La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de «hacerlo correctamente la primera vez» («doing it right the first time» DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
De los cuales se deprenden sus catorce principios: Continue reading «¿Calidad en 14 pasos? Phil Crosby»
¿Todos los actores que intervienen en la gestión y materialización de un proyecto de construcción tienen relaciones fluidas? ¿Se entienden entre ellos? En post anteriores ya hablamos de los problemas de los proyectos, de los problemas de calidad y los despilfarros, de la norma ISO 10006 como vía para mejorar dichos problemas, e incluso de los problemas que presentan los propios recursos humanos en relación con la calidad. Hoy nos vamos a centrar en los actores de este proceso tan complejo. Seguro que de la lectura de las ideas que vienen a continuación se pueden sacar más conclusiones o debate. Os animo a ello.
Entre los actores que intervienen en la construcción de una obra de edificación o de ingeniería civil (promotor, propiedad, usuario final, etc.) destacamos cuatro cuyas relaciones van a determinar la posibilidad de establecer una gestión de proyectos según el espíritu recogido en las normas ISO 10006. Éstos son los siguientes: Continue reading «¿Cuántos actores existen en el proceso proyecto-construcción?»
La fuerte depresión que presenta el mercado de la construcción en España manifiesta claramente la necesidad de una profunda reestructuración en la formación de los profesionales que se dedican a este sector. No pretende ser este post ser una receta mágica capaz de resolver los problemas que acosan al sector, pero sí que puede aportar alguna luz al debate de dónde estamos y hacia dónde tenemos que ir. Dejo, por tanto, una pequeña aportación sobre este tema y que se presentó por parte de varios colegas de la Universidad Politécnica de Valencia en el XVI Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO, celebrado en Valencia. Estoy convencido de que las opiniones al respecto son numerosas y todas bienvenidas.
Resumen: Los egresados en titulaciones relacionadas con en el sector de la construcción encuentran actualmente un panorama laboral marcado por un alto índice de desempleo, siendo especialmente preocupante para los recién incorporados al mercado laboral. Esta situación, marcada por la crisis económica, se ve agravada por la necesidad, ya constatada años atrás, de una formación en gestión que complemente las competencias técnicas adquiridas en los estudios de grado. El objetivo de este artículo es identificar las competencias demandadas por el mercado laboral. De esta forma, se puede evaluar en qué medida los estudios de posgrado en construcción cubren estas carencias. El método utilizado ha sido la consulta de informes emitidos por distintas asociaciones profesionales nacionales e internacionales en el ámbito de la construcción. Estos informes recogen tanto las carencias detectadas en los planes de formación actuales como las derivadas de expectativas de nuevos mercados en el sector. El análisis de esta información se realiza con el indicador AI (Adequacy Index), que permite evaluar en qué medida un programa de formación cubre las necesidades detectadas por el mercado laboral.
TORRES-MACHÍ, C.; PELLICER, E.; YEPES, V.; PICORNELL, M. (2012). Habilidades demandadas por el mercado laboral para los profesionales de la construcción. XVI Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO, 11-13 de julio, Valencia, pp. 2368-2379. (link)
La satisfacción de las expectativas de los clientes y la eficiencia empresarial se están consolidando como los ejes sobre los que giran la competitividad y el futuro de las empresas. Esta nueva forma de entender y gestionar los negocios, basada en la calidad y la innovación, está retorciendo los cimientos tradicionales sobre los que se apoyaba toda la estructura empresarial. El mismo concepto de empresa, su estructura organizativa, su dimensión, sus fines y las personas que, en definitiva, dan soporte a todas las actividades están cambiando vertiginosamente en un mundo cada vez más competitivo.
En este escenario, la mejora continua de los productos y servicios prestados resulta necesaria, aunque incluso resulta insuficiente en algunos entornos de alta competencia. En estos casos se imponen saltos cualitativos mediante la innovación en las tecnologías y los equipos de producción, la reestructuración organizativa de la empresa, la reorientación de las políticas y estrategias de los negocios y de la cualificación de los recursos humanos, incidiendo muy especialmente en el comportamiento e implicación de los equipos directivos.
