Categoría: competitividad
¿Podemos cumplir con las tolerancias exigidas en obra?
No es raro verse en una situación comprometida cuando vemos que nuestra planta de fabricación de hormigón o de aglomerado asfáltico empieza a no cumplir con las exigencias de calidad del producto terminado. Empezamos a buscar culpables por todos los sitios y no nos damos cuenta que el problema está en el procedimiento, las máquinas empleadas o las propias personas. En definitiva, nuestro proceso es incapaz de cumplir con las tolerancias solicitadas para nuestro producto. Hay que tener esta idea muy clara pues existe cierta variabilidad debida a causas comunes que sólo se podrá solucionar si se cambia la máquina o el proceso, lo cual implica una decisión por parte de la alta dirección. Este aspecto lo hemos explicado en un artículo anterior.
Después de comprobar que el proceso está bajo control, el siguiente paso es saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las especificaciones técnicas deseadas, o lo que es lo mismo, comprobar si el proceso cumple el objetivo funcional. Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los requerimientos o las tolerancias que ha establecido el cliente. El departamento de ingeniería puede llevar a cabo un estudio sobre la capacidad del proceso para determinar en que medida el proceso cumple con las expectativas.
La habilidad de un proceso para cumplir con la especificación puede expresarse con un solo número, el índice de capacidad del proceso o puede calcularse a partir de los gráficos de control. En cualquier caso es necesario tomar las mediciones necesarias para que el departamento de ingeniera tenga la certeza de que el proceso es estable, y que la media y variabilidad de este se pueden calcular con seguridad. El control de proceso estadístico define técnicas para diferenciar de manera adecuada entre procesos estables, procesos cuyo promedio se desvía poco a poco y procesos con una variabilidad cada vez mayor. Los índices de capacidad del proceso son solo significativos en caso de que el proceso sea estable (sometidos a un control estadístico).
Para aclarar estas ideas, o paso un Polimedia explicativo que espero os guste.
La gestión de la I+D+i en la construcción
Expertos de reconocido prestigio proclaman que la innovación constituye una herramienta de gestión empresarial fundamental para aquellas organizaciones que quieran sobrevivir en el futuro próximo. Aún se pueden encontrar empresas altamente rentables que navegan felizmente en océanos azules lejos de cualquier tipo de competencia debido a productos novedosos de alto valor añadido para sus clientes.
No obstante, lo contrario es más habitual: en los mares rojos, las empresas compiten ferozmente entre sí, los precios son cada vez más bajos al someterse a la tiranía de los clientes, los niveles de rentabilidad disminuyen y sucumben los más débiles. ¿Es posible encontrar algún océano azul para las empresas constructoras?
Integrando innovación y gestión de la calidad
Aprovechando las nuevas tecnologías, aprovecho para colgar como post una conferencia que, bajo el título “Integrando innovación y gestión de la calidad, tuve la ocasión de impartir en Santiago de Chile en noviembre de 2009. Se trató de una conferencia en el marco de un seminario sobre metodologías avanzadas en gestión de la construcción y supuso un gratificante intercambio que tuvimos de experiencias con los alumnos de ingeniería civil de la Pontificia Universidad Católica. Aunque no disponemos de la conferencia grabada, al menos dejaremos aquí la presentación que se utilizó. Espero que os guste.
Optimización económica de redes de transporte
Trascendencia del transporte
La trascendencia económica del sector del transporte genera costos sociales y medioambientales de gran envergadura. Esta actividad supone aproximadamente un sexto del Producto Interno Bruto (PIB) de los países industrializados (ver Yepes, 2002). Un estudio del National Council of Physical Distribution (ver Ballou, 1991) estima que el transporte sumó un 15% del PIB de Estados Unidos en 1978, constituyendo más del 45% de todos los costos logísticos de las organizaciones. En España, según datos del Ministerio de Fomento (ver CTCICCP, 2001), la participación del sector en el valor añadido bruto del año 1997 se situó en un 4.6%. En cuanto al empleo, 613,400 personas se encontraban ocupadas en el año 1999 en el sector de transportes en España, lo cual representa el 3.69% de la población activa. La distribución física representa para las empresas entre la sexta y la cuarta parte de las ventas y entre uno y dos tercios del total de los costos logísticos (Ballou, 1991). Continue reading “Optimización económica de redes de transporte”
La innovación y el optimismo
La innovación y el optimismo son dos conceptos íntimamente ligados. El miedo a no equivocarse, aprender de los errores, afrontar los problemas de forma positiva son actitudes que benefician fuertemente la innovación, y como mínimo, no ayuda a ser más felices.
