Figura. Calidad, innovación y gestión del conocimiento (Pellicer et al., 2008)
El grado de desarrollo de una comunidad se mide, a menudo, por su inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Los países industrializados asumen la necesidad de investigar nuevas técnicas, materiales y procesos con objeto de alcanzar una mayor eficiencia y sustentabilidad en cada tarea productiva. La normalización y la certificación de la gestión de proyectos o sistemas de I+D+i supone una herramienta adecuada para optimizar los resultados, sobre todo cuando es una política internacional el incentivo de las tareas de I+D+i. Las empresas buscan acreditar ante la administración pública los recursos destinados a la I+D+i, obteniendo ventajas fiscales a lo largo de todo el proceso. A pesar de que el sector de la construcción es importante en todas las economías desarrolladas y en vías de desarrollo, las empresas constructoras invierten poco en I+D+i comparativamente con otros sectores. La relación entre la normalización y la innovación sigue siendo una asignatura pendiente dentro del campo de la gestión de la construcción. A lo largo del presente artículo se analiza la situación internacional en materia de normalización y certificación de actividades de I+D+i, señalando el carácter innovador de las normas españolas UNE 166000. Se exponen los resultados de un estudio sistemático destinado a conocer la situación actual en el sector de la construcción en España, referente a la normalización y a la certificación. Esta nueva familia de normas podría servir como referente para otros países, siempre funcionando conjuntamente con las series de normas ISO 9000 y 14000.
PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121.
Acaban de publicarnos un artículo en la revista Ocean and Coastal Management (de Elsevier, indexada en el JCR), un artículo que trata sobre cómo influye el concepto de paisaje dentro de los puertos deportivos en la gestión. Se trata de un artículo de una línea de investigación que trata sobre el paisaje en la planificación y gestión de los puertos deportivos, y del cual ya escribimos un artículo para el caso de Andalucía. Este artículo lo podéis descargar gratuitamente hasta el 19 de julio de 2019 directamente en la siguiente dirección: https://authors.elsevier.com/c/1Z8es3RKK-g72d
Abstract
The landscape is a complex concept that deals with the relationship between people and their environment. The concept therefore encompasses many perspectives, and each area of knowledge approaches it differently. Ports are unique elements within the landscape, with great attractiveness since ancient times, and its position on the coastline represents a superb base to observe their surroundings. Moreover, marinas are ports that specialize in pleasure crafts with a great potential for leisure. In this sense, this study introduces the landscape in the marinas —grounding its particularities of function and scale with respect to other port facilities— through a three-part Delphi survey that was conducted on a sample made up of an expert panel (n = 23) in landscape and marinas from academia, consulting and management practice from Spain. Based on the concept of landscape, and after the analysis of existing literature and documents, the current research examines expert opinion on the various elements that embrace the landscape in marinas. Through a combination of open-ended responses, and Likert-type questions, the experts’ panel attempts to identify the elements that should be considered in each of the approaching stages, and its respective rates. This set of criteria constitutes a starting point for a better understanding of the landscape in these types of maritime facilities. Also, it provides the basis to properly incorporate the landscape into the planning and management of marinas.
Highlights
The landscape in the marinas has been traditionally treated in a confusing and intuitive way.
A list with the elements that make up the landscape within marinas is presented.
Assessment of the criteria is obtained through a Delphi method.
The results provide the basis for the integration of landscape in port management processes.
Keywords
Landscape
Marinas
Delphi survey
Port management
Reference:
MARTÍN, R.; YEPES, V. (2019). The concept of landscape within marinas: Basis for consideration in the management.Ocean & Coastal Management, 179:104815. DOI:10.1016/j.ocecoaman.2019.104815
Acaban de publicarnos un artículo en la Revista de Obras Públicas sobre el paisaje en la planificación y gestión de los puertos deportivos en Andalucía. La Revista de Obras Públicas, decana de la prensa española no diaria y editada por el Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de España, se adentra en un mundo más amplio que el de las revistas puramente profesionales, atendiendo al mundo de la ciencia y de la tecnología; a la economía o a la política de infraestructuras; a las enseñanzas técnicas o a la historia de la ingeniería, dedicando preferente atención dentro de ellas a la investigación y a la innovación en el sector. Tal ha sido su línea editorial desde su fundación en 1853, y su objetivo sigue siendo mantener esa línea de reflexión sobre el oficio.
