquí es donde entra en juego el concepto de «peso muerto»: el resultado que se habría producido de todos modos, incluso sin nuestra intervención.

Para capturar el verdadero valor, debemos aislar el efecto real de la innovación. La definición de impacto de Clark et al. (2004) lo resume a la perfección:

«La porción del resultado total que se produjo como resultado de la actividad de la empresa, por encima y más allá de lo que habría sucedido de todos modos».

Esta idea obliga a las empresas a ser mucho más críticas y honestas respecto del valor de sus innovaciones. Ya no basta con observar una mejora y atribuirla a un cambio reciente; ahora hay que demostrar que esa mejora no se habría producido de otro modo. Esa es la diferencia fundamental entre correlación y causalidad y el verdadero estándar para medir el impacto.

Conclusión: mirando al futuro de la construcción.

La innovación en este sector es más sutil, colaborativa e incremental de lo que se suele pensar. No se trata de grandes revoluciones tecnológicas, sino de una evolución constante, a menudo impulsada por socios externos y validada mediante una medición rigurosa de su impacto real.

Sabiendo que el verdadero progreso proviene de pequeños pasos y de fuentes externas, la pregunta clave es: ¿cómo podemos, como industria y sociedad, crear un entorno que identifique, mida y celebre mejor estas innovaciones a menudo ocultas que están construyendo nuestro futuro?

En este audio podéis escuchar una conversación interesante sobre este tema.

Este es un vídeo que resume bien las ideas expuestas.

Referencias:

Clark, C., Rosenzweig, W., Long, D., & Olsen, S. (2004). Double bottom line project report: Assessing social impact in double bottom line ventures.

López, S., & Yepes, V. (2026). Innovation in construction: Assessing the role of transformational leadership and knowledge governance. Journal of Civil Engineering and Management. (In press).

López, S., & Yepes, V. (2020). Impact of R&D&I on the performance of Spanish construction companies. Advances in Civil Engineering, 2020(1), 7835231.

Pellicer, E., Yepes, V., Correa, C. L., & Alarcón, L. F. (2014). Model for systematic innovation in construction companies. Journal of Construction Engineering and Management, 140(4), B4014001.

Pellicer, E., Correa, C. L., Yepes, V., & Alarcón, L. F. (2012). Organizational improvement through standardization of the innovation process in construction firms. Engineering Management Journal, 24(2), 40–53.

Pries, F., & Dorée, A. (2005). A century of innovation in the Dutch construction industry. Construction Management and Economics, 23(6), 561–564.

Slaughter, E. S. (1998). Models of construction innovation. Journal of Construction Engineering and Management, 124(3), 226–231.

Tabatabaee, S. M. E., Iordanova, I., & Poirier, E. (2025). Assessing the Impact of Innovation in Construction: A Literature Review. En P. Zangeneh et al. (Eds.), Proceedings of the Canadian Society for Civil Engineering Annual Conference 2024, Volume 3, Lecture Notes in Civil Engineering 697 (págs. 131–142). Canadian Society for Civil Engineering.

Yepes, V., Pellicer, E., Alarcón, L. F., & Correa, L. C. (2016). Creative innovation in Spanish construction firms. Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, 142(1), 04015006.

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Cinco ideas revolucionarias de la «estrategia del océano azul» que cambiarán tu forma de ver los negocios.

Introducción: ¿Atrapado en un mar de competencia?

¿Sientes que tu negocio está en una lucha constante por la cuota de mercado? ¿Las guerras de precios y los márgenes de beneficio cada vez más reducidos marcan tu día a día? Si es así, es probable que estés navegando, por lo que los estrategas W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman un «océano rojo».

Esta metáfora describe el espacio de mercado conocido, donde las industrias y sus reglas del juego están perfectamente definidas. En estas aguas, las empresas compiten ferozmente por una demanda existente, tratando de superar a sus rivales para llevarse la mayor participación posible. A medida que el mercado se satura, la competencia a muerte tiñe el agua de sangre, dando lugar a un entorno de crecimiento limitado y utilidades decrecientes.

Pero ¿y si hubiera una alternativa? ¿Y si, en lugar de luchar por un trozo del pastel, pudieras crear uno completamente nuevo? Esa es la promesa del «océano azul»: la creación de espacios de mercado sin competencia, donde aún no existen las reglas del juego y la demanda se crea en lugar de disputarse.

A continuación, te presentamos las cinco ideas más impactantes del libro La estrategia del océano azul, que ofrecen un método sistemático para salir del océano rojo y navegar hacia un crecimiento rentable y sostenible.

1. Olvida a tus rivales: el objetivo es que la competencia sea irrelevante.

La primera idea puede resultar sorprendente: el objetivo de una buena estrategia no es vencer a la competencia, sino hacerla irrelevante. Mientras que la estrategia convencional se centra en la referenciación (benchmarking) y en superar a los rivales, la estrategia del océano azul propone un cambio de enfoque radical.

El contraste, basado en los principios del libro, es claro:

  • Estrategia del Océano Rojo:
    • Competir en el espacio existente del mercado.
    • Vencer a la competencia.
    • Explotar la demanda existente.
    • Elegir entre la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.
  • Estrategia del Océano Azul:
    • Crear un espacio sin competencia en el mercado.
    • Hacer que la competencia pierda toda importancia.
    • Crear y capturar nueva demanda.
    • Romper la disyuntiva entre valor y coste.
    • Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Este cambio de mentalidad se resume a la perfección en una de las frases más célebres del libro:

«La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla».