Algunas citas que podemos encontrar entorno al optimismo creo que nos pueden ayudar:
Algunas personas miran al mundo y dicen ¿Porque?. Otras miran al mundo y dicen ¿Porque no?. George Bernard Shaw
El optimista se equivoca con tanta frecuencia como el pesimista, pero es incomparablemente más feliz. Napoleón Hill
El sol brilla en todas partes, pero algunos no ven más que sus sombras. Arthur Helps
Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad. Winston Churchill
Un buen libro sobre este tema lo ha escrito Luís Rojas Marcos, hablando incluso del efecto placebo que para la salud tiene el estar convencido de que uno se va a curar de una enfermedad. Muy recomendable el programa Redes de Punset sobre este tema que podéis ver pinchando aquí. Os paso algún vídeo que creo que puede ser interesante.
Comercialización de los productos de construcción
El 1 de julio de 2013 entró en vigor el nuevo reglamento europeo por el que se establecen condiciones armonizadas para la comercialización de productos de construcción. Seguridad de los trabajadores, accesibilidad para personas con discapacidad, eficiencia energética o utilización sostenible de los recursos naturales son algunas de las novedades que contempla el nuevo documento.
La aplicación del Reglamento UE Nº 305 del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se establecen condiciones armonizadas para la comercialización de productos de construcción supone que todo producto de construcción que vaya a ser comercializado en la Unión Europea y que se encuentre dentro del ámbito de aplicación del Reglamento tenga que llevar el marcado CE.
El objeto del Reglamento es definir las condiciones para comercializar los productos de construcción estableciendo reglas armonizadas sobre cómo expresar las prestaciones de estos productos en relación con sus características esenciales, y al mismo tiempo dando las instrucciones sobre cómo fijar el marcado CE en esos productos.
Más información sobre Marcado CE de productos de construcción en la web http://www.aenor.es/aenor/certificacion/seguridad/seguridad_marcadoce_dpc.asp, en la página del Ministerio de Industria, Energía y Turismo http://www.f2i2.net/legislacionseguridadindustrial/ReglamentoProductosConstruccion.aspx y además en la del Ministerio de Fomento http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/MARCADOCE_EUROCODIGOS/ce/ ANDECE (Asociación Nacional de la Industria del Prefabricado de Hormigón) también está difundiendo en su página y en diversos artículos este tema: http://www.andece.org/index.php/reglamentacion-general/reglamento-productos-construccion.
Os paso un vídeo de AENOR donde explica este aspecto de la comercialización de los productos de construcción.
Reflexiones sobre la competitividad de los destinos turísticos y la calidad
¿Qué opciones tiene España para salir de la crisis? Probablemente una de las bazas más fuertes con las que se cuenta es el turismo, fundamentado en las ventajas climáticas y la buena comunicación con el resto de Europa. Sin embargo, algo habrá que hacer mejor para evitar que esta oportunidad se convierta en una amenaza por culpa de una mala gestión, especialmente en el ámbito de la ordenación del territorio. Veamos, pues, es este post, algunas reflexiones relacionadas con los destinos turísticos, la competitividad y la calidad.
La globalización de los mercados turísticos, las estructuras de costes en los destinos emergentes o el abaratamiento del transporte ha provocado el aumento de la competencia y las posibilidades de elección de destino. La estrategia competitiva basada tan sólo en el precio desencadena dinámicas difíciles de romper, en las cuales una minoración en los costes conlleva mayores volúmenes de negocio que resultan inconciliables con la progresiva rivalidad de los destinos turísticos, que a su vez, traen consigo consecuencias ambientales y sociales inadmisibles en el marco de un desarrollo sostenible. La pluralidad de comportamientos de los consumidores, cada vez más dirigidos hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, configura un horizonte donde la provisión de productos y servicios excelentes será un elemento decisivo del éxito empresarial, y la clave de su competitividad.
