competitividad – El blog de Víctor Yepes

La medida de la productividad en las empresas constructoras

La productividad constituye uno de los elementos determinantes en la competitividad de cualquier empresa, y sobre todo de aquellas dedicadas a la construcción. Ello se debe al elevado margen de mejora que tiene esta actividad económica. De ello ya hemos hablado en varios artículos en este blog.

Recordemos que este concepto se define como la relación entre la producción y la cantidad de recursos consumidos en un periodo. Al tratarse de un concepto técnico, y no financiero, tanto la producción como los recursos se deben medir en unidades físicas.

Si existe un solo tipo de producto y de recurso, es sencillo calcular este ratio. Pero en una empresa nos interesa la productividad global, que es la relación entre su producción total, de todos sus productos, y el conjunto de factores empleados para conseguirla. Se hace notar que las unidades son heterogéneas, tanto en los productos como en los recursos. Para solucionar el problema, se deben valorar en unidades monetarias.

Al ser la productividad una medida técnica, ésta no se ve influenciada por la variación de precios en un periodo. Por eso es necesario que la productividad se pueda comparar de un periodo a otro, sin que las variaciones de los precios de productos y recursos interfieran en los resultados.

Para medir la productividad, por tanto, vamos a definir la terminología empleada (Pérez Gorostegui, 2021).

P_j: número de unidades físicas del producto j en el periodo 0, y p_j su precio unitario en ese periodo;

F_i: cantidad del factor i en el periodo 0, en unidades físicas, y f_i su coste unitario en dicho periodo;

Δ: variación experimentada por la variable en el periodo 1 respecto al periodo 0.

De esta forma se puede calcular la productividad de una empresa que utiliza m factores para realizar n productos valorando con los precios del año 0 (p_i y f_i):

siendo la del periodo 1:

Con estos cálculos, ya se puede definir el índice de productividad global (IPG) como:

La tasa de productividad global (TPG) medirá la proporción de variación de la productividad entre los dos periodos:

Asimismo, también puede interesar en qué proporción ha variado la producción de un periodo a otro. Mantenemos para ello los precios constantes. Con ello se define el índice de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres:

Análogamente se podría establecer el índice de evolución de la cantidad de factores empleados:

Comparando las expresiones, es fácil deducir que:

Para el lector curioso, le dejo comprobar que si una empresa constructora elevó su producción un 15% el año pasado y tuvo que emplear un 5% menos de recursos, su productividad global subió un 21,05%.

Os dejo un vídeo donde se explica cómo se calcula la productividad global de una empresa.

En este otro vídeo se explica cómo se calcula el índice de productividad global.

Referencias:

HARRIS, F.; McCAFFER, R. (1999). Construction Management. Manual de gestión de proyecto y dirección de obra. Ed. Gustavo Gili, S.A., Barcelona, 337 pp. ISBN: 84-252-1714-8.

JORDAN, M.; BALBONTIN, E. (1986). Organización, planificación y control. Escuela de la Edificación, UNED, Madrid. ISBN: 84-86957-39-7.

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2021). Dirección de empresas. Editorial Universitaria Ramón Areces, 754 pp.

VELASCO, J. (2014). Organización de la producción. Distribuciones en planta y mejora de los métodos y los tiempos. 3ª edición, Ed. Pirámide, Madrid. ISBN: 978-84-368-3018-7.

YEPES, V. (2008). Productivity and Performance, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 87-101. ISBN: 83-89780-48-8.

YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442. ISBN: 978-84-1396-046-3

YEPES, V. (2023). Maquinaria y procedimientos de construcción. Problemas resueltos. Colección Académica. Editorial Universitat Politècnica de València, 562 pp. Ref. 376. ISBN 978-84-1396-174-3

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Vídeos promocionales de los estudios de ingeniería civil

¿Hay que vender los estudios de ingeniería civil? En este post voy a dejar ejemplos en forma de vídeos de cómo distintas universidades de distintos países intentar atraer futuros alumnos hacia este tipo de estudios. En España, esta promoción no ha sido necesaria debido al prestigio que han tenido hasta ahora de los estudios del ingeniero de caminos, canales y puertos o del ingeniero técnico de obras públicas. Hoy todo ha cambiado. Múltiples universidades, el Plan Bolonia que “ordena” los planes de estudios en grados y postgrados, la crisis en el sector de la construcción que tiene visos de ser estructural y no coyuntural, etc. Lo que está claro es que hoy hay que formar a los alumnos que entran para una profesión que ejercerán, en el mejor de los casos, a los 4-6 años de haber comenzado. El reto de la enseñanza es que nuestros futuros ingenieros adquieran las competencias que necesitarán dentro de una década. Un buen reto.