El paisaje constituye un concepto complejo que trata de las relaciones entre las personas y su entorno. El concepto engloba, por tanto, muchas perspectivas y por ello, cada área del conocimiento lo aborda de forma diferente. Los puertos son elementos singulares dentro del paisaje, con gran atractivo y de gran ornamento desde tiempos antiguos y su posición en el litoral representa una base espléndida para observar el paisaje. En este sentido, este artículo introduce el paisaje en los puertos deportivos de Andalucía —partiendo de sus particularidades de función y escala con respecto a otras instalaciones portuarias— evidenciando su influencia en su planificación y gestión. Basándose en el concepto de paisaje y tras un análisis de la literatura y documentos existentes, se plantean en el artículo los diversos elementos que se deben considerar en cada una de las escalas de aproximación. Este planteamiento sistematizado constituye una herramienta que permite una mejor comprensión y gestión del paisaje en este tipo de instalaciones, considerando los diferentes elementos que se interrelacionan en el entorno natural y social.
Palabras clave:
Paisaje, puerto deportivo, planificación, gestión
ABSTRACT:
The landscape is a complex concept that affects the relation between people and their environment. The concept of landscaping and setting incorporates many perspectives and each area of knowledge is subsequently tackled in a different manner. Ports are unique areas within the landscape that have held great attraction and embellishment since ancient times and their setting on the coastline serves as a perfect location to observe the landscape. This article considers the aspect of landscape at marinas in Andalucia – on the basis of their function and scale with respect to other harbour works- and where this is seen to have a clear influence over their planning and administration. On establishing the concept of landscape and following an analysis of available literature and documents, the authors consider the different elements that should be taken into account in each scale of approach. This systematic approach serves to obtain a greater understanding and administration of the concept of landscape in these types of installation, when considering all the different elements interlinking the natural and social environments.
Key words:
Landscape, marina, planning, management
Referencia:
MARTÍN, R.; YEPES, V. (2017). El paisaje en la planificación y gestión de los puertos deportivos en Andalucía.Revista de Obras Públicas, 164 (3593):38-55.
En las empresas constructoras, la forma de asignar los costes en obra a veces oculta o camufla los verdaderos costes en los que se incurre para producir determinada unidad de obra. En este post se da repaso a una técnica bien conocida en el ámbito empresarial, pero que se aplica muy poco en el ámbito de la industria de la construcción. Se trata del sistema de costes basado en actividades (Catalá y Yepes, 1999).
La utilización del Sistema de Costes basados en Actividades (ABC) «Activity-Based Costing» -introducido a finales de los 80 para mejorar la determinación del coste del producto y servicio prestado por una empresa, se ha considerado como una herramienta de análisis poderosa en los últimos años, pues presenta ventajas frente a otras herramientas como la asignación de costes tradicional («full» y «direct costing«). El ABC imputa metódicamente todos los costes indirectos de una empresa a las “actividades” que los hacen necesarios, y luego distribuye los costes de las actividades entre los productos. Esta técnica analiza las tareas como parte de un proceso, permitiendo obtener información valiosa que es capaz de eliminar aquellas que no aportan valor añadido a la empresa constructora, dentro de un objetivo de mejora continua de la organización.
La noción de cadena de valor refuerza la necesidad de hacer un análisis desagregado de costes, en otras palabras, la unidad relevante para el análisis estratégico de costes son las actividades y no los productos o servicios finales. Manejar costes a nivel de unidad de obra supone moverse en un plano demasiado agregado para que puedan alcanzarse conclusiones verdaderamente significativas desde un punto de vista competitivo. Si una actividad es común a varios productos, la información importante en costes no es la que procede de cada uno de ellos, sino la creada por el efecto combinado de todos los productos o servicios que comparten dicha actividad.
