Seguimos aquí con una entrada dedicada a la calidad. En este caso vamos a dedicar unos minutos a los clientes de una empresa, tanto internos como externos. Va a resultar clave el establecer las expectativas de nuestros clientes y determinar las estrategias para dar cumplimiento a estas expectativas. Espero que el vídeo divulgativo que os dejo sea de vuestro interés.
Siempre que intentamos hacer algo nunca nos sale “exactamente” igual. Por ejemplo, si corremos 100 m lisos y tuviésemos un cronómetro que nos midiera hasta 100 decimales, sería muy improbable que hiciésemos dos series en igual tiempo. Este concepto universal de la variabilidad es muy importante en los procesos productivos y en la calidad. Demos un pequeño repaso al concepto.
El enemigo de todo proceso es la variación, siendo la variabilidad inevitable. Cuando se fabrica un producto o se presta un servicio, es materialmente imposible que dos resultados sean exactamente iguales. Ello se debe a múltiples motivos, más o menos evitables. Por un lado existen múltiples causas comunes, aleatorias y no controlables que hacen que el resultado cambie siguiendo habitualmente una distribución de probabilidad normal. Se dice que dicho proceso se encuentra bajo control estadístico, siendo éste el enfoque que sobre el concepto de calidad propugna Deming y que vimos en un artículo anterior. Por otra parte, existen unas pocas causas asignables, que ocurren de forma fortuita y que podemos detectarlas y corregirlas. Ocurren de forma errática y, afortunadamente se solucionan fácilmente. Las causas comunes son difíciles de erradicar porque precisan de un cambio del proceso, de la máquina o del sistema que produce los resultados, siendo ese cambio una responsabilidad de la gerencia. Kaouru Ishikawa decía que el 85% de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, siendo mal recibido dicho comentario por parte de la alta dirección de las empresas.
Para aclarar y entender estos conceptos, os dejo un Polimedia explicativo, de poco más de siete minutos, que espero os guste.
Ha caído en mis manos un antiguo manual de Ferrovial fechado en julio de 1962, ya hace 50 años, denominado “Manual contra el despilfarro”. Es una joya que pone de manifiesto que el problema de los costes de la calidad viene de antiguo y hoy es un tema candente. Se habla del Despilfarro -con mayúsculas- como del dragón de siete cabezas que se infiltra por todas partes. Veamos la definición que nos da este pequeño manual:
“Despilfarro es UNA PÉRDIDA que no se recupera, y que a nadie beneficia y a todos perjudica. Ya sean materiales, tiempo, trabajo o energía, se pierden las más de las veces por falta de organización o negligencia, sin que esta pérdida -que perjudica a la empresa y a su personal- produzca regularmente el menor beneficio a nadie“.
Es un buen comienzo para enlazar este post con otros anteriores relacionados con la calidad, los clientes, los proyectos y la innovación. En este caso, os invitamos a ver un pequeño vídeo, de unos 10 minutos, en los que se divulgan los conceptos más importantes relacionados con los costes de la calidad. Algunos de ellos, relacionados con el despilfarro mencionado, otros, justamente necesarios para erradicarlos. Espero que os sea útil.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 1.Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-660. Depósito Legal: V-3150-2001.
YEPES, V. (2001). Garantía de calidad en la construcción. Tomo 2. Servicio de Publicaciones de la Universidad Politécnica de Valencia. SP.UPV-961. Depósito Legal: V-3151-2001.
La motivación de los consumidores de los espacios rurales influye decisivamente en la caracterización de la oferta, de forma que la satisfacción de sus expectativas y necesidades se convierte en una de las herramientas necesarias para la supervivencia de estas empresas (Yepes, 2000). Los turistas buscan un contacto directo con las tradiciones culturales, la familiaridad y el trato cercano, así como una atención personalizada. Además, ese regreso al entorno rural como contrapunto al ambiente urbano, implica satisfacer un mayor contacto con la naturaleza, el deseo de tranquilidad, y la oferta de una alimentación sana basada en productos “típicos”. Del mismo modo, son las motivaciones del turista las que demandan atributos de calidad en los productos y los servicios relacionados con el confort, la calidez en la acogida y la autenticidad en la experiencia turística.