La importancia de las personas dentro de las empresas adquiere una especial significación en los modelos de Gestión Estratégica de Calidad o de Calidad Total, cuyo significado último abarca a la organización completa, a cada departamento, a cada actividad y a cada persona en cada nivel. En este escenario, la satisfacción del cliente se extiende dentro de la propia empresa, estableciéndose cadenas proveedor-cliente, en las cuales la entrega de un trabajo sin fallo es imprescindible para que el proceso se desarrolle correctamente.
El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total asume la importancia de las personas, ya que se basa en la satisfacción del cliente, la de los empleados y el impacto en la sociedad, que se consiguen mediante el liderazgo, en política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales.
Dentro de este esquema conceptual, cabe destacar el liderazgo, definido en este modelo como la forma en que el equipo directivo estimula, dirige y refleja la Calidad Total como el proceso fundamental de la organización para la mejora continua. También la gestión del personal de la organización, donde se hace obligada una planificación y mejora de los recursos humanos, manteniendo y desarrollando la experiencia y las capacidades de las personas por medio de la contratación, formación y promoción de carreras profesionales, poniendo a los equipos de acuerdo sobre objetivos y revisando continuamente el desempeño eficiente de sus funciones, promoviendo la participación de todo el personal en la mejora continua y facultándola para tomar iniciativas adecuadas y consiguiendo una comunicación ascendente, descendente y lateral efectivas.
La mejora de la percepción de los empleados de su empresa debería conseguirse, por una parte aumentando la motivación facilitando las oportunidades de logro, la capacitación, participación, desarrollo profesional, formación inicial y continuada, el reconocimiento, la evaluación y establecimiento de objetivos personales y los procesos de mejora; y por otra parte mejorando la satisfacción en aspectos tales como el entorno de trabajo, condiciones de seguridad e higiene, relaciones con los compañeros y mandos, comunicación, etc.
Ello va a mejorar la percepción que los clientes tienen de los productos, servicios suministrados por la empresa, pero que traerán consigo, para que la empresa alcance el grado de competitividad y excelencia que le exige el mercado, la satisfacción del personal mejorando la percepción que tienen los empleados de su empresa y el impacto de la empresa en la sociedad, donde se precisa su implicación en aspectos tales como la calidad de vida, el medio ambiente y la preservación de los recursos globales. Hoy en día la empresa no vende sólo un producto o servicio, sino toda la imagen asociada a ella.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
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Cuando se habla de productividad en el sector de la construcción, siempre se dice que ésta es baja en relación con otro tipo de industrias. Incluso también es común opinar sobre la baja productividad que tienen los trabajadores en un país o en otro, lo cual influye fuertemente en la competitividad. Parece evidente que, cuanto más seamos de producir con unos recursos dados, más competitivos podremos ser. En este post vamos a divulgar, de forma sencilla, un par de ideas en relación con este concepto tan importante y de tanta transcendencia en nuestro sector.
La productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos empleados para ello. Existen otros ratios que se refieren sólo a uno o a varios de los recursos empleados: productividad de la mano de obra directa, de la indirecta, de la maquinaria, de los materiales, del dinero, etc. La productividad es vital para el desarrollo de cualquier actividad empresarial, pues aquellas que no la mejoran respecto a su competencia están condenadas a desaparecer.
El estudio y la medición del trabajo son técnicas que han demostrado en la industria su eficiencia para mejorar la productividad. La construcción es un sector caracterizado por su trashumancia, por series de fabricación o unidades de obras limitadas, con un bajo grado de especialización, con personal contratado temporal elevado, con la existencia de subcontratistas, etc. Sin embargo ello no es óbice para la mejora de la productividad y la reducción de los costes.
Un incremento en la producción no refleja necesariamente un incremento en la productividad. Por ejemplo, si las entradas crecen en forma proporcional a las salidas, entonces la productividad es la misma. Para conseguir aumentar la productividad se debe buscar la eficiencia en todos los procesos que constituyen la actividad de la empresa. Según la OIT (Oficina Internacional del Trabajo), los medios directos para aumentar la productividad pueden resumirse en los siguientes:
a) Inversión de capital:
b) Mejor dirección:
La productividad no debe confundirse con el rendimiento, que es la relación entre lo realizado y lo previsto, ya sea en relación con la producción o con el tiempo destinado a realizar una actividad. El rendimiento contribuye a aumentar o disminuir la productividad sin modificar los medios de producción, sino su eficiencia.