Estratégicamente, este giro es poderoso porque desplaza el objetivo empresarial de un juego de suma cero, en el que la ganancia de una empresa es la pérdida de otra, a una lógica de creación de nuevo valor. En lugar de repartir una demanda limitada, el objetivo es aumentar el tamaño total del mercado.

2. Innovación en valor: el arte de ser diferente y más barato a la vez.

El pensamiento estratégico tradicional nos ha enseñado que las empresas deben tomar una decisión fundamental: o bien compiten por diferenciación, ofreciendo un mayor valor a un coste más alto, o bien compiten por bajo coste, ofreciendo un valor razonable a un coste menor. La estrategia de los océanos azules rompe esta disyuntiva con su piedra angular: la innovación en valor.

La innovación en valor consiste en buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo coste. No se trata de un simple avance tecnológico o de ser el primero en un mercado, sino de alinear la innovación con la utilidad para el comprador, el precio y la estructura de costes de la empresa.

Este concepto se materializa cuando se cuestiona en qué compite la industria. Al eliminar o reducir las variables que los clientes no valoran o que suponen un alto coste, la empresa consigue una estructura de costes inferior a la de sus competidores. Del mismo modo, al incrementar y crear nuevas fuentes de valor que la industria nunca antes había ofrecido, se genera una diferenciación radical. Es esta doble acción la que rompe la disyuntiva clásica y permite ofrecer un valor superior a un coste menor.

Este enfoque, que busca la diferenciación y el bajo coste de forma simultánea, no es solo una teoría elegante, sino que tiene un impacto medible y desproporcionado en los resultados del negocio, como demuestran las cifras del siguiente apartado.

3. El impacto real de los océanos azules (traducido en cifras).

Para quienes puedan pensar que crear nuevos mercados es una apuesta demasiado arriesgada, los autores presentan los resultados de un estudio sobre 108 lanzamientos de negocios que demuestran lo contrario. Los resultados son sorprendentes y revelan una clara asimetría entre el riesgo y la recompensa.

Las cifras hablan por sí solas:

  • Lanzamientos en océanos rojos (el 86 % del total) generaron solo el 62 % de los ingresos totales y un escaso 39 % de las utilidades.
  • Lanzamientos en océanos azules (14 % del total): generaron el 38 % de los ingresos y un impresionante 61 % de las utilidades totales.

Esta asimetría demuestra que, aunque la creación de océanos azules es menos frecuente, su impacto en la rentabilidad es desproporcionadamente alto. Aunque navegar en aguas competitivas puede parecer la opción más segura, las cifras indican que la verdadera oportunidad de crecimiento y rentabilidad se halla en la creación de nuevos espacios de mercado. Por tanto, la búsqueda de océanos azules se convierte en un imperativo estratégico.

4. Deja de obsesionarte con tus clientes y empieza a pensar en los «no clientes».

Las empresas tienden a centrarse en sus clientes actuales, tratando de segmentar el mercado de manera cada vez más precisa para satisfacer mejor sus preferencias. Para crear un océano azul y maximizar su tamaño, la estrategia propone hacer lo contrario: mirar más allá de la demanda existente y centrarse en los «no clientes».

Los autores identifican tres niveles de «no clientes» que representan un torrente de demanda potencial sin explotar:

  • Primer nivel: Personas que están próximas a convertirse en no clientes. Utilizan mínimamente la oferta actual mientras buscan algo mejor y están a la espera de dejar de ser clientes.
  • Segundo nivel: No clientes que rechazan conscientemente el mercado de la empresa. Han visto la oferta y han decidido no utilizarla.
  • Tercer nivel: No clientes inexplorados que jamás han contemplado la oferta de la empresa como una opción.

El caso del vino australiano Yellow Tail es un ejemplo perfecto. En lugar de competir con los conocedores del vino, se centraron en los no clientes: los bebedores de cerveza y cócteles. Este grupo se sentía intimidado por los aspectos del vino tradicional, como la compleja terminología enológica, el envejecimiento, los taninos y la sofisticación que rodeaba su consumo. Al identificar estos puntos de fricción, Yellow Tail creó un vino fácil de beber, accesible y divertido que eliminó o redujo sistemáticamente esas barreras, creando en su lugar «facilidad para beber» y «diversión y aventura», y abrió un océano azul masivo al convertir a los no bebedores de vino en nuevos clientes.

5. La herramienta para reconstruir tu mercado: eliminar, reducir, incrementar y crear.

La estrategia del océano azul no es un concepto abstracto, sino un proceso práctico y sistemático. Su principal herramienta para aplicar la innovación en valor es el esquema de las cuatro acciones, que desafía la lógica estratégica de una industria a través de cuatro preguntas clave:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
  • ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

El ejemplo más paradigmático es el Cirque du Soleil. En una industria del circo en declive, aplicaron este modelo para reinventar el entretenimiento en vivo.

  • Eliminó: las estrellas del circo, los espectáculos con animales, las concesiones en los pasillos y las pistas múltiples.
  • Redujo: la diversión, el humor, el suspense y el peligro.
  • Incrementó: un único escenario.
  • Creó: un tema, un ambiente refinado, múltiples producciones y música y danza artísticas.

Esta herramienta sistemática permite a cualquier empresa deconstruir la lógica de su sector y reconstruirla en una nueva curva de valor. Al responder a estas cuatro preguntas, una empresa puede visualizar un nuevo perfil estratégico que la diferencie radicalmente de la competencia, de modo que la comparación directa pierda sentido.

Conclusión: ¿cuál es tu océano azul?