El sistema ABC establece la asignación de los costes indirectos no por el volumen de ventas, sino por la utilización efectiva que para cada producto se hace de una actividad concreta. La imputación de los costes indirectos se establece en dos etapas. En primer lugar, los costes no asignables directamente a cada una de las unidades de obra, deberían agruparse respecto a centros de coste que tuviesen un nexo común —siendo esta etapa de asignación típicamente utilizada para evaluar los resultados del responsable del Grupo de Actividades—, y en una segunda etapa se seleccionarían las medidas de asignación de los gastos a cada una de las unidades de obra utilizando relaciones causa-efecto. Cada eslabón o actividad diferenciada puede tener su cost driver o inductor de coste, que son aquellos factores estructurales que determinan el comportamiento del coste dentro de cada actividad y que componen la cadena de valor de un negocio.
La metodología empleada en los sistemas ABC es la siguiente:
1.Identificación de las diferentes actividades.
2.Definición de los inductores de coste para cuantificar el volumen de costes vinculados a cada actividad.
3.Agrupación de las actividades homogéneas que se desarrollen en los diferentes centros de responsabilidad y determinación del coste unitario del inductor de coste.
4.Determinación del coste del producto o servicio final mediante la agregación de costes asignados a los diferentes componentes intermedios que lo integran.
La aplicación de los sistemas ABC en la construcción se centra en las actividades realizadas para producir cada unidad de obra. El coste de las actividades se asigna a cada unidad de obra basándose en los consumos que, de dichas actividades se realizan. Por tanto, la diferencia respecto a la metodología expuesta en el punto anterior es clara: no existe una asignación arbitrariamente lineal.
Un sistema ABC se estructuraría, como mínimo, en cuatro diferentes categorías o tipos de actividades:
·Actividades de Nivel Unitario, realizadas cada vez que se produce una unidad de producto.
·Actividades de Nivel Lote, realizadas cada vez que un lote de producto es producido.
·Actividades de Mantenimiento, que se realizan como una necesidad para mantener la producción de cada diferente tipo de producto.
·Actividades de Apoyo, que sustenten el funcionamiento general del proceso de fabricación.
Dentro de las tres primeras categorías, es posible asignar sus costes generados a cada una de las unidades de obra correspondientes. Sin embargo, las actividades de apoyo en obra tales como limpieza y seguridad de las instalaciones, labores de carácter administrativo, etc. se intentarán asignar para evitar, en lo posible, su imputación arbitraria a las unidades. En algunas ocasiones no deberían atribuirse estos costes de apoyo a las unidades de obra, ya que su arbitraria asignación no añade información económica susceptible de establecer acciones correctoras para dicha unidad.
Los costes determinados con el sistema ABC no coinciden con el obtenido de forma tradicional, pues, al eliminar determinados sesgos, distorsiona menos el coste real de la unidad de obra. Por tanto, con sistemas de coste basados en las actividades se obtiene información de mayor calidad para la gestión de una empresa constructora.
El análisis planteado se hace más complejo que el tradicional, puesto que no se trata solo de diferenciar actividades, sino también de investigar por separado en cada una de ellas cuál es el factor que propulsa su comportamiento, de su coste. La asignación no rigurosa de los costes no imputables directamente a cada unidad de obra, puede fácilmente camuflar ineficiencias de la empresa constructora, compensando costes entre las diversas unidades, perdiéndose, por tanto, oportunidades de mejora en la competitividad.
Referencias
CATALÁ, J.; YEPES, V. (1999). Aplicación del sistema de costes ABC en la gestión de proyectos y obras. Forum Calidad, 102:42-47. Junio. Depósito Legal: M-9765-1989. ISSN: 1139-5567. Edita: Forum Calidad, S.R.L. Alcobendas (Madrid). (pdf)
Durante estos meses de julio y julio de 2016, la Universitat Politècnica de València, a través de su Centro de Formación Permanente, ha realizado un curso sobre Gestión e Ingeniería de la Construcción destinado a más de 30 alumnos del Instituto Tecnológico y de Estudio Superiores de Monterrey (México). Se trata de un curso de 50 horas presenciales, realizado a medida, basado en la metodología de la lección magistral, el estudio del caso, visitas de campo y ejercicios prácticos.