La pérdida de productividad se debe, en lo que al tiempo de ejecución de los trabajos se refiere, a que el tiempo total invertido en la operación presenta ineficiencias por diversas causas. Así, el tiempo de trabajo se puede descomponer en (ver Figura):
a) Contenido base de trabajo: la cantidad de trabajo, expresada en horas-hombre y horas-máquina, que sería necesario emplear para fabricar el producto o para desarrollar la actividad si el proyecto fuese perfecto, si el procedimiento o método de fabricación o de ejecución estuviesen perfectamente puestos a punto, si no existiesen pérdidas de tiempo imputables a cualquier causa (a parte de las pausas concedidas al ejecutor para el oportuno descanso). Por tanto el contenido base de trabajo es el tiempo mínimo irreducible de ejecución.
b) Trabajo innecesario: es un trabajo suplementario debido a un mal diseño o especificaciones del producto, o bien a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.
c) Tiempo inefectivo o improductivo: debido a una deficiente dirección o imputable al trabajador.
Os paso a continuación como referencias algunos títulos de los libros de apuntes que seguimos en las clases de Procedimientos de Construcción en la Escuela de Ingenieros de Caminos de Valencia. En próximos posts seguiremos profundizando en estos aspectos tan importantes para los jefes de obra.
Referencias
YEPES, V. (1997). Equipos de movimiento de tierras y compactación. Problemas resueltos. Colección Libro Docente nº 97.439. Ed. Universitat Politècnica de València. 253 pág. Depósito Legal: V-4598-1997. ISBN: 84-7721-551-0.
YEPES, V. (2015). Coste, producción y mantenimiento de maquinaria para construcción. Editorial Universitat Politècnica de València, 157 pp. ISBN: 978-84-9048-301-5. Ref. 402.
YEPES, V. (2021). Procedimientos de construcción para la compactación y mejora del terreno. Colección Manual de Referencia, 1ª edición. Editorial Universitat Politècnica de València, 426 pp. Ref. 428. ISBN: 978-84-9048-603-0.
YEPES, V. (2020). Procedimientos de construcción de cimentaciones y estructuras de contención. Colección Manual de Referencia, 2ª edición. Editorial Universitat Politècnica de València, 480 pp. Ref. 328. ISBN: 978-84-9048-903-1.
¿Cómo pueden reorientarse las empresas consultoras de ingeniería civil? ¿Hay alguna salida posible para estas empresas que permita mantener mínimamente a su plantilla cualificada? En una tesis de máster que tuve la ocasión de dirigir a Pedro Suay, nos planteamos qué criterios y normas serían necesarios para que una empresa consultora de ingeniería civil pudiese funcionar como un Organismo de Control Autorizado (OCA), según la norma UNE EN ISO/IEC 17020 de diciembre de 2004. Fruto de este trabajo fue un artículo, que publicamos en la revista Técnica Industrial y que fue merecedora del premio «Héctor Arias» del COITI de Valladolid al mejor artículo sobre «Empresa y Calidad» en la convocatoria de 2008. Allí se aportó una guía para facilitar la generación de la documentación para implantar, en ete tipo de empresas, un sistema de calidad que pueda ser certificado y que permita la autorización en un área reglamentaria industrial. Este tipo de actuaciones supone para la empresa consultora una importante herramienta de competitividad, al permitir explotar una oportunidad de negocio aprovechando el personal técnico experimentado en disciplinas complementarias. Por su interés creo que vale la pena que extractemos alguna idea importante. Continue reading «¿Puede una empresa consultora funcionar como Organismo de Control Autorizado?»
Aprovechando las nuevas tecnologías, aprovecho para colgar como post una conferencia que, bajo el título «Integrando innovación y gestión de la calidad, tuve la ocasión de impartir en Santiago de Chile en noviembre de 2009. Se trató de una conferencia en el marco de un seminario sobre metodologías avanzadas en gestión de la construcción y supuso un gratificante intercambio que tuvimos de experiencias con los alumnos de ingeniería civil de la Pontificia Universidad Católica. Aunque no disponemos de la conferencia grabada, al menos dejaremos aquí la presentación que se utilizó. Espero que os guste.