La estrategia del océano azul es mucho más que una teoría empresarial: supone un cambio de mentalidad fundamental. Nos invita a pasar, de competir a crear, de dividir los mercados existentes a construirlos de nuevo. Demuestra que la creación de estos nuevos espacios no es fruto de la suerte o la genialidad, sino el resultado de un proceso estratégico, analítico y sistemático que cualquier organización puede llevar a cabo.

La próxima vez que te sientas atrapado en las sangrientas aguas de la competencia, detente y hazte una pregunta: ¿qué reglas «inquebrantables» de tu sector podrías empezar a cuestionar hoy mismo para descubrir tu propio océano azul?

En este audio se mantiene una conversación interesante sobre este tema.

El siguiente vídeo sintetiza bien las ideas más importantes de la estrategia del océano azul.

Os dejo un vídeo de Polimedia en el que el profesor Jordi Joan Mauri Castelló nos explica este concepto. Espero que os resulte útil.

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Discurso de apertura en el evento Innotransfer “Infraestructuras resilientes frente a eventos climáticos extremos”

Os anuncio que el próximo miércoles, 28 de mayo de 2025, tendré la oportunidad de dar el discurso de apertura en el evento, presencial y en línea, Innotransfer “Infraestructuras resilientes frente a eventos climáticos extremos” centrada en los ámbitos de carreteras, ferrocarriles e infraestructuras hidráulicas, dentro del programa INNOTRANSFER, dedicado a facilitar conexión entre demandantes y oferentes de soluciones innovadoras en la Comunitat Valenciana. Este año, en particular, estamos enfocando estos eventos a necesidades puestas de manifiesto con la DANA.

En los últimos años, la frecuencia e intensidad de los fenómenos meteorológicos extremos han aumentado de manera sostenida. Episodios como lluvias torrenciales, vientos huracanados, tornados, olas de calor y frío o temporales marítimos han provocado un incremento de las catástrofes naturales asociadas, incluyendo inundaciones, destrucción y regresión litoral, incendios forestales y sequías prolongadas.

Esta tendencia, impulsada por el cambio climático, plantea un desafío creciente que exige soluciones innovadoras en el diseño de infraestructuras resilientes. Estas infraestructuras deben abarcar la planificación y construcción de carreteras, infraestructuras hidráulicas y redes de transporte ferroviario, garantizando no solo la resistencia ante situaciones críticas, sino también la capacidad de minimizar daños y asegurar una rápida recuperación.

En la Comunitat Valenciana, esta necesidad es especialmente relevante debido al incremento de fenómenos climáticos extremos como las DANAs (Depresiones Aisladas en Niveles Altos). La jornada tiene como objetivo abordar el desarrollo de infraestructuras urbanas y rurales capaces de adaptarse al clima cambiante, reduciendo el impacto negativo en la población y en los recursos económicos locales.

Esta jornada Innotransfer reunirá a expertos, empresas e instituciones para explorar soluciones innovadoras en infraestructuras resilientes, aprovechando el potencial de la Compra Pública de Innovación como herramienta clave para facilitar su adopción por parte de las Administraciones Públicas. Dichas propuestas han sido identificadas por la Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI), parque científico de la Universitat Politècnica de València (UPV).

El objetivo de la jornada es crear oportunidades de colaboración y un networking de alto impacto entre los diferentes actores del ecosistema valenciano de innovación, fomentando el desarrollo conjunto de proyectos de I+D+i de alto impacto.

La participación en el evento es gratuita, y se puede hacer accediendo al siguiente enlace: https://innotransfer.org/evento/infraestructuras-resilientes-frente-a-eventos-climaticos-extremos/

Os dejo el programa, por si os interesa.

Ya está disponible la norma UNE-EN ISO 56001:2024

La nueva norma ISO 56001, que establece un sistema de gestión de la innovación, ya está disponible. Esta norma es útil tanto para las organizaciones que ya cuentan con la certificación AENOR en gestión de la innovación como para aquellas que inician este proceso. La ISO 56001 facilita la migración desde la norma UNE 166002, con la que comparte más del 90 % de los requisitos, lo que permite una transición fluida. Las organizaciones tienen de plazo hasta enero de 2028 para realizar esta migración.

La certificación ISO 56001 no solo optimiza la gestión de la innovación, sino que también mejora la competitividad, eficiencia y sostenibilidad de las empresas. AENOR ha liderado el desarrollo de esta norma a nivel internacional, habiendo emitido ya más de 700 certificados en varios países.

La norma ISO 56001 introduce un nuevo enfoque respecto a la UNE 166002:2021, especialmente en lo que respecta a la definición y el alcance de la innovación. Mientras que la UNE 166002 abarcaba la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), la ISO 56001 se centra únicamente en la innovación, integrando la investigación y el desarrollo dentro de este concepto.

El nuevo enfoque de innovación se orienta hacia la creación y redistribución de valor, entendido como las ganancias derivadas de la satisfacción de necesidades y expectativas, lo que incluye aspectos como ingresos, ahorros, productividad, sostenibilidad y satisfacción.

La principal novedad del sistema de gestión de la innovación de la ISO 56001 es su enfoque estratégico para planificar los procesos, en lugar de imponer una gran cantidad de requisitos. Las organizaciones deben tener en cuenta aspectos como las cuestiones internas y externas, los requisitos de las partes interesadas y los riesgos y oportunidades al planificar el sistema.

Otra novedad importante es la jerarquía establecida en la ISO 56001 para los niveles de gestión: intención > política > estrategia > objetivos > indicadores, en contraste con la jerarquía de la UNE 166002: visión > estrategia > política > objetivos > indicadores.