Los objetivos planteados pretenden conseguir que los alumnos entiendan la gestión como una herramienta básica para administrar los recursos, que sepan aplicar la gestión a la empresa como organización en la que se desenvuelven los ingenieros civiles, aplicar la gestión al proyecto, entender la contabilidad analítica y financiera como herramienta de control de costes en la empresa y en la obra y emplear los sistemas de información y las tecnologías de la información y la comunicación.
Se desarrollaron los siguientes temas en el programa:
La toma de decisiones en la empresa
La empresa constructora
La producción en la empresa constructora
Contabilidad de costes
Construcción industrializada y prefabricación
Herramientas de planificación de operaciones de construcción
Tipología de infraestructuras en ingeniería civil
Además, se realizaron las siguientes visitas: variante de Monroyo, Pacadar, naves de Arcelor en Port de Sagunt y puerto de Valencia. Impartieron las clases los profesores Pascual Boquera, Jaime Jiménez, Víctor Yepes y Teresa Pellicer. Este curso se viene desarrollando en la Universitat Politècnica de València durante varios veranos, radicando el éxito en la personalización de la formación a las necesidades de los alumnos. Además, es una oportunidad magnífica para los alumnos mexicanos de conocer la ciudad de Valencia, nuestra universidad y las posibilidades de estudio de posgrado.
Las empresas constructoras cuentan con parques de maquinaria que gestionan las máquinas, equipos y piezas de repuesto. Estos parques varían en función del tamaño y naturaleza de la empresa constructora. Las grandes empresas cuentan con un gran parque central y con parques de zona de menor envergadura. El personal del parque representa entre el 5 y el 10% del total de la empresa, porcentajes que aumentan si se consideran a los operadores y a los maquinistas.
El dimensionamiento, organización y control de las existencias de un parque depende de la demanda de maquinaria por parte de cada obra y del plazo de entrega. Estos factores son conocidos a veces en términos de probabilidad y en otros casos son desconocidos. Los parques de maquinaria se constituyen en «embalses» reguladores que posibilitan el equilibrio entre los flujos reales de entrada y salida.
Figura. Ejemplo de modelo de organización de un parque de maquinaria
La estructura de un parque de maquinaria depende de la organización, dimensión, extensión geográfica, especialización y grado de mecanización de la empresa constructora. Entre las actividades que realiza el parque se encuentran la adquisición de máquinas, su mantenimiento y su enajenación cuando su empleo sea improductivo o innecesario. El parque se encuentra integrado completamente en la organización de algunas empresas, mientras que en otras actúa de forma independiente, pasando cargos a su propia empresa por el uso de la maquinaria.
Un parque de maquinaria se organiza en un conjunto de departamento o secciones que típicamente podrían ser las siguientes:
Adquisiciones y coordinación: planifica la adquisición de máquinas basándose en las necesidades de renovación y en la evolución del mercado de la empresa, sin olvidar las necesidades concretas que surgen con la adjudicación de obras.
Documentación: tiene a su cargo todos los archivos de documentación tanto técnica como económica.
Conservación: planifica y controla los trabajos de mantenimiento de las máquinas tanto en obra como en taller.
Proyecto de instalaciones: el cometido es el estudio y la realización de todas las instalaciones que se precisen para las obras y para las licitaciones.
Inventarios y estadística: actualiza los inventarios de maquinaria.
Métodos: estudia las máquinas nuevas y su aplicación a las obras, los nuevos sistemas de máquinas ya conocidas, las pruebas con máquinas propias, etc.
Matriculaciones: se ocupa de la matriculación de las máquinas y vehículos de la empresa y de todas las gestiones relacionadas con ellos.
Figura. Gestión funcional del parque
Os dejo una mesa redonda sobre la visión de los parques de maquinaria, que espero os guste.
Los modelos de gestión más avanzados recomiendan implantar una gestión basada en procesos. Para aclarar este tema, os voy a dejar tres vídeos de la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT) que nos pueden aportar luz en este tema. Espero que os gusten.