Algunos han optado por la solución fácil: campañas promocionales. Primero hay que explicar qué es un ingeniero civil y luego atraerlo hacia una universidad. Este tipo de promociones es habitual en otros países, pero aquí va a ser cada vez más frecuente. Ello nos lleva a varias reflexiones: ¿qué se vende?, ¿se está engañando al consumidor? Lo que los economistas definen como “asimetrías informativas” pueden llevar a una profunda decepción en nuestros alumnos-consumidores. Por tanto, se hace necesario que existan indicadores fiables y transparentes de todo este proceso de venta.

Por otra parte, en un mercado transparente, la competencia es saludable. Ello debería hacer que las mejores universidades acapararan los mejores alumnos. Para que ello fuera así, el mercado laboral debería, sin ambages, discriminar positivamente a aquellos egresados con una formación de gran calidad, adaptada al mercado.

Os dejo a continuación algunos de estos vídeos, alguno hasta divertido. Espero que os gusten y nos hagan reflexionar a todos.

La innovación en las empresas y el filo de un hacha

Un buen número de pequeñas y medianas empresas piensan que la investigación y la innovación son actividades propias de los centros de investigación, las universidades o las grandes empresas. Suficientes problemas existen todos los días como para perder el tiempo en actividades extrañas que intenten cambiar la forma de hacer las cosas. Los inventos son para mentes brillantes o felices ideas. ¡Que inventen ellos!

De este paradigma no escapan las empresas constructoras. Muchas veces usamos el término “contratista”, lo cual es toda una declaración de intenciones: el contratista se ocupa del contrato, la construcción va en segundo lugar. Sin embargo, una empresa es una organización que debería ocuparse de su supervivencia a largo plazo, es decir, de su competitividad en un mercado cada vez más complicado. Es como si un leñador estuviese todos los días talando árboles y no tuviese tiempo de afilar su hacha.

Afortunadamente la innovación es un proceso, y como tal, se puede gestionar. La norma UNE 166002 es un ejemplo de cómo se puede organizar la gestión de la innovación en una organización. En el caso particular de las empresas constructoras, muchas innovaciones provienen de mejoras en los procedimientos constructivos o en las demandas de los clientes. Sin embargo, para que la innovación se incorpore en la gestión cotidiana es necesario un cambio cultural propiciado por la alta dirección de estas organizaciones.

A continuación os dejo un vídeo sobre este tema. Se trata de un reportaje de la Universitat Politècnica de València donde se informa de un proyecto de investigación realizado por nuestro grupo. El enlace a la noticia: http://www.upv.es/noticias-upv/noticia-8017-id-en-construc-es.html# Espero que os sea de interés.

Referencias:

YEPES, V.; PELLICER, E.; ALARCÓN, L.F.; CORREA, L.C. (2016). Creative innovation in Spanish construction firms. Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice ASCE, 142 (1): 04015006. DOI: 10.1061/(ASCE)EI.1943-5541.0000251.

PELLICER, E.; YEPES, V.; CORREA, C.L.; ALARCÓN, L.F. (2014). Model for Systematic Innovation in Construction Companies. Journal of Construction Engineering and Management ASCE, 140(4):B4014001. DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000468. ISNN: 0733-9364. (link) (descargar versión autor)

PELLICER, E.; CORREA, C.L.; YEPES, V.; ALARCÓN, L.F. (2012). Organizacional improvement through standardization of the innovation process in construction firms. EMJ-Engineering Management Journal, 24(2): 40-53.

PELLICER, E., YEPES, V.; ROJAS, R.J. (2010). Innovation and Competitiveness in Construction Companies. A Case Study. Journal of Management Research, 10(2): 103-115. Print ISSN: 0972-5814. (link)

PELLICER E., YEPES V., CORREA C.L.; MARTÍNEZ, G. (2008). Enhancing R&D&i through standardization and certification: the case of the Spanish construction industry, Revista Ingeniería de Construcción, 23(2): 112-121. (link)

CORREA, C.L.; YEPES, V.; PELLICER, E. (2007). Factores determinantes y propuestas para la gestión de la I+D+i en las empresas constructoras. Revista Ingeniería de Construcción, 22(1): 5-14. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN: 0716-2952. (link)