La razón de este enfoque es que un sistema de gestión de la innovación opera en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Según los requisitos de la norma ISO 56001, las relaciones entre estos niveles se describen de la siguiente manera:

  • Intención de innovación (Cláusula 4): En el nivel estratégico, define el alcance del sistema de gestión y establece la base para la estrategia de innovación.
  • Alcance (Cláusula 4): Determina los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la innovación.
  • Política de innovación (Cláusula 5): Proporciona un marco para definir la estrategia y los objetivos de innovación. Esta política puede complementar otras políticas del sistema de gestión de la organización.
  • Estrategia de innovación (Cláusula 5): Basada en la intención de innovación, está alineada con la política de innovación y establece los objetivos estratégicos, creando el marco para definir los objetivos tácticos y las carteras de innovación.
  • Objetivos de innovación (Cláusula 6): A nivel táctico, deben ser coherentes con la política y la estrategia de innovación.
  • Carteras de innovación (Cláusula 6): Alineadas con la estrategia y los objetivos de innovación, consisten en un conjunto de iniciativas de innovación.
  • Iniciativas de innovación (Cláusula 8): Se desarrollan a nivel operativo.
  • Procesos de innovación (Cláusula 8): También establecidos a nivel operativo, son flexibles y adaptables para ejecutar las iniciativas de innovación.

Ventajas de implementar la ISO 56001

Las organizaciones que implementen y certifiquen un Sistema de Gestión de la Innovación según la Norma ISO 56001 disfrutarán de numerosos beneficios. A continuación, se detallan las principales ventajas:

  • Mejora de la capacidad de innovación: La norma ISO 56001 proporciona una estructura clara y procesos definidos que permiten gestionar la innovación de manera sistemática. Esto facilita la flexibilidad y adaptabilidad, y ayuda a las organizaciones a responder rápidamente a los cambios del mercado y a aprovechar nuevas oportunidades.
  • Aumento de la eficiencia y eficacia: Al implementar esta norma, se optimizan los recursos, ya que se garantiza su uso eficiente y orientado a actividades innovadoras. Además, fomenta la gestión proactiva de la incertidumbre y los riesgos, lo que reduce significativamente las posibilidades de fracaso en proyectos de innovación.
  • Fomento de una cultura de innovación: La adopción de la ISO 56001 fomenta comportamientos innovadores, como la exploración, la colaboración y la experimentación dentro de la organización. Además, motiva al personal y genera un entorno donde se valoran y apoyan las ideas innovadoras, lo que fortalece el compromiso de los empleados.
  • Mejora de la competitividad: Al fomentar la innovación, esta norma no solo mejora la competitividad de la organización, sino que también aumenta su capacidad para adaptarse a un entorno en constante cambio. La norma facilita la creación de productos, servicios y procesos innovadores que diferencian a la organización del resto en el mercado, lo que le otorga una ventaja competitiva. También permite adaptarse de manera efectiva a las demandas y tendencias del mercado, lo que garantiza una mejor respuesta a las necesidades de los clientes.
  • Creación de valor: La implementación de la ISO 56001 contribuye a generar valor financiero y no financiero a través de soluciones innovadoras. Además, garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la organización al integrar la innovación en su estrategia empresarial.
  • Mejora de la gestión del conocimiento: Esta norma fomenta la explotación del conocimiento mediante la utilización de fuentes internas y externas para generar y aprovechar información. Además, establece enfoques efectivos para gestionar el conocimiento necesario para impulsar la innovación.
  • Integración con otros sistemas de gestión: La norma ISO 56001 es compatible con otros sistemas de gestión, como el de calidad (ISO 9001). Esto facilita una integración coherente y eficiente, y permite una gestión más holística de las operaciones organizativas.
  • Mejora continua: La norma fomenta la evaluación continua del rendimiento del sistema de gestión de la innovación y promueve la implementación de mejoras basadas en los resultados obtenidos. De este modo, se garantiza un progreso constante hacia la excelencia en innovación.
  • Certificación y reconocimiento: La certificación conforme a la ISO 56001 otorga credibilidad y reconocimiento, y demuestra el compromiso de la organización con la innovación. Además, aumenta la confianza de clientes, inversores y otras partes interesadas en la capacidad de la organización para innovar de manera efectiva.

En resumen, la ISO 56001 no solo mejora la capacidad de innovación, sino que también fortalece la competitividad, la eficiencia y la cultura de innovación dentro de las organizaciones, garantizando su sostenibilidad y éxito en un mercado dinámico.

9 beneficios de la gestión de la innovación con la ISO 56001. https://revista.aenor.com/408/beneficios-de-la-gestion-de-la-innovacion-con-la-nueva-iso-5.html#msdynttrid=u5uhfJbvbt2_jFR9qdSsTWyES9PhHwzzZA9G0gvVxWY

El presente informe analiza en profundidad la norma UNE-EN ISO 56001:2024, que establece los requisitos para un sistema de gestión de la innovación. A continuación, se desarrolla detalladamente su contenido según sus principales apartados.

Contexto de la organización

La norma exige que la organización comprenda su entorno interno y externo, incluidos los factores políticos, económicos, tecnológicos, sociales, legales y ambientales que puedan afectar a su capacidad para gestionar la innovación. Este análisis implica identificar riesgos, oportunidades y cuestiones relevantes que puedan influir en sus actividades.