¿Qué opciones tiene España para salir de la crisis? Probablemente, una de las bazas más fuertes con las que se cuenta es el turismo, basado en las ventajas climáticas y en la buena comunicación con el resto de Europa. Sin embargo, habrá que hacer algo mejor para evitar que esta oportunidad se convierta en una amenaza por culpa de una mala gestión, especialmente en el ámbito de la ordenación del territorio. Veamos, pues, en este post, algunas reflexiones relacionadas con los destinos turísticos, la competitividad y la calidad.
La globalización de los mercados turísticos, las estructuras de costes en los destinos emergentes o el abaratamiento del transporte han provocado un aumento de la competencia y de las posibilidades de elección de destino. La estrategia competitiva basada tan solo en el precio desencadena dinámicas difíciles de romper, en las que una minoración de costes conlleva mayores volúmenes de negocio, lo cual resulta inconciliable con la progresiva rivalidad entre los destinos turísticos, que, a su vez, acarrea consecuencias ambientales y sociales inadmisibles en el marco de un desarrollo sostenible. La pluralidad de comportamientos de los consumidores, cada vez más orientados hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, configura un horizonte en el que la provisión de productos y servicios excelentes será un elemento decisivo del éxito empresarial y de la competitividad.
Si bien este es el contexto en el que se desarrollaba, entre otras, la actividad turística, conviene destacar aspectos diferenciadores respecto de otros ámbitos económicos. Se distinguen dos niveles de competencia: uno formado por los establecimientos de una misma zona turística y otro, compuesto por los numerosos destinos turísticos. Es innegable que la competencia dentro de una zona distribuye cuotas de mercado entre las empresas en función de los bienes y servicios que ofrecen. No obstante, ante una oferta poco transparente o diferenciada, el turista puede acudir a establecimientos que, si no son capaces de satisfacer sus expectativas respecto a la prestación del servicio, ocasionan insatisfacciones que trascienden al conjunto del destino. Consecuentemente, a una empresa turística le interesa que su competencia directa, a nivel local, proporcione servicios de calidad.
Ahora bien, aun así resulta insuficiente. El destino es más que la suma de sus empresas turísticas, en él participan los servicios prestados por los agentes públicos, la actitud de los residentes, los comercios, los equipamientos e infraestructuras, etcétera. La insatisfacción generada por algún componente del sistema turístico, o incluso por uno ajeno a él, provoca percepciones negativas que se vinculan a la totalidad. Aplicar la estrategia de calidad no solo impacta al cliente, quien, obviamente, saldrá beneficiado gracias a un mejor cumplimiento de sus expectativas. El destino en su conjunto y cada empresa en particular obtendrán la mejora de su competitividad y rentabilidad.
Además de reconocer y propiciar los atributos apetecibles para el destino turístico, dado que se proporcionan unos servicios que en definitiva son “bienes de experiencia” al exigir su consumo para evaluar después la satisfacción del usuario, debe fomentarse la transparencia y comunicación de las características de los productos ofrecidos para eludir el hecho de que una información escasa e inadecuada sobre una zona turística desencadene la desincentivación de la demanda que, desconfiada, esté dispuesta a pagar menos, desatando una espiral en el deterioro creciente de la calidad ofertada.
No obstante, resulta conveniente romper con ciertas creencias fuertemente arraigadas, como la idea de que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre conlleva un mayor coste. Esta consideración tiene lugar cuando se confunde la calidad con las prestaciones del producto, que no es otra que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores.
La calidad implica “hacer las cosas como lo espera el cliente” a la primera. La eficacia y la eficiencia en los procesos de prestación de servicios turísticos reducen los costes, al no ser necesario reiniciar, repetir o enmendar procesos ya realizados. Por consiguiente, y considerando que los esfuerzos de la unidad de negocio deben satisfacer a los consumidores en el momento y circunstancia previstos; así como que dicho cumplimiento se refiere a lo que, en realidad, son distintos niveles de exigencia por parte de los clientes; es posible, partiendo de un conocimiento apropiado de la demanda, mejorar la calidad del producto o servicio sin que, necesariamente, dicha cualificación incida en la partida de costes.