El despilfarro y los costes de calidad

Ha caído en mis manos un antiguo manual de Ferrovial fechado en julio de 1962, ya hace 50 años, denominado “Manual contra el despilfarro”. Es una joya que pone de manifiesto que el problema de los costes de la calidad viene de antiguo y hoy es un tema candente. Se habla del Despilfarro -con mayúsculas- como del dragón de siete cabezas que se infiltra por todas partes. Veamos la definición que nos da este pequeño manual:

“Despilfarro es UNA PÉRDIDA que no se recupera, y que a nadie beneficia y a todos perjudica. Ya sean materiales, tiempo, trabajo o energía, se pierden las más de las veces por falta de organización o negligencia, sin que esta pérdida -que perjudica a la empresa y a su personal- produzca regularmente el menor beneficio a nadie“.

Es un buen comienzo para enlazar este post con otros anteriores relacionados con la calidad, los clientes, los proyectos y la innovación. En este caso, os invitamos a ver un pequeño vídeo, de unos 10 minutos, en los que se divulgan los conceptos más importantes relacionados con los costes de la calidad. Algunos de ellos, relacionados con el despilfarro mencionado, otros, justamente necesarios para erradicarlos. Espero que os sea útil.

Referencias:

PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.

YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.

¿Seis sigma en la gestión de la construcción?

En artículos anteriores nos hemos referido a temas tan importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción. Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta metodología.

La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000; Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).

En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric, decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más empleadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente, Seis Sigma ha llegado a Europa, donde numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).

La letra griega sigma (s) se emplea en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir solo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien 54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción.

Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.

Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.

Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.

Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:

Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste.
Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración.
Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa relevante de los problemas, y no quedarse en los efectos.
Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.
Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa comprobar su impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.

La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución.

Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.

Referencias:

DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia. Economía Industrial, 331, p. 59-66.
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.

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¿Qué es una estación naútica?

Una estación náutica es un proyecto que persigue orientar un destino turístico litoral hacia la práctica de los deportes náuticos, conformando un producto de servicios de alojamiento y de actividades náuticas integrado tal y como ocurre con las estaciones de esquí, diferenciándose respecto a la actual oferta náutica en su gestión y comercialización (Consultur, 1999). Su objetivo no es otro que el de la desestacionalización de los destinos y la captación de nuevos segmentos del mercado, todo ello basándose en la estructuración de parte de la oferta turística en torno a la actividad náutica de recreo y al alojamiento vinculado a la misma, en la estandarización y cualificación de los servicios y en la profesionalización del empresariado. De hecho, la estación es una asociación de empresarios que precisa del apoyo del sector público como uno de los elementos esenciales del destino turístico.

La aparición de la estación náutica se enmarca dentro de las nuevas tendencias turísticas que se observan en las áreas maduras litorales, donde (a) factores tales como la irrupción de las periferias más distantes que cuentan con ventajas comparativas (exotismo, calidad ambiental, precios reducidos); y (b) las nuevas motivaciones de los consumidores, los cuales valoran crecientemente el medio natural y los espacios no degradados (Middleton, 1994), presentando además una actitud activa en busca de la diferenciación y la autenticidad de la experiencia turística (Vera et al., 1997), están provocando la necesidad de un proceso de renovación de dichas áreas.

Un proceso de rejuvenecimiento, el que han de abordar los destinos turísticos europeos de segunda generación –es decir, aquellos espacios turísticos que se originaron en el Mediterráneo durante la década de los 60-, cuya posibilidad de éxito es cuestionada por algunos autores (Knowles y Curtis, 1999) que aducen la existencia de puntos débiles de carácter estructural inherentes a los mismos.

Para los autores, la capacidad de destinos de estas características de evitar y/o superar la fase de estancamiento dentro del ciclo de vida del producto (Agarwal, 1999) viene dada en gran medida por los pasos que se den hacia la consecución de niveles de calidad competitivos, así como hacia la diferenciación de la oferta respecto a la de sus competidores reales y potenciales. En este contexto es donde hay que situar conceptualmente la diversificación que implica la incorporación, en el seno del conjunto de la actividad turística, de productos como el turismo náutico.