Los factores externos incluyen condiciones políticas y legislativas, dinámicas del mercado, desarrollo tecnológico, cambios sociales, impacto ambiental y regulaciones gubernamentales. Una comprensión adecuada permite a la organización anticiparse a tendencias, identificar amenazas y descubrir nuevas oportunidades para innovar. Por ejemplo, cambios en la legislación medioambiental pueden fomentar el desarrollo de productos sostenibles.

En cuanto a los factores internos, se incluyen elementos como la cultura organizativa, la estructura jerárquica, los recursos disponibles, la experiencia acumulada y los procesos internos. La organización debe evaluar sus capacidades y limitaciones para determinar su nivel de preparación para la innovación. Un equipo bien capacitado y una cultura abierta a nuevas ideas son esenciales para facilitar la adopción de innovaciones.

También se subraya la necesidad de comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que pueden incluir clientes, empleados, proveedores, socios estratégicos y reguladores. Identificar sus intereses permite diseñar soluciones que generen valor y fortalezcan las relaciones comerciales.

Determinar el propósito de la innovación implica establecer metas claras sobre lo que se espera lograr a través de actividades innovadoras. Este propósito debe reflejarse en una declaración estratégica y estar respaldado por la alta dirección.

Por último, definir el alcance del sistema de gestión de la innovación implica delimitar las áreas de aplicación. Esto incluye identificar los procesos, productos, servicios y ubicaciones relevantes. El alcance debe documentarse formalmente y revisarse periódicamente para garantizar su pertinencia y alineación con los objetivos de la organización.

Liderazgo

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso mediante la definición de una política de innovación clara y alineada con la estrategia empresarial. Este compromiso incluye establecer una visión y objetivos estratégicos de innovación, garantizar recursos adecuados y fomentar una cultura organizativa que valore la innovación.

La alta dirección es responsable de integrar los requisitos del sistema de gestión de la innovación en todos los procesos de la organización. Debe establecer estructuras organizativas que permitan la colaboración, la toma de decisiones efectiva y el desarrollo de capacidades clave. El liderazgo implica delegar responsabilidades y empoderar a equipos y personas clave para desarrollar y gestionar iniciativas de innovación.

La comunicación efectiva es un aspecto esencial. La alta dirección debe comunicar la importancia de la innovación a todos los niveles de la organización y garantizar que los empleados comprendan los objetivos, la estrategia y su contribución individual. Esto incluye promover la transparencia, compartir información relevante y establecer mecanismos de retroalimentación.

Además, el liderazgo incluye la gestión del cambio. La alta dirección debe preparar a la organización para adaptarse a cambios internos y externos, fomentando la flexibilidad y la resiliencia. Debe fomentar un entorno que valore la toma de riesgos calculados y la experimentación controlada.

La promoción de una cultura de innovación es otro aspecto fundamental. Esto implica desarrollar valores organizativos que apoyen la creatividad, la apertura al cambio y el aprendizaje continuo. Se espera que la alta dirección actúe como modelo a seguir, demostrando un compromiso visible con la innovación mediante su participación activa en proyectos clave y la asignación de incentivos y reconocimientos adecuados.

Por último, se debe establecer una política de innovación formal que exprese claramente el compromiso de la organización con el desarrollo de nuevas ideas, la mejora continua y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Esta política debe estar documentada, comunicada y revisada periódicamente para garantizar su relevancia y eficacia.

Planificación

La planificación es un pilar fundamental para implementar un sistema de gestión de la innovación eficaz. Implica identificar riesgos y oportunidades, establecer objetivos claros y definir estrategias para alcanzarlos.

  • Identificación y gestión de riesgos y oportunidades: La organización debe realizar un análisis en profundidad de los riesgos y oportunidades relacionados con la innovación. Esto incluye factores internos, como los recursos disponibles y las capacidades técnicas, y factores externos, como los cambios en el mercado, las regulaciones y los avances tecnológicos. La gestión proactiva permite mitigar riesgos potenciales y aprovechar oportunidades emergentes.
  • Establecimiento de objetivos de innovación: Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos (SMART). Deben alinearse con la estrategia general de la organización y abarcar todos los niveles funcionales. Los objetivos estratégicos marcan la dirección general, mientras que los tácticos y operativos detallan acciones específicas.
  • Desarrollo de estrategias y planes de acción: Para cada objetivo, la organización debe desarrollar planes detallados que incluyan los recursos necesarios, los responsables, los plazos y las métricas de éxito. Es crucial establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para hacer un seguimiento del progreso. Los planes deben ser flexibles y adaptables a cambios en el entorno.
  • Gestión de carteras de innovación: La gestión de carteras permite priorizar proyectos en función de criterios como la viabilidad técnica, el impacto potencial, el coste y la alineación estratégica. El portafolio debe ser equilibrado y considerar proyectos a corto, medio y largo plazo, con distintos niveles de riesgo e innovación disruptiva.

Apoyo

El éxito del sistema de gestión de la innovación depende de la provisión adecuada de recursos y del apoyo continuo por parte de la organización. Este apartado detalla los elementos clave que deben estar disponibles para garantizar el funcionamiento eficaz del sistema.