Si bien éste es el contexto en el que se desarrollaba, entre otras, la actividad turística, es conveniente destacar aspectos diferenciadores en relación a otros ámbitos económicos. Se distinguen dos niveles de competencia, uno formado por los establecimientos de una misma zona turística, y otro compuesto por los numerosos destinos turísticos. Es innegable que la competencia dentro de una zona distribuye cuotas de mercado entre las empresas en concordancia con los bienes y servicios ofrecidos. No obstante, con la eventualidad de una oferta poco transparente o diferenciada, el turista puede acceder a establecimientos que, si son incapaces de cubrir sus expectativas respecto a la prestación del servicio, ocasionan insatisfacciones que trascienden al conjunto del destino. Consecuentemente, a una empresa turística le interesa que su competencia directa, a nivel local, proporcione servicios de calidad.
Ahora bien, aún así resulta insuficiente. El destino es más que la suma de sus empresas turísticas, en él participan los servicios prestados por los agentes públicos, la actitud de los residentes, los comercios, los equipamientos e infraestructuras, etcétera. La insatisfacción generada por parte de algún componente del sistema turístico, o incluso ajeno a él, provoca percepciones negativas que se vinculan a la totalidad. Aplicar la estrategia de la calidad no sólo impacta sobre el cliente, quien, obviamente, saldrá beneficiado a través de un mejor cumplimiento de sus expectativas. El destino en su conjunto y cada empresa en particular obtendrá la mejora de su competitividad y rentabilidad.
Además de reconocer y propiciar los atributos apetecibles para el destino turístico, dado que se proporcionan unos servicios que en definitiva son “bienes de experiencia” al exigir su consumo para evaluar después la satisfacción del usuario, debe fomentarse la transparencia y comunicación de las características de los productos ofrecidos para eludir el hecho de que una información escasa e inadecuada sobre una zona turística desencadene la desincentivación de la demanda que, desconfiada, esté dispuesta a pagar menos, desatando una espiral en el deterioro creciente de la calidad ofertada.
No obstante, resulta conveniente romper con ciertas creencias fuertemente arraigadas tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre trae consigo un mayor coste. Esta consideración tiene lugar cuando se confunde la calidad con las prestaciones del producto, que no es otro que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores.
La calidad implica “hacer las cosas como espera el cliente” a la primera. La eficacia y la eficiencia en los procesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendar procesos ya realizados. Por consiguiente, y considerando que los esfuerzos de la unidad de negocio deben satisfacer a los consumidores en el momento y circunstancia previstos; así como que dicho cumplimiento se refiere a lo que, en realidad, son distintos niveles de exigencia por parte de los clientes; es posible, partiendo de un conocimiento apropiado de la demanda, mejorar la calidad del producto o servicio sin que, necesariamente, dicha cualificación incida en la partida de costes.
Otra opinión extendida ampliamente es aquella que asumía una relación estable entre el precio y la calidad, de manera que una mejora de ésta acarrea forzosamente un incremento del precio. Al darse por supuesto esta premisa, una elevación de los precios derivada de una calidad superior no podía ser mal acogida por el cliente. Ahora bien, la realidad es otra, dado que, siendo el consumidor consciente del aumento de la competencia y de los efectos de ésta sobre los precios, quiere cada vez más calidad a un precio similar, o en ocasiones hasta inferior. Se puede hablar, incluso, de un “umbral mínimo de calidad” por debajo del cual determinados segmentos de la demanda rechazan ciertos productos y servicios, independientemente del precio al que se ofrezcan.
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional.
Por qué se incumple la máxima calidad/precio en el turismo
En este artículo voy a intentar explicar los motivos por los que el turista está dispuesto a pagar menos y exigir una calidad de servicio cada vez mayor. Además, intentaremos entender cómo la calidad en el sector turístico bascula fundamentalmente en el destino turístico. Por tanto, ya podemos adelantar que el sector turístico precisa, para seguir compitiendo, de un fuerte incremento en la calidad y de unos precios altamente competitivos. Por supuesto, sin confundir los conceptos de calidad y de lujo, conceptos claramente diferenciados en el ámbito de la gestión de la calidad. Incremento de calidad y reducción de precios, en un contexto de fuerte competencia, solo es posible con un gran esfuerzo por parte de las empresas en relación con la gestión de sus recursos y a un fuerte entendimiento entre el sector público y privado en lo que respecta al mantenimiento de una alta calidad en prestación de servicios y preservación paisajística y medioambiental de los destinos turísticos. Tarea nada fácil, por cierto, donde la formación de nuestros recursos humanos es una pieza fundamental en este puzzle.