Este producto empezó a consolidarse en 1998 cuando se creó la Asociación de Estaciones Náuticas Españolas por parte de las del Mar Menor (Murcia), de L’Estartit-Illes Medes (Girona) y de Tarifa (Cádiz). En el año 2000 se abrió la posibilidad, en una primera fase, a 8 nuevos candidatos para, tras un periodo de adaptación e implantación de una estructura y un sistema de calidad específico, poder incorporarse a la citada Red. De ellos, tres proyectos corresponden a la Comunidad Valenciana, en particular a la Marina Alta, a la Bahía de Altea y al entorno de la ciudad de Alicante.

A partir de mediados de los 90, se manifiesta en la Comunidad Valenciana cierto interés por desarrollar nuevos productos turísticos por parte de la Administración Autonómica. En este sentido, en 1996 se originó el Programa de Nuevos Productos, abordándose en primer lugar el turismo de salud, tanto en lo que respecta a su definición, como a su comercialización como producto. El enfoque utilizado consistió básicamente en enlazar la oferta complementaria que presentan los establecimientos de turismo de salud (balnearios, centros de talasoterapia, y de belleza y relax) con la oferta de alojamiento –tanto la propia como la susceptible de ser vinculada a los mismos- para ofrecer paquetes completos (Amor y Fernández, 1998).

Tras este producto, el turismo relacionado con las actividades náuticas fue objeto de un planteamiento similar. Sin embargo, a diferencia del de salud, este tiene una oferta complementaria más diversa y menos estructurada, con una dispersión general de la actividad y de los servicios. Para conocer con detalle la situación y las perspectivas, y con el propósito último de llegar a la configuración de un producto turístico, en 1997 se publicó el volumen “Náutica de recreo y turismo en el Mediterráneo: La Comunidad Valenciana” (Esteban, dir. et al, 1998), que supuso un hito en el estado del conocimiento en dicho momento.

Una de las primeras dificultades que aparecen al confrontar la figura de la Estación náutica con la de municipio turístico, es que la primera es un producto que se encuentra asentado en un espacio que puede englobar uno o varios municipios, normalmente con vocación turística, aunque no necesariamente. El destino turístico, como núcleo receptor de los flujos turísticos, tampoco se identifica plenamente con el espacio donde desarrolla su actividad la estación náutica. Su oferta puede ser un elemento de un destino turístico o incluso de varios.

La estación náutica y su implantación territorial

Al hilo de estas disquisiciones, irrumpe, por su mayor acierto, la consideración de la estación náutica como un producto especializado, inmerso en un espacio turístico, es decir, en un área territorial cuya estructura y actividades turísticas son homogéneas.

De hecho, la estructura de Red que conlleva el concepto de estación náutica supone ofrecer al consumidor una estancia activa en el mar, independientemente del destino seleccionado. La elección acerca del tipo de alojamiento a utilizar y de la actividad náutica a practicar se erigen en las motivaciones principales. El destino es secundario, dado que el atractivo fundamental solo resulta modificado a través de otras ofertas tales como la restauración, los comercios, etcétera. Por esta razón, los servicios complementarios que trae consigo la actividad náutica -actividades de animación, guardería, consignas, aparcamientos, y otros-, suponen valores añadidos al producto capaces de detraer demanda a la competencia.

Jerarquía en los requerimientos del cliente de una estación náutica

Llegados a este punto, resulta de notable interés destacar las numerosas interrelaciones entre las posibles actuaciones que un municipio puede emprender en apoyo de la estación náutica. En efecto, no solo nos encontramos ante la incorporación de un nuevo producto generado a partir de la asociación de diversas empresas, el cual pretende reducir la estacionalidad, participando considerablemente en la diversificación (Yepes y Amor, 2000) de la oferta; sino que requiere de la participación público-privada para su éxito.

Referencias

AGARWAL, S. (1999). Restructuring and local economic development: implications for seaside resort regeneration in Southwest Britain. Tourism Management, 20(4): 511-521.

AMOR, F.; FERNÁNDEZ, M.A. (1998). El turismo de salud en la Comunidad Valenciana. Revista Valenciana d’Estudis Autonómics, 25:187-196.

CONSULTUR (1999). Definición y desarrollo de la red de estaciones náuticas. Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y Pyme. Madrid.

ESTEBAN, V. (dir.) et al. (1998). Náutica de recreo y turismo en el Mediterráneo: La Comunidad Valenciana. Ed. Síntesis. Madrid, 422 pp.

KNOWLES, T.; CURTIS, S. (1999). The Market Viability of European Mass Tourist Destinations. A Post-Stagnation Life-cycle Analysis. International Journal of Tourism Research, 1(2): 87-96.