  • Recursos humanos: Para gestionar la innovación de manera efectiva, es necesario contar con un equipo cualificado y capacitado. La organización debe proporcionar formación continua para desarrollar habilidades técnicas, creativas y de gestión. El personal debe estar motivado y comprometido con políticas de incentivos, reconocimiento y planes de carrera.
  • Infraestructura y tecnología: Es indispensable contar con instalaciones físicas adecuadas y plataformas tecnológicas avanzadas que permitan desarrollar, implementar y gestionar iniciativas innovadoras. Esto incluye laboratorios, oficinas creativas y herramientas de gestión de proyectos.
  • Financiación y recursos económicos: Es fundamental contar con financiación acorde con los objetivos estratégicos de innovación. La financiación debe estar garantizada y ser acorde con los objetivos estratégicos de innovación. La asignación presupuestaria debe cubrir la investigación, el desarrollo, las pruebas y la comercialización de productos o servicios innovadores.
  • Gestión del conocimiento: La creación, el almacenamiento y la difusión del conocimiento son esenciales. Deben crearse sistemas para capturar lecciones aprendidas y buenas prácticas. El uso de plataformas digitales facilita la gestión de la información crítica.
  • Propiedad intelectual y cumplimiento legal: Es imprescindible proteger los derechos de propiedad intelectual mediante patentes, marcas y derechos de autor. La organización debe garantizar el cumplimiento de todas las normativas legales aplicables para evitar riesgos jurídicos.

Operación

Este apartado se centra en la ejecución de los procesos relacionados con la gestión de la innovación, que abarca desde la generación de ideas hasta la implementación de soluciones.

  • Gestión de iniciativas: Las iniciativas de innovación deben gestionarse mediante proyectos estructurados de manera adecuada. Esto implica definir objetivos claros, asignar recursos adecuados y establecer responsables para cada tarea.
  • Procesos de innovación: Los procesos de innovación incluyen la identificación de oportunidades, el desarrollo de conceptos, la validación de soluciones y su posterior implementación. Cada etapa debe estar documentada y ser objeto de un seguimiento constante.
  • Desarrollo y pruebas: Las soluciones innovadoras deben pasar por fases de desarrollo técnico y pruebas piloto para garantizar su viabilidad antes de implementarse por completo. Para ello, se realizan simulaciones, se crean prototipos y se ejecutan ensayos controlados.
  • Comercialización y lanzamiento: El proceso de innovación culmina con la comercialización de productos o servicios desarrollados. La estrategia de lanzamiento debe incluir análisis de mercado, marketing y distribución para maximizar su impacto.
  • Control: El rendimiento de las iniciativas debe controlarse de manera continua mediante indicadores clave de rendimiento (KPI). Así se pueden realizar ajustes y mejorar los resultados obtenidos.

Evaluación del rendimiento

La evaluación del rendimiento es un componente esencial para garantizar la sostenibilidad y la eficacia del sistema de gestión de la innovación. Implica medir, analizar y revisar los resultados obtenidos.

  • Auditorías internas: Las auditorías internas deben realizarse periódicamente para verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma. Esto incluye revisar procesos, proyectos y resultados obtenidos, identificando desviaciones y proponiendo acciones correctivas.
  • Indicadores clave de rendimiento: Para evaluar el rendimiento de las iniciativas de innovación, es necesario definir y utilizar indicadores clave. Entre estos indicadores se incluyen el número de proyectos completados, la tasa de éxito de los lanzamientos, el retorno de la inversión (ROI) y la satisfacción de los clientes.
  • Revisión por parte de la alta dirección: La alta dirección debe llevar a cabo revisiones periódicas para analizar los avances del sistema de gestión de la innovación. Esto implica evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, identificar áreas de mejora y redefinir políticas y estrategias en función de los resultados obtenidos.
  • Análisis de resultados y mejoras continuas: Los resultados deben analizarse de manera integral, teniendo en cuenta tanto los éxitos como los fracasos. Las lecciones aprendidas deben documentarse para optimizar futuros procesos. La mejora continua debe ser un principio rector que guíe la evolución del sistema.

Mejora

Según la norma UNE-EN ISO 56001:2024, el proceso de mejora constituye un pilar central en la gestión de la innovación. Este proceso implica una revisión constante y sistemática de los procesos, los resultados y las estrategias implementadas. Su objetivo es incrementar la efectividad, adaptarse a nuevas condiciones del entorno y potenciar la capacidad innovadora de la organización.

  • Identificación de áreas de mejora: Para ello, la organización debe realizar un análisis continuo de sus procesos y resultados para identificar posibles áreas de mejora. Este análisis incluye el seguimiento de indicadores clave de rendimiento, la revisión de proyectos concluidos y la retroalimentación de las partes interesadas. Además, las auditorías internas y externas son fundamentales para detectar debilidades y oportunidades de crecimiento.
  • Gestión de no conformidades: La gestión de no conformidades se centra en la identificación, el registro y el tratamiento de desviaciones respecto a los estándares establecidos. La gestión de no conformidades consiste en identificar, registrar y tratar las desviaciones respecto a los estándares establecidos. Para ello, la organización debe contar con procedimientos que permitan analizar las causas raíz de las no conformidades, establecer acciones correctivas y prevenir su recurrencia.
  • Acciones correctivas y preventivas: Es fundamental implementar acciones correctivas para abordar los problemas identificados y minimizar su impacto negativo. Del mismo modo, las acciones preventivas buscan anticiparse a posibles problemas antes de que ocurran. Ambas deben estar documentadas, asignadas a responsables específicos y sujetas a plazos de ejecución para garantizar su cumplimiento y efectividad.
  • Evaluación de la eficacia de las mejoras: Es fundamental evaluar la eficacia de las mejoras implementadas. Para ello, la organización debe establecer métricas y realizar un seguimiento periódico para verificar si las acciones han logrado los resultados esperados. Esto permite ajustar estrategias y tomar decisiones informadas para futuras mejoras.
  • Revisión de la alta dirección: La alta dirección debe revisar regularmente el sistema de gestión de la innovación, considerando los resultados de auditorías, análisis de indicadores y retroalimentación de las partes interesadas. Esta revisión debe incluir la definición de nuevas metas, la reasignación de recursos y la actualización de políticas y procedimientos.
  • Innovación continua: La mejora debe ser entendida como un proceso continuo e integrado en la cultura organizacional. Esto implica fomentar un entorno donde la innovación sea un valor compartido y promover una actitud proactiva hacia el cambio y la búsqueda constante de soluciones creativas.
  • Lecciones aprendidas y gestión del conocimiento: Es esencial registrar y analizar las lecciones aprendidas de cada proyecto de innovación. La gestión del conocimiento permite capitalizar estas experiencias y aplicarlas a futuras iniciativas, reduciendo errores y potenciando el éxito en nuevos desarrollos.
  • Impulso de una cultura de mejora: Para lograr una mejora sostenida, la organización debe promover una cultura donde todos los niveles estén comprometidos con el aprendizaje continuo y la optimización de procesos. Esto incluye programas de formación, talleres de creatividad y espacios de intercambio de ideas.