La globalización de los mercados turísticos, las estructuras de costes en los destinos emergentes o el abaratamiento del transporte ha provocado el aumento de la competencia y las posibilidades de elección de destino. La estrategia competitiva basada tan solo en el precio desencadena dinámicas difíciles de romper, en las cuales una minoración en los costes conlleva mayores volúmenes de negocio que resultan inconciliables con la progresiva rivalidad de los destinos turísticos, que a su vez, traen consigo consecuencias ambientales y sociales inadmisibles en el marco de un desarrollo sostenible. La pluralidad de comportamientos de los consumidores, cada vez más dirigidos hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, configura un horizonte donde la provisión de productos y servicios excelentes será un elemento decisivo del éxito empresarial, y la clave de su competitividad.
Si bien este es el contexto en el que se desarrollaba, entre otras, la actividad turística, es conveniente destacar aspectos diferenciadores en relación con otros ámbitos económicos. Se distinguen dos niveles de competencia, uno formado por los establecimientos de una misma zona turística, y otro compuesto por los numerosos destinos turísticos. Es innegable que la competencia dentro de una zona distribuye cuotas de mercado entre las empresas en concordancia con los bienes y servicios ofrecidos. No obstante, con la eventualidad de una oferta poco transparente o diferenciada, el turista puede acceder a establecimientos que, si son incapaces de cubrir sus expectativas respecto a la prestación del servicio, ocasionan insatisfacciones que trascienden al conjunto del destino. Consecuentemente, a una empresa turística le interesa que su competencia directa, a nivel local, proporcione servicios de calidad.
Ahora bien, aun así resulta insuficiente. El destino es más que la suma de sus empresas turísticas, en él participan los servicios prestados por los agentes públicos, la actitud de los residentes, los comercios, los equipamientos e infraestructuras, etcétera. La insatisfacción generada por parte de algún componente del sistema turístico, o incluso ajeno a él, provoca percepciones negativas que se vinculan a la totalidad. Aplicar la estrategia de la calidad no solo impacta sobre el cliente, quien, obviamente, saldrá beneficiado a través de un mejor cumplimiento de sus expectativas. El destino en su conjunto y cada empresa en particular obtendrá la mejora de su competitividad y rentabilidad.
Además de reconocer y propiciar los atributos apetecibles para el destino turístico, dado que se proporcionan unos servicios que en definitiva son “bienes de experiencia” al exigir su consumo para evaluar después la satisfacción del usuario, debe fomentarse la transparencia y comunicación de las características de los productos ofrecidos para eludir el hecho de que una información escasa e inadecuada sobre una zona turística desencadene la desincentivación de la demanda que, desconfiada, esté dispuesta a pagar menos, desatando una espiral en el deterioro creciente de la calidad ofertada.
No obstante, resulta conveniente romper con ciertas creencias fuertemente arraigadas, tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre trae consigo un mayor coste. Esta consideración tiene lugar cuando se confunde la calidad con las prestaciones del producto, que no es otro que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores.
La calidad implica “hacer las cosas como espera el cliente” a la primera. La eficacia y la eficiencia en los procesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes, al no existir la necesidad de reanudar, repetir o enmendar procesos ya realizados. Por consiguiente, y considerando que los esfuerzos de la unidad de negocio deben satisfacer a los consumidores en el momento y circunstancia previstos; así como que dicho cumplimiento se refiere a lo que, en realidad, son distintos niveles de exigencia por parte de los clientes; es posible, partiendo de un conocimiento apropiado de la demanda, mejorar la calidad del producto o servicio sin que, necesariamente, dicha cualificación incida en la partida de costes.
Otra opinión extendida, que ya no se cumple en el contexto actual, es aquella que asumía una relación estable entre el precio y la calidad, de manera que una mejora de esta acarrea forzosamente un incremento del precio. Al darse por supuesto esta premisa, una elevación de los precios derivada de una calidad superior no podía ser mal acogida por el cliente. Ahora bien, la realidad es otra, dado que, siendo el consumidor consciente del aumento de la competencia y de los efectos de esta sobre los precios, quiere cada vez más calidad a un precio similar, o en ocasiones hasta inferior. Se puede hablar, incluso, de un “umbral mínimo de calidad” por debajo del cual determinados segmentos de la demanda rechazan ciertos productos y servicios, independientemente del precio al que se ofrezcan.