Otra opinión ampliamente extendida es aquella que asumía una relación estable entre el precio y la calidad, de manera que una mejora de esta acarrea forzosamente un incremento del precio. Al darse por supuesta esta premisa, una elevación de los precios derivada de una calidad superior no podía ser mal acogida por el cliente. Ahora bien, la realidad es otra, dado que, siendo el consumidor consciente del aumento de la competencia y de los efectos de esta sobre los precios, quiere cada vez más calidad a un precio similar, o en ocasiones hasta inferior. Se puede hablar, incluso, de un “umbral mínimo de calidad” por debajo del cual determinados segmentos de la demanda rechazan ciertos productos y servicios, independientemente del precio al que se ofrezcan.
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En este artículo voy a intentar explicar por qué el turista está dispuesto a pagar menos y a exigir una calidad de servicio cada vez mayor. Además, intentaremos entender cómo la calidad en el sector turístico bascula fundamentalmente en el destino turístico. Por tanto, ya podemos adelantar que el sector turístico precisa, para seguir compitiendo, de un fuerte incremento en la calidad y de precios altamente competitivos. Por supuesto, sin confundir los conceptos de calidad y de lujo, claramente diferenciados en el ámbito de la gestión de la calidad. Incremento de la calidad y reducción de los precios, en un contexto de fuerte competencia, solo son posibles con un gran esfuerzo por parte de las empresas en la gestión de sus recursos y con un fuerte entendimiento entre el sector público y el privado en lo que respecta al mantenimiento de una alta calidad en la prestación de servicios y a la preservación paisajística y medioambiental de los destinos turísticos. Tarea nada fácil, por cierto, donde la formación de nuestros recursos humanos es una pieza fundamental de este puzzle.
La globalización de los mercados turísticos, las estructuras de costes en los destinos emergentes o el abaratamiento del transporte han provocado un aumento de la competencia y de las posibilidades de elección de destino. La estrategia competitiva basada tan solo en el precio desencadena dinámicas difíciles de romper, en las que una minoración de costes conlleva mayores volúmenes de negocio, lo cual resulta inconciliable con la progresiva rivalidad entre los destinos turísticos, que a su vez acarrea consecuencias ambientales y sociales inadmisibles en el marco de un desarrollo sostenible. La pluralidad de comportamientos de los consumidores, cada vez más orientados hacia ofertas diferenciadas y de mayor calidad, configura un horizonte en el que la provisión de productos y servicios excelentes será un elemento decisivo del éxito empresarial y de la competitividad.
Si bien este es el contexto en el que se desarrollaba, entre otras, la actividad turística, conviene destacar aspectos diferenciadores respecto de otros ámbitos económicos. Se distinguen dos niveles de competencia: uno formado por los establecimientos de una misma zona turística y otro, compuesto por los numerosos destinos turísticos. Es innegable que la competencia dentro de una zona distribuye cuotas de mercado entre las empresas en función de los bienes y servicios que ofrecen. No obstante, ante una oferta poco transparente o diferenciada, el turista puede acudir a establecimientos que, si no son capaces de satisfacer sus expectativas respecto a la prestación del servicio, ocasionan insatisfacciones que trascienden al conjunto del destino. Consecuentemente, a una empresa turística le interesa que su competencia directa, a nivel local, proporcione servicios de calidad.
Ahora bien, aun así resulta insuficiente. El destino es más que la suma de sus empresas turísticas; en él participan los servicios prestados por los agentes públicos, la actitud de los residentes, los comercios, los equipamientos e infraestructuras, etcétera. La insatisfacción generada por algún componente del sistema turístico, o incluso por uno ajeno a él, provoca percepciones negativas que se vinculan a la totalidad. Aplicar la estrategia de calidad no solo impacta al cliente, quien, obviamente, saldrá beneficiado gracias a un mejor cumplimiento de sus expectativas. El destino en su conjunto y cada empresa en particular obtendrán una mejora en su competitividad y rentabilidad.