Conclusión

La norma UNE-EN ISO 56001:2024 establece un enfoque integral para la gestión de la mejora en el contexto de la innovación. Su correcta aplicación permite a las organizaciones adaptarse a un entorno dinámico, ser más competitivas y generar valor sostenible a largo plazo.

Os paso un par de vídeos sobre los beneficios de la innovación con la nueva ISO 56001.

También os dejo un extracto de la norma.

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Participación en el Taller sobre Infraestructuras Resilientes, Industrialización Sostenible e Innovación

Es un placer para mí anunciar mi participación en el Taller “INTEGRACIÓN DEL ODS 9 EN LAS PYMES: CONSTRUIR INFRAESTRUCTURAS RESILIENTES, PROMOVER LA INDUSTRIALIZACIÓN SOSTENIBLE Y FOMENTAR LA INNOVACIÓN”, que se llevará a cabo el jueves 22 de junio, de 9:30 a 12:30 horas.

Mi ponencia se denomina “El paradigma de las infraestructuras resilientes, innovadoras y sostenibles”, y tendrá lugar de 9:35 a 10:20 horas.

Este evento es organizado por la Confederación Canaria de Empresarios (CCE), comprometida con el desarrollo sostenible de las Islas en sus aspectos económicos, sociales y medioambientales. La CCE busca continuar con las acciones de capacitación en materia de ODS y acompañar a las empresas y trabajadores de Canarias en la implementación de estos objetivos universales en la región.

Este taller forma parte del proyecto “Oficina técnica para el asesoramiento y desarrollo de los ODS y para conseguir empresas saludables y resilientes”, financiado por la Consejería de Economía, Conocimiento y Empleo del Gobierno de Canarias. En el marco de este proyecto, hemos organizado una serie de Talleres profesionales en línea, totalmente gratuitos, con el propósito de difundir y sensibilizar a las empresas acerca de los ODS y la Agenda 2030.

Estos talleres profesionales se desarrollarán en modalidad online en directo, con presencia simultánea de profesionales expertos en la materia, además de incluir un espacio de debate en el que los asistentes podrán trasladar sus dudas a través de un chat. Asimismo, se emitirá un certificado de asistencia a todos los participantes que asistan al menos a un 75% de cada jornada.

En caso de estar interesado en participar en alguno de estos talleres o asistir en su totalidad, puedes inscribirte a través del siguiente enlace y complementar los datos solicitados: https://ods.eventplan.es/

INFORMACIÓN

 

TALLER 4 ODS “INTEGRACIÓN DEL ODS 9 EN LAS PYMES CONSTRUIR INFRAESTRUCTURAS RESILIENTES, PROMOVER LA INDUSTRIALIZACIÓN SOSTENIBLE Y FOMENTAR LA INNOVACIÓN”

 

Es un taller orientado a fomentar la integración del ODS 9 en el tejido empresarial canario, combinando la perspectiva teórica con la exposición de casos prácticos.

“La industrialización inclusiva y sostenible, junto con la innovación y la infraestructura, pueden dar rienda suelta a las fuerzas económicas, dinámicas y competitivas que generan el empleo y los ingresos. Estas desempeñan un papel clave a la hora de introducir y promover nuevas tecnologías, facilitar el comercio internacional y permitir el uso eficiente de los recursos.”

Objetivos de Las Jornadas

  • Dar a conocer los planes de desarrollo de infraestructuras fiables, sostenibles, resilientes y de calidad, incluidas infraestructuras regionales y transfronterizas, para apoyar el desarrollo económico de Canarias
  • Difundir las fuentes para aumentar el acceso de las pequeñas industrias y otras empresas canarias a los servicios financieros, incluidos créditos asequibles, y su integración en las cadenas de valor y los mercados
  • Mostrar buenas prácticas de fomento de la innovación y proyectos innovadores en diferentes sectores

 

Ecuaciones estructurales aplicadas a la gestión del conocimiento. La perspectiva del estudiante.

Acaban de publicarnos un artículo en el International Journal of Environmental Research and Public Health, revista indexada en el JCR. Se trata de una aproximación innovadora a la gestión del conocimiento desde la perspectiva de los estudiantes de postgrado. El trabajo se enmarca dentro del proyecto de investigación HYDELIFE que dirijo como investigador principal en la Universitat Politècnica de València.