¿Sabíais que hoy en día el éxito económico de una obra depende de la correcta gestión de la maquinaria empleada? La mecanización del trabajo en cualquier obra civil o de edificación es totalmente necesaria desde las perspectivas técnica, económica, humana e incluso jurídica. Las máquinas, que nacieron con el propósito de liberar al hombre de los trabajos más penosos, se han convertido en herramientas para producir más, más barato y de mejor calidad. Han permitido abreviar la realización de trabajos que en otros tiempos parecían imposibles y, por consiguiente, han acelerado la acción del hombre sobre su entorno más inmediato. La adjudicación de un contrato suele requerir de la empresa constructora la disposición de la maquinaria adecuada que garantice los plazos, la calidad y la seguridad de la obra. Además, determinadas unidades de obra no son factibles sin el uso de maquinaria, tales como las inyecciones, el pilotaje, los dragados, las cimentaciones por aire comprimido, etc. En otros casos, la realización manual de hormigones, la compactación de tierras, etc., no podría satisfacer las elevadas exigencias de los pliegos de condiciones técnicas vigentes.
Las máquinas suponen fuertes inversiones para las empresas constructoras, que, si bien son menores en obras de edificación, son mayores en obras de carreteras e hidráulicas, y son importantísimas en obras portuarias. El índice de inversión en maquinaria, calculado como la relación entre el valor anual de adquisición de maquinaria y el valor anual de la obra total, varía entre el 3% y el 13%. Se evalúa entre el 13% y el 19% el índice de mecanización —valor del parque de maquinaria respecto a la producción anual— de las firmas constructoras.
¿Cómo podemos calcular los costes de la maquinaria? Os paso un polimedia divulgativo sobre los costes de explotación de la maquinaria. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
Seguimos aquí con una entrada dedicada a la calidad. En este caso vamos a dedicar unos minutos a los clientes de una empresa, tanto internos como externos. Va a resultar clave el establecer las expectativas de nuestros clientes y determinar las estrategias para dar cumplimiento a estas expectativas. Espero que el vídeo divulgativo que os dejo sea de vuestro interés.
Resumen: Las pequeñas y medianas empresas constructoras se caracterizan por estructuras organizativas muy enfocadas en el control. Como consecuencia de ello, los empleados se centran en las actividades del día a día, con poco tiempo o motivación para generar ideas creativas. Normalmente, las mejoras tecnológicas en estas empresas surgen como resultado de la resolución de los problemas que surgen el la propia obra. Sin embargo, esta situación está cambiando. Algunas administraciones públicas españolas ya consideran la innovación como un valor añadido a la hora de adjudicar una obra; por tanto, las grandes empresas han visto rentable sistematizar sus esfuerzos en innovación. Esta actitud también está afectando a las pequeñas y medianas empresas, que empiezan a modificar su actitud hacia la innovación para mantener la competitividad. La implantación de un sistema de mejora de la innovación y de gestión del conocimiento puede ser la solución para superar esta desventaja. En el presente artículo se analiza la implantación de un sistema de gestión de la innovación realizada por una empresa constructora de tamaño medio durante un periodo de 9 años. El sistema se basa en un conjunto de procesos orientados a generar proyectos de innovación que permitan al contratista documentar la innovación, no sólo con fines internos relacionados con la gestión del conocimiento, sino también para conseguir objetivos externos asociados con la obtención de mejores resultados en las adjudicaciones públicas. Estos procesos son los siguientes: (1) vigilancia tecnológica, (2) creatividad, (3) planificación y ejecución de proyectos de innovación, (4) transferencia tecnológica, y (5) protección de resultados. El último paso es la retroalimentación de todo el proceso a través de la evaluación de los resultados finales. La implantación de un sistema de innovación se asegura en una organización a través de la capacitación del personal, la participación de las partes interesadas y el fomento de la cultura de la innovación.
Palabras clave: Construcción, innovación, gestión, proceso, sistema.
Yepes, V., Pellicer, E., Alarcón, L., and Correa, C. (2015). «Creative Innovation in Spanish Construction Firms.» J. Prof. Issues Eng. Educ. Pract. , 10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000251 , 04015006.