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¿Le interesa al turismo que la costa se gestione desde el punto de vista turístico?
Dicho de otro modo: ¿Debe subordinarse el turismo a la gestión integrada del litoral? ¿Hacia dónde debería ir una nueva Ley de Costas? ¿Hemos perdido una oportunidad con la recién aprobada Ley? Buena pregunta la del turismo y la de la gestión integrada del litoral. Muchos intentos se han realizado por entender y aplicar los principios de la gestión integrada del litoral en España frente a concepciones de gestión “integral”, más bien de corte centralista y que poco tiene que ver con el concepto actual manejado a nivel mundial. En otros artículos hemos comentado aspectos sobre la importancia económica de las playas, hemos reflexionado sobre la competitividad de los destinos turísticos, y también hemos planteado medidas a tomar para que una playa sea excelente. Pero vayamos al asunto. Nuestra hipótesis va a ser que el turismo basado en el “sol y playa” puede verse perjudicado si la gestión de la costa se hace bajo la perspectiva turística. Veamos si abrimos el debate y apuntamos algunos argumentos al respecto.
El Tribunal Constitucional declaró nulo el artículo 34 de la anterior Ley de Costas de 1988, ya que suponía una habilitación a la Administración del Estado para dictar normas de ordenación territorial de competencia autonómica. En dicho articulo se incluía el régimen de utilización de las playas, la seguridad humana en zonas de baño, las condiciones de uso, el otorgamiento de concesiones y autorizaciones, etc. Se trataba, por tanto, de elementos de gestión con fuerte incidencia sobre la actividad turística. La nulidad no ha supuesto la encomienda de dichas labores a otra administración, y ello debería ser subsanado en una futura norma. Este vacío legal ha impedido la adopción de propuestas y soluciones en perjuicio del sector turístico.
Los agentes que están actuando en la playa son muy diversos. Éstos (administración local, diputaciones, administración autonómica, administración central, Cruz Roja del Mar, agentes privados, etc.), no siempre se encuentran coordinados de forma óptima y eficiente. Se plantea la necesidad (Yepes, 1995) de articular un Órgano de Gestión de Playas (OGP), de carácter local, que sea el planificador, el coordinador y el gestor de las mismas, que busque la optimización de recursos humanos, materiales y financieros, consiga la armonización entre las distintas administraciones y agentes privados, y de coherencia a este factor productivo básico de las poblaciones con vocación turística. La figura siguiente sintetiza, entre otras, las funciones más importantes a considerar dentro de una gestión integrada de la playa.
Del mismo modo, y atendiendo a otras motivaciones turísticas como la náutica deportiva o de recreo, se imponen criterios de gestión que suponen la coordinación de numerosos recursos costeros (Esteban y Yepes, 1998).
Se puede, por tanto, definir una gestión turística del litoral (Yepes y Medina, 1997) como el conjunto de acciones conducentes al logro de determinados fines turísticos en el ámbito costero mediante la combinación, distribución y disposición de los recursos materiales y humanos; la guía, coordinación y motivación de los distintos agentes y la evaluación de los efectos en función de los objetivos fijados. En síntesis, la gestión y ordenación turística del litoral implica la planificación, organización, dirección y control de los recursos costeros para la consecución de los objetivos turísticos. ¿Cuáles son los objetivos turísticos? La consideración del turismo como una práctica social colectiva generadora de actividad económica requiere esencialmente crear y mantener el empleo y la riqueza de un lugar aprovechando con eficiencia y de forma sostenible los recursos disponibles, escasos y muchas veces irreproducibles. Se precisa, como condición necesaria, que los factores que posibilitan dicha actividad, se conserven con el transcurso del tiempo; y que la prestación de los servicios a los consumidores turísticos propicie la satisfacción de sus expectativas y necesidades.