MIDDLETON, V.T.C. (1994). Marketing in travel and tourism. Ed. Butterworth and Heinemann. Oxford. 393 pp.

VERA, J.F. (coord.) et al. (1997). Análisis territorial del turismo. Ed. Ariel. Barcelona, 443.

YEPES, V.; AMOR, F. (2000). Análisis topológico de la diferenciación del producto turístico, en ESTEBAN, V. (dir.): Futuro y expectativas del turismo náutico. Universidad Politécnica de Valencia. SPUPV-2000.2080. Valencia, pp 7-17.

YEPES, V.; AMOR, F. (2001). Las estaciones náuticas y el municipio turístico en la Comunidad Valenciana, en Esteban, V. (dir.): La oferta turística de las estaciones náuticas. Universidad Politécnica de Valencia. Ref.: 2001.2358. Valencia, pp 5-17. ISBN: 84-9705-023-1.

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¿Se puede innovar en las obras?

La innovación constituye un concepto abierto que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. Consiste, básicamente, en incorporar ideas no triviales capaces de generar cambios encaminados a resolver necesidades en una empresa con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. La incorporación de la innovación en las empresas constructoras supone ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado que requiere la construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de forma creciente a todas las partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras.

La aplicación de la innovación en el sector de la construcción, sin embargo, no es una tarea simple, a pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país. Las empresas que trabajan en la construcción, tienen por objeto proyectos “únicos” para los cuales deben adaptar en cada ocasión sus procesos y recursos. Cada obra es un prototipo único, cuya configuración evoluciona con el tiempo. Las obras se localizan en lugares diversos, con continuos desplazamientos del personal y de la maquinaria. Además, el clima y el trabajo a la intemperie son, entre otros, algunos de los factores diferenciales que impiden trasladar directamente las experiencias obtenidas en otros sectores. Continue reading “¿Se puede innovar en las obras?” →

Factores determinantes y propuestas para la gestión de la innovación en las empresas constructoras

El sector de la construcción representa una parte muy importante de la economía en los países desarrollados y en vías de desarrollo. No obstante, la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en el sector de la construcción es inferior a la de otros sectores económicos. El presente artículo plantea enfocar la gestión de la I+D+i en la construcción como otro proceso empresarial, contemplando también la posibilidad de sistematizar la I+D+i utilizando la serie de normas UNE 166000. La revisión bibliográfica realizada se concreta en un diagrama de afinidad que muestra las principales ideas relativas a la innovación en el sector de la construcción. Teniendo en cuenta todo lo anterior, se plantea un modelo de competitividad general focalizado en la innovación que se particulariza en una propuesta de modelo de gestión de I+D+i para empresas constructoras. El modelo expone la necesidad de facilitar los flujos de información dentro de la organización, de forma que el conocimiento generado por la incorporación de la innovación en las obras permita un aumento sustancial de su competitividad. El establecimiento de un proceso sistemático de innovación supone la necesidad de crear estructuras organizacionales distintas a las actualmente existentes en las empresas constructoras.

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¿Calidad en 14 pasos? Phil Crosby

Philip Bayard “Phil” Crosby, (1926 – 2001)

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de “hacerlo correctamente la primera vez” (“doing it right the first time” DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevención
un manejo estándar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios: Continue reading “¿Calidad en 14 pasos? Phil Crosby” →

¿Cuántos actores existen en el proceso proyecto-construcción?

¿Todos los actores que intervienen en la gestión y materialización de un proyecto de construcción tienen relaciones fluidas? ¿Se entienden entre ellos? En post anteriores ya hablamos de los problemas de los proyectos, de los problemas de calidad y los despilfarros, de la norma ISO 10006 como vía para mejorar dichos problemas, e incluso de los problemas que presentan los propios recursos humanos en relación con la calidad. Hoy nos vamos a centrar en los actores de este proceso tan complejo. Seguro que de la lectura de las ideas que vienen a continuación se pueden sacar más conclusiones o debate. Os animo a ello.

Entre los actores que intervienen en la construcción de una obra de edificación o de ingeniería civil (promotor, propiedad, usuario final, etc.) destacamos cuatro cuyas relaciones van a determinar la posibilidad de establecer una gestión de proyectos según el espíritu recogido en las normas ISO 10006. Éstos son los siguientes: Continue reading “¿Cuántos actores existen en el proceso proyecto-construcción?” →