Sin embargo, la mera satisfacción de los gustos, deseos y necesidades de los consumidores turísticos en los espacios rurales no garantiza la sostenibilidad de esta actividad. Existen numerosos ejemplos, tanto en ámbitos costeros como urbanos, donde el desarrollo de una oferta guiada exclusivamente por la demanda, al carecer de toda planificación, compromete la subsistencia de la actividad en el medio y largo plazo. En este sentido, ¿la calidad garantiza la sostenibilidad? Desde esta perspectiva la respuesta es negativa. Por tanto, es indispensable reformular el concepto de gestión de la calidad para garantizar el mantenimiento de la actividad turística (Yepes, 2003). Continue reading “¿La calidad garantiza la sostenibilidad? El turismo en espacios rurales”→
En un post anterior comentamos los problemas de calidad que podía tener un proyecto, incluso se apuntó la posibilidad de utilizar una norma, la ISO 10006 para poder controlar dichos problemas. Pero, ¿sabemos de verdad lo que es la calidad en un proyecto de construcción? Vamos a dar un par de pinceladas al tema para aproximarnos a este tema tan importante. Espero que podáis aportar ideas al respecto.
Podemos definir un proyecto como la acción de “idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo” (acepción 2ª de “proyectar” del Diccionario de la Lengua Española, en adelante D.R.A.E.). Esta definición es la más utilizada en ingeniería industrial así como en el mundo sajón (“project” o “project management”) y está muy ligada conceptualmente a la gestión de proyectos. Continue reading “Aproximación al concepto de calidad en el proceso proyecto-construcción”→
El sector de la construcción ha adoptado, de forma muy importante, sistemas de gestión de la calidad tipo ISO 9000. Este tipo de sistemas de gestión choca en ocasiones con la realidad de la obra. Cada proyecto es un prototipo único y presenta unos problemas específicos que hace difícil la adopción de un sistema de gestión de la calidad único para toda la empresa. Son por ello necesarios planes de calidad específicos para cada uno de los casos.
Consciente de estos problemas, ya en el año 1997, la Comisión de las Comunidades Europeas presentó al Parlamento europeo un documento donde se recogían las recomendaciones para reforzar la competitividad del sector. Dentro de este documento la calidad en la construcción era un punto básico. A continuación se recogen algunos de los resultados de un estudio adjudicado a la empresa consultora WS Atkins y a la Universidad de Navarra respecto al análisis de los sistemas de gestión de la calidad en nueve empresas del sector de la construcción europeas de nueve países distintos.
Respecto de la implantación:
Implantar un sistema de gestión basado en los principios de la Calidad Total
Desarrollar conjuntamente sistemas de calidad tanto en la empresa como en la obra
Cambiar la cultura de la empresa si fuera necesario, y enfatizar la necesidad de adoptar un sistema de calidad
Mantener el interés y la motivación del personal en temas de calidad una vez obtenida la certificación
Conseguir el equilibrio justo entre el coste que implican los sistemas de calidad y el valor añadido que proporcionan
Redactar manuales de calidad sencillos y fáciles de manejar, para hacerlos más comprensibles
Respecto de la Dirección:
Fomentar el estilo de liderazgo preciso y establecer canales de comunicación efectivos
Delegar responsabilidades en los equipos de obra y en los niveles inferiores de la organización
Respecto del seguimiento del sistema:
Sistematizar la recogida de datos sobre la eficacia de los distintos procesos de negocio, especialmente los de determinación del costo de la no calidad y de la satisfacción del cliente
Aprender del seguimiento y evolución de los sistemas de calidad que realizan empresas de la industria mediante prácticas de benchmarking
Emplear indicadores específicos de rendimiento, tipo “scorecard” (cuadro de mando), para comprobar la adecuación de las tendencias a los objetivos concretos
Respecto de la gestión de obra:
Formación del personal de obra y gratificación de los logros conseguidos
Pronta detección de defectos mediante visitas continuas a obra para prevenir fallos
Creación de canales de comunicación formales y eficaces, evitando el abuso de los canales informales
Fomentar la confianza mutua y el intercambio de sugerencias y propuestas entre todos los participantes en el proceso constructivo
Referencias:
European Communities (2001). El camino europeo hacia la excelencia en la construcción. Editoriales Dossat 2000, Madrid. ISBN: 84-95312-50-6.