Ahora bien, la gestión turística del litoral no es capaz, por si sola, de atender todos los requerimientos a los que se ve sometida la costa, incluyendo los turísticos. La concurrencia por el uso de los recursos litorales genera tensiones que exige soluciones que armonicen los intereses en juego. Se precisa un concepto que supere la visión sectorial de la costa. La fragilidad de los ecosistemas presentes, la importancia derivada de su naturaleza pública y su trascendencia como bien escaso, con carácter marcadamente polifuncional justica (Barragán, 1997) cualquier intento de intervención ordenada en las zonas costeras.
Esta intervención la define la OCDE (1995) como gestión integrada del litoral, y sería “la gestión de conflictos y de sinergias existentes entre las diferentes actividades, de manera que se saque el mejor partido posible de la zona costera en su conjunto, en relación con los objetivos locales, regionales, nacionales e internacionales”. También resulta de interés transcribir la definición de integración formulada por Sorensen y Mac Creary (1990):
“Un proceso dinámico en el cual se implanta y desarrolla una estrategia coordinada para la distribución de los recursos medioambientales, socio-culturales e institucionales, con el fin de conseguir la conservación y el uso múltiple sostenible de la zona costera”.
La diversidad de gestores y la focalización sectorial que interfiere en la costa, obliga a integrar su manejo para no desvirtuar los resultados finales y aumentar la efectividad de los objetivos. Es el turismo uno de los sectores implicados. Y si con una nueva forma de gestionar se beneficia el litoral, sin duda también lo hará el turismo. Resulta evidente el cambio de actitudes y la mejor coordinación entre los órganos administrativos, o de los nuevos que pudieran crearse, con los recursos suficientes para abordar los problemas.
Un instrumento adecuado para articular un modelo de desarrollo turístico equilibrado y basado en la gestión racional de los recursos es un Plan Director de Espacios Turísticos, como parte de la gestión integrada del litoral. Este enfoque trata de establecer dos principios fundamentales para el futuro del turismo (Vera, Cruz y Baños, 1995): la necesidad de superar el modelo de crecimiento continuado, mediante la apuesta por formas y modelos que articulen ámbitos e integren la actividad en los procesos de desarrollo socioeconómico; y los mecanismos de cooperación entre agentes e instituciones a la hora de entender las intervenciones en el territorio y de marcar las orientaciones para el logro de objetivos en términos económicos, ambientales y sociales.
En síntesis, el litoral proporciona recursos que posibilitan la creación de empleo y riqueza. Para garantizar su pervivencia en condiciones que satisfagan las demandas de sus usuarios, se exige un sistema de gestión y ordenación del litoral, aunque sea sólo para atender adecuadamente los requerimientos turísticos.
Referencias:
- BARRAGÁN, J.M. (1997). Medio ambiente y desarrollo en las áreas litorales. Guía práctica para la planificación y gestión integradas. Barcelona, Ed. Oikos-Tau. 160 pp.
- ESTEBAN, V.; YEPES, V. (1998). Turismo náutico y gestión medioambiental de puertos deportivos. Tecno Ambiente, 80: 29-32.
- OCDE (1995). Gestión de zonas costeras. Políticas integradas. Ed. Mundiprensa, Madrid. 204 pp.
- SORENSEN, J.C.; McCREARY, S.T. (1990). Institutional Arrangements for managing Coastal Resources and Environment. National Parks Service. US Department of the Interior. Washington D.C.
- VERA, J.F.; CRUZ, J.; BAÑOS, C.J. (1995). Turismo y organización del territorio: Desajustes de un modelo de implantación y nuevas estrategias. Cuadernos de Geografía, 58: 439-474.
- YEPES, V. (1995). Gestión integral de las playas como factor productivo de la industria turística: El caso de la Comunidad Valenciana. III Jornadas Españolas de Ingeniería de Costas y Puertos. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. (Vol III): 958-976.
- YEPES, V.; MEDINA, J.R. (1997). Gestión turística y ordenación de las playas: Una propuesta de balizamiento. IV Jornadas Españolas de Ingeniería de Costas y Puertos. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. (Vol III): 903-916.
- YEPES, V. (1999). El litoral como recurso turístico, en Esteban, V. (ed.), Puertos deportivos y clubs náuticos: una oferta turística diferenciada. Universidad Politécnica de Valencia. SPUPV-99.2215. Valencia, pp 5-26. ISBN: 84-7721-732-7.
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