Además de reconocer y propiciar los atributos apetecibles para el destino turístico, dado que se proporcionan unos servicios que en definitiva son “bienes de experiencia” al exigir su consumo para evaluar después la satisfacción del usuario, debe fomentarse la transparencia y comunicación de las características de los productos ofrecidos para eludir el hecho de que una información escasa e inadecuada sobre una zona turística desencadene la desincentivación de la demanda que, desconfiada, esté dispuesta a pagar menos, desatando una espiral en el deterioro creciente de la calidad ofertada.
No obstante, resulta conveniente romper con ciertas creencias fuertemente arraigadas, como la idea de que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre conlleva un mayor coste. Esta consideración tiene lugar cuando se confunde la calidad con las prestaciones del producto, que no es otra que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores.
La calidad implica “hacer las cosas como lo espera el cliente” a la primera. La eficacia y la eficiencia en los procesos de prestación de servicios turísticos reducen los costes, al no ser necesario reanudar, repetir o enmendar procesos ya realizados. Por consiguiente, y considerando que los esfuerzos de la unidad de negocio deben satisfacer a los consumidores en el momento y circunstancia previstos; así como que dicho cumplimiento se refiere a lo que, en realidad, son distintos niveles de exigencia por parte de los clientes; es posible, partiendo de un conocimiento apropiado de la demanda, mejorar la calidad del producto o servicio sin que, necesariamente, dicha cualificación incida en la partida de costes.
Otra opinión extendida, que ya no se cumple en el contexto actual, es la que asumía una relación estable entre el precio y la calidad, de modo que una mejora de esta acarrea forzosamente un incremento del precio. Al darse por supuesta esta premisa, una elevación de los precios derivada de una calidad superior no podía ser mal acogida por el cliente. Ahora bien, la realidad es otra, dado que, siendo el consumidor consciente del aumento de la competencia y de los efectos de esta sobre los precios, quiere cada vez más calidad a un precio similar, o en ocasiones hasta inferior. Se puede hablar, incluso, de un “umbral mínimo de calidad” por debajo del cual determinados segmentos de la demanda rechazan ciertos productos y servicios, independientemente del precio al que se ofrezcan.
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Dicho de otro modo: ¿Debe subordinarse el turismo a la gestión integrada del litoral? ¿Hacia dónde debería ir una nueva Ley de Costas? ¿Hemos perdido una oportunidad con la recién aprobada ley? Buenas preguntas: la del turismo y la de la gestión integrada del litoral. Muchos intentos se han realizado para entender y aplicar los principios de la gestión integrada del litoral en España, frente a concepciones de gestión “integral”, más bien de corte centralista, que poco tienen que ver con el concepto actual manejado a nivel mundial. En otros artículos hemos comentado la importancia económica de las playas, reflexionado sobre la competitividad de los destinos turísticos y planteado medidas para que una playa sea excelente. Pero vayamos al asunto. Nuestra hipótesis es que el turismo basado en el “sol y playa” puede verse perjudicado si la gestión de la costa se realiza desde una perspectiva turística. Veamos si abrimos el debate y apuntamos algunos argumentos al respecto.
El Tribunal Constitucional declaró nulo el artículo 34 de la Ley de Costas anterior de 1988, ya que suponía una habilitación a la Administración del Estado para dictar normas de ordenación territorial de competencia autonómica. En dicho artículo se incluían el régimen de uso de las playas, la seguridad humana en las zonas de baño, las condiciones de uso, el otorgamiento de concesiones y autorizaciones, entre otros aspectos. Se trataba, por tanto, de elementos de gestión con una fuerte incidencia en la actividad turística. La nulidad no ha supuesto la encomienda de dichas labores a otra administración, y ello debería subsanarse mediante una futura norma. Este vacío legal ha impedido la adopción de propuestas y soluciones en perjuicio del sector turístico.
Los agentes que actúan en la playa son muy diversos. Estos (administración local, diputaciones, administración autonómica, administración central, Cruz Roja del Mar, agentes privados, etc.) no siempre se encuentran coordinados de forma óptima y eficiente. Se plantea la necesidad (Yepes, 1995) de articular un Órgano de Gestión de Playas (OGP), de carácter local, que sea el planificador, el coordinador y el gestor de las mismas, que busque la optimización de recursos humanos, materiales y financieros, consiga la armonización entre las distintas administraciones y agentes privados, y la coherencia de este factor productivo básico de las poblaciones con vocación turística. La siguiente figura sintetiza, entre otras, las funciones más importantes a considerar en una gestión integrada de la playa.