La capacidad de compartir conocimientos se considera uno de los componentes más relevantes de la gestión del conocimiento. Por otra parte, existen pocas pruebas empíricas que indiquen cómo valoran los futuros recursos humanos del sector de la construcción, la riqueza de compartir conocimientos y la riqueza de su comportamiento innovador. Los propósitos de este estudio son (1) determinar qué facilitadores, desde el punto de vista de los estudiantes de máster relacionados con la ingeniería y la gestión de la construcción en España, influyen más sustancialmente en la capacidad de compartir conocimiento; (2) comprobar si la capacidad de compartir conocimiento (KS) influye positivamente en el comportamiento innovador (IB); y (3) demostrar si el clima de innovación organizacional (OIC) es un factor que modera la relación entre KS e IB. En esta investigación, hemos propuesto un modelo teórico y probado empíricamente el modelo en una muestra de 253 estudiantes de máster en universidades públicas de España. Los resultados apoyan el modelo propuesto, y la evaluación del modelo de ecuaciones estructurales (SEM) sugiere que, entre todos los facilitadores de la KS, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) destacan entre los demás facilitadores y tienen una influencia más significativa en la KS. Además, la investigación halló una correlación directa entre la SK y la BI y vínculos causales entre las TIC y la BI.

Abstract:

The capability to share knowledge is considered one of the most relevant components of knowledge management. Moreover, there is little empirical evidence indicating how future human resources in the construction industry value the richness of knowledge sharing and the richness of their innovative behavior. The purposes of this study are (1) to determine which facilitators, from the point of view of master’s degree students related to engineering and construction management in Spain, most substantially influence knowledge-sharing capability; (2) to test whether knowledge-sharing capability (KS) positively influences innovative behavior (IB); and (3) demonstrating whether organizational innovation climate (OIC) is a factor that moderates the relationship between KS and IB. In this research, we have proposed a theoretical model and empirically tested the model in a sample of 253 master’s degree students in public universities in Spain. The findings support the proposed model, and the structural equation modeling (SEM) evaluation suggests that among all the facilitators of KS, information and communication technologies (ICT) stand out among the other facilitators and have a more significant influence on KS. Furthermore, the research found a direct correlation between KS and IB and causal links between OIC and IB.

Keywords:

Knowledge sharing capability; knowledge sharing facilitators; innovative behavior; Innovation climate; graduate students; SEM

Reference:

YEPES, V.; LOPEZ, S. (2023). The Knowledge sharing capability in innovative behavior: A SEM approach from graduate students’ insights. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(2):1284. DOI:10.3390/ijerph20021284

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Siempre han existido grandes inventos

En la clase de «Gestión de la innovación en el sector de la construcción«, del Máster Universitario en Gestión y Planificación en Ingeniería Civil, muchas veces se debate sobre los inventos. Si éstos se deben a mentes brillantes, a la casualidad o a un proceso planificado de innovación en las empresas. Incluso si los inventos o la innovación deben originarse en la investigación y el desarrollo tecnológico. Pero incluso en épocas anteriores al desarrollo del método científico, ya se inventaban cosas.

Os paso un documental donde se muestra cómo los grandes inventos a veces son muy antiguos: la pila eléctrica de Bagdad, las máquinas griegas para hacer cálculos astronómicos, la máquina de vapor de Herón de Alejandría, las técnicas de construcción de las pirámides de Gizeh y del Machu Picchu Inca, o los conocimientos de neurocirugía y de aviación de los indios Nazca, inventos todos ellos que permanecieron ocultos miles de años y que hubieran podido cambiar el destino de la humanidad.

Técnica de creatividad para resolver el problema del tráfico: SCAMPER

Scamper es una técnica de creatividad o de desarrollo de ideas creativas elaborada por Bob Eberle a mediados del siglo XX, publicada en su libro con el mismo nombre. Básicamente es una lista de chequeo, donde se generan nuevas ideas al realizar acciones sobre una idea base.

http://www.myadriapolis.net/2015/02/scamper-tecnica-de-creatividad.html

Actividad a realizar en clase:

En grupos de 3 personas se va a tratar de solucionar el problema del tráfico en la ciudad de México. Para ello primero tenéis que realizar las siguientes actividades:

a) Buscar en internet el problema que tiene México con su tráfico. Determinar las causas principales y las pérdidas económicas que ello supone.

b) ¿Qué podemos sustituir?

c) ¿Qué podemos combinar?

d) ¿Qué podemos adaptar?

e) ¿Qué podemos modificar?

g) ¿Qué podemos proponer?

f) ¿Qué podemos eliminar?

g) ¿Qué podemos reordenar o revertir?

En estos vídeos se explica brevemente la técnica:

http://innovationforsocialchange.org/tu-tambien-puedes-ser-creativo-herramienta-de-creatividad-scamper/
http://sanchezjl.blogspot.com.es/2013/07/la-tecnica-scamper.html

 

 

Premio Jaume Blasco a la Innovación

Es para mí un placer comunicar en mi blog que la Comisión de Premios del XXV Congreso Internacional de Dirección e Ingeniería de Proyectos ha tenido a bien otorgar el Premio Jaume Blasco a la Innovación 2021 a la comunicación «Consideración de la incerteza de multi-disciplinas en la determinación de criterios sostenibles de caminos rurales usando la lógica neutrosófica«, cuyos autores han sido Leonardo Sierra, Felipe Araya y Víctor Yepes. Agradezco enormemente este tipo de reconocimientos que premia la labor realizada en los últimos años por nuestro grupo de investigación en la Universitat Politècnica de València.

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