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
En artículos anteriores nos hemos referido a temas tan importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción. Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta metodología.
La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola, cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000; Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).
En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric, decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más empleadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente, Seis Sigma ha llegado a Europa, donde numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).
La letra griega sigma (s) se emplea en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir solo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien 54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-construcción.
Niveles sigma de un proceso
Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.
Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.
Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.
Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA
El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.
Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:
Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo, tanto en cantidad como en coste.
Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en consideración.
Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa relevante de los problemas, y no quedarse en los efectos.
Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.
Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa comprobar su impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.
La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6) extensión de la solución.
Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.
Metodología DMAIC para la mejora
Referencias:
DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia. Economía Industrial, 331, p. 59-66.
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.
MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.
PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.
YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.
¿La calidad de diseño y proyecto evita costes de mantenimiento en las infraestructuras? La pregunta que hacemos parece retórica, pero a la vista de lo visto en muchos edificios, obras civiles y demás construcciones, parece que no es una pregunta con respuesta evidente. Es el momento de ahondar más en la reflexión y apuntar algún ejemplo que sirva. Hemos elegido el caso de los hoteles como caso de estudio en este post. Es evidente que, donde pongamos la palabra “hotel” puede otro lector poner “carretera”, “hospital” o “central hidroeléctrica”, por poner algunos ejemplos. Me parece especialmente interesante la “Ley de los Cincos”, de Sitter, que creo que todos deberíamos tener marcado a fuego cuando se escatiman los esfuerzos necesarios para realizar un buen proyecto constructivo. Si seguís leyendo el post, enseguida la explicamos.
La calidad se ha convertido en una estrategia competitiva para cualquier industria cuyos objetivos básicos son la satisfacción del cliente y la eficiencia económica de la empresa. Si bien la calidad de diseño de una infraestructura y su permanencia en tiempo no supone una garantía suficiente para ofrecer a los clientes un servicio de calidad, es cierto que los errores cometidos en los estudios de viabilidad y en el proyecto de una infraestructura condicionan gravemente la rentabilidad del negocio no solo durante el proceso de construcción de las instalaciones, sino posteriormente en su funcionamiento (Yepes, 1997). La consideración de una infraestructura como un sistema donde se debe optimizar el coste de su ciclo de vida aporta una nueva visión al negocio. La calidad de diseño debe conducir a la satisfacción de las demandas de los clientes, tanto internos como externos, y a una solución óptima en funcionamiento y costes.
La atención a los distintos requerimientos de un cliente conduciría al diseño de un hotel diferente para cada uno de ellos. Por tanto, antes de iniciar el proyecto, se deben segmentar las tipologías de usuarios para elegir las prestaciones a cubrir. Si bien un superior grado calidad de diseño implica normalmente mayores costos, estos pueden ser asumibles si permiten una satisfacción de las expectativas y suponen a largo plazo menores costes de mantenimiento y explotación.