Del mismo modo, y atendiendo a otras motivaciones turísticas, como la náutica deportiva o de recreo, se imponen criterios de gestión que implican la coordinación de numerosos recursos costeros (Esteban y Yepes, 1998).
Se puede, por tanto, definir una gestión turística del litoral (Yepes y Medina, 1997) como el conjunto de acciones orientadas al logro de determinados fines turísticos en el ámbito costero mediante la combinación, distribución y disposición de los recursos materiales y humanos, la guía, coordinación y motivación de los distintos agentes, y la evaluación de los efectos en función de los objetivos fijados. En síntesis, la gestión y ordenación turística del litoral implica la planificación, organización, dirección y control de los recursos costeros para alcanzar los objetivos turísticos. ¿Cuáles son los objetivos turísticos? La consideración del turismo como una práctica social colectiva generadora de actividad económica requiere, esencialmente, crear y mantener el empleo y la riqueza de un lugar, aprovechando con eficiencia y de forma sostenible los recursos disponibles, escasos y muchas veces irreproducibles. Se precisa, como condición necesaria, que los factores que posibilitan dicha actividad se conserven con el transcurso del tiempo y que la prestación de los servicios a los consumidores turísticos propicie la satisfacción de sus expectativas y necesidades.
Ahora bien, la gestión turística del litoral no es capaz, por sí sola, de atender todos los requerimientos a los que la costa está sometida, incluidos los turísticos. La concurrencia por el uso de los recursos litorales genera tensiones que exigen soluciones que armonicen los intereses en juego. Se precisa un concepto que supere la visión sectorial de la costa. La fragilidad de los ecosistemas presentes, la importancia derivada de su naturaleza pública y su trascendencia como bien escaso, con carácter marcadamente polifuncional, justifican (Barragán, 1997) cualquier intento de intervención ordenada en las zonas costeras.
La OCDE (1995) define esta intervención como la gestión integrada del litoral y sería “la gestión de conflictos y de sinergias existentes entre las diferentes actividades, de manera que se saque el mejor partido posible de la zona costera en su conjunto, en relación con los objetivos locales, regionales, nacionales e internacionales”. También resulta de interés transcribir la definición de integración formulada por Sorensen y Mac Creary (1990):
“Un proceso dinámico en el cual se implanta y desarrolla una estrategia coordinada para la distribución de los recursos medioambientales, socio-culturales e institucionales, con el fin de conseguir la conservación y el uso múltiple sostenible de la zona costera”.
La diversidad de gestores y la focalización sectorial que se da en la costa obligan a integrar su manejo para no desvirtuar los resultados finales y aumentar la efectividad de los objetivos. El turismo es uno de los sectores implicados. Y si con una nueva forma de gestión se beneficia el litoral, sin duda también lo hará el turismo. Resulta evidente el cambio de actitudes y la mejor coordinación entre los órganos administrativos, así como entre los nuevos que pudieran crearse, con los recursos suficientes para abordar los problemas.
Un instrumento adecuado para articular un modelo de desarrollo turístico equilibrado y basado en la gestión racional de los recursos es el Plan Director de Espacios Turísticos, como parte de la gestión integrada del litoral. Este enfoque trata de establecer dos principios fundamentales para el futuro del turismo (Vera, Cruz y Baños, 1995): la necesidad de superar el modelo de crecimiento continuado, mediante la apuesta por formas y modelos que articulen ámbitos e integren la actividad en los procesos de desarrollo socioeconómico; y los mecanismos de cooperación entre agentes e instituciones a la hora de entender las intervenciones en el territorio y de marcar las orientaciones para el logro de objetivos en términos económicos, ambientales y sociales.
En síntesis, el litoral proporciona recursos que posibilitan la creación de empleo y riqueza. Para garantizar su pervivencia en condiciones que satisfagan las demandas de sus usuarios, se exige un sistema de gestión y ordenación del litoral, aunque sea solo para atender adecuadamente los requerimientos turísticos.
Referencias:
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