Una buena calidad de diseño es decisiva para el comportamiento, por ejemplo, de un hotel, pero no es suficiente para perfeccionar la satisfacción del cliente. No obstante, no se debe de menospreciar dicha faceta de calidad, ya que compromete aspectos tales como la duración de la propia instalación, su fiabilidad, su comodidad, ausencia de ruidos, características de intercambiabilidad, tiempos de espera y prontitud en el servicio, consumos energéticos y otros, que ponen en evidencia la satisfacción del usuario y la eficiencia económica de la empresa. Se pueden suplir ciertas deficiencias con la voluntad y el buen hacer de los recursos humanos, pero las carencias estructurales comprometen la competitividad y, por tanto, la viabilidad del negocio.
Las estadísticas europeas señalan (ver Calavera, 1995) que el proyecto es el responsable del 35-45% de los problemas en construcción. A este respecto, Sitter (véase Rostman, 1992) ha introducido la llamada “Ley de los Cincos”, postulando que un dólar gastado en fase de diseño y construcción elimina costes de 5 dólares en mantenimiento preventivo, 25 dólares en labores de reparación y 125 en rehabilitación.
¿Alguien duda aún que menoscabar en los recursos destinados a redactar un buen proyecto aún es una pérdida de dinero? Desgraciadamente, aún existen aquellos que ahorran hasta en lo esencial.
Referencias:
CALAVERA, J. (1995). Proyectar y controlar proyectos. Revista de Obras Públicas, n.º 3.346. Madrid, septiembre.
ROSTMAN, S. (1992). Tecnología moderna de durabilidad. Cuadernos Intemac, 5.
YEPES, V. (1997). Calidad de diseño y efectividad de un sistema hotelero.Papers de Turisme, 20: 137-167.
YEPES, V. (1998). La calidad económica. Qualitas Hodie, 44: 90-92.
En el diseño en cuadrado latino se tienen cuatro fuentes de variabilidad que pueden afectar a la respuesta observada: los tratamientos, el factor de bloque I (columnas), el factor de bloque II (filas) y el error aleatorio. Se llama cuadrado latino porque se trata de un cuadrado que tiene la restricción adicional de que los tres factores involucrados se prueban en la misma cantidad de niveles, y es latino porque se utilizan letras latinas para denotar a los tratamientos o niveles de factor de interés.
Veamos un ejemplo práctico: se trata de averiguar si la resistencia característica del hormigón a compresión (MPa) varía con cuatro dosificaciones diferentes (D1, D2, D3, D4). Para ello se han preparado amasadas en 4 amasadoras diferentes y los ensayos se han realizado en 4 laboratorios diferentes. Los resultados obtenidos se han representado en la tabla que sigue.
TIPO DE AMASADORA
1
2
3
4
Laboratorio 1
26,7 (D3)
19,7 (D1)
28,0 (D2)
29,4 (D4)
Laboratorio 2
23,1 (D1)
20,7 (D2)
24,9 (D4)
29,0 (D3)
Laboratorio 3
28,3 (D2)
20,1 (D4)
29,0 (D3)
27,3 (D1)
Laboratorio 4
25,1 (D4)
17,4 (D3)
28,7 (D1)
34,1 (D2)
En este caso, la variable de respuesta es la resistencia característica del hormigón a compresión (MPa), el factor es la dosificación, y los bloques son las amasadoras y los laboratorios. Se supone que no existe interacción entre el factor y los bloques entre sí. El ANOVA trata de comprobar los efectos de los tratamientos (las dosificaciones).
Os dejo a continuación un videotutorial para resolver este diseño con el programa estadístico SPSS.
Referencias:
Gutiérrez, H.; de la Vara, R. (2004). Análisis y Diseño de Experimentos. McGraw Hill, México.
Vicente, MªL.; Girón, P.; Nieto, C.; Pérez, T. (2005). Diseño de Experimentos. Soluciones con SAS y SPSS. Pearson, Prentice Hall, Madrid.
Pérez, C. (2013). Diseño de Experimentos. Técnicas y Herramientas. Garceta Grupo Editorial, Madrid.