Los indicadores de gestión logística, conocidos como KPI (del inglés, Key Performance Indicators), son herramientas de medición cuantitativa esenciales para evaluar el rendimiento de las operaciones dentro de una organización. Su función principal es transformar datos brutos en información estratégica para supervisar la eficiencia, detectar cuellos de botella y apoyar la toma de decisiones basada en datos. La implementación de un sistema robusto de indicadores no solo optimiza el uso de los recursos y la calidad del servicio, sino que también garantiza la adaptabilidad de la cadena de suministro ante condiciones cambiantes, lo que asegura la competitividad y la reputación de la marca.
Los datos no son el fin, sino el medio para tomar decisiones.
La excelencia logística exige abandonar la «intuición» y adoptar una gestión basada en datos. Los indicadores actúan como el combustible que alimenta la dirección estratégica y la mitigación de riesgos.
Al controlar la eficiencia, el directivo puede llevar a cabo acciones correctivas con precisión quirúrgica. Como establece el marco de excelencia en las operaciones:
«El objetivo fundamental es tomar decisiones basadas en los datos obtenidos».
El índice de rotación (IRO) como termómetro de vitalidad.
El índice de rotación de inventarios mide la frecuencia de venta y de reposición de las existencias. Un IRO alto indica una gestión ágil de los recursos.
Desde una perspectiva financiera, el inventario estancado es capital congelado que erosiona la liquidez. Mantener el flujo constante es vital para garantizar la disponibilidad de activos y la salud económica de la empresa.
La calidad logística se mide por lo que «no» sucede: las devoluciones.
La calidad operativa se refleja en el índice de devoluciones. Este KPI evidencia fallos críticos en la calidad del producto y en la precisión de los pedidos, lo que afecta directamente la rentabilidad.
Un alto volumen de devoluciones degrada el nivel de servicio al cliente y la reputación de la marca. Una medición objetiva permite identificar las causas raíz antes de que se pierda la confianza del mercado.
El tiempo de ciclo de pedido: la métrica de la promesa cumplida.
El tiempo de ciclo de pedido es el tiempo total transcurrido desde la recepción hasta la entrega final. Es el indicador más sensible de la experiencia y la satisfacción del cliente.
Su optimización depende de la eficiencia del transporte, que exige una utilización efectiva de los vehículos y rutas optimizadas. Sin una coordinación eficaz del transporte, la promesa de entrega se convierte en una responsabilidad financiera.
La paradoja del almacenamiento: espacio frente a coste.
Un almacén extenso no es un activo, sino una carga si no se utiliza de manera inteligente. El almacenamiento conlleva costes críticos de alquiler, seguros y depreciación que pueden reducir los márgenes de beneficio.
La clave del éxito es alcanzar un nivel óptimo de organización mediante la metodología 5S y cumplir estrictamente con el sistema FEFO (First Expired, First Out). Estas métricas garantizan la precisión operativa y evitan el riesgo de obsolescencia.
El marco del rendimiento: los cinco pilares de la evaluación.
Para optimizar los recursos, es fundamental comprender que el rendimiento no es un concepto monolítico. La evaluación integral de la cadena de suministro se basa en cinco dimensiones:
Cumplimiento: mide el grado de consecución de los objetivos y la finalización de las tareas programadas.
Evaluación: analiza el rendimiento para identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Eficiencia: capacidad de ejecutar los procesos con el mínimo de recursos.
Eficacia: se centra en la capacidad de alcanzar los propósitos o metas establecidos por la organización.
Gestión: relacionada con la administración y las acciones concretas necesarias para ejecutar lo planeado.
Conclusión: hacia una logística consciente.
La integración de estos KPI permite establecer una cultura de mejora continua y adaptar la empresa a las condiciones cambiantes. Solo midiendo el rendimiento se logra una verdadera identificación de las mejoras y del éxito estratégico.
Como líder, la pregunta final es ineludible: ¿su organización mide lo que realmente importa para tener éxito o simplemente acumula datos sin propósito?
En esta conversación puedes escuchar las ideas más interesantes sobre los indicadores de gestión logística.
Este vídeo resume bien los conceptos más importantes abordados en este artículo.
Introducción: La tiranía del clic y el paquete en la puerta.
En la economía del «ahora», el gesto de pulsar un botón y recibir un paquete en la puerta pocas horas después se ha convertido en un hábito mecánico. Sin embargo, esta aparente magia del comercio electrónico esconde una estructura de tensiones invisibles. Observamos que, detrás de la eficiencia que celebramos como consumidores, existe un ecosistema de centros logísticos que opera bajo una presión técnica y humana extenuante.
Debemos preguntarnos si esta inmediatez tiene un precio humano que no figura en la factura. La respuesta está en la seguridad de las personas que sostienen la cadena de suministro, que a menudo se sacrifica en aras de la velocidad.
La trampa de la inmediatez: cuando el tiempo se convierte en el peor enemigo
La rapidez se ha convertido en el principal factor de diferenciación competitiva. Gigantes de la logística ofrecen entregas el mismo día para competir en plazas exigentes como Madrid, mientras que otros permiten recoger los pedidos en línea en tan solo una hora. Esta carrera por el plazo más corto está transformando el sector, pero también está elevando exponencialmente los riesgos laborales al comprimir los tiempos de reacción y de supervisión.
La relación es directa: cuanto mayor es la presión cronométrica, mayor es la tensión en las medidas de seguridad. Como señala la Asociación Española de Servicios de Prevención Laboral (Aespla):
«Actualmente, la tendencia del modelo de compra de la sociedad se está transformando hacia un modelo de negocio en el que el cliente demanda inmediatez en los productos que adquiere, por lo que la capacidad de almacenamiento y de transporte por parte de las empresas del sector logístico debe ser muy alta y, sobre todo, muy eficiente».
Hacinamiento y vulnerabilidad en el último kilómetro
El modelo de máxima eficiencia tiene, en algunas multinacionales de logística, un exponente crítico. Los datos del sector sitúan a algunas empresas a la cabeza de la siniestralidad, con una tasa de accidentes que duplica la del resto del sector. Desde una perspectiva industrial, esto no es casualidad: la necesidad comercial de contar con un volumen de existencias cada vez mayor en los centros logísticos deriva en un hacinamiento de mercancías que compromete la movilidad segura y aumenta el riesgo de desplomes.
Este problema se agrava en el «último kilómetro», donde el auge del «reparto verde» en bicicleta ha trasladado el peligro a la vía pública. Este modelo afecta de manera desproporcionada a los trabajadores jóvenes de entre 16 y 30 años, que sufren más accidentes laborales de tráfico que cualquier otro grupo de edad, a menudo en condiciones de contratación precarias.
Burocracia frente a la realidad: el papel frente al peligro en el terreno
Existe una desconexión crítica entre la gestión documental exigida por el Real Decreto 171/2004 y la gestión operativa efectiva. En los grandes operadores, la Coordinación de Actividades Empresariales (CAE) se ha convertido en una excesiva burocracia. Se dedica tanto esfuerzo a recopilar documentación de transportistas autónomos y de subcontratas que la «prevención en el terreno» queda desatendida. La dinámica diaria, marcada por la urgencia de sacar camiones, prevalece sobre una coordinación efectiva.
La seguridad real no se garantiza con carpetas, sino con la presencia en el puesto de trabajo:
«En la práctica, esto significa que estoy más pendiente de que me entregues todos los meses la documentación que acredita la realización de los trabajos que de bajar a la nave y de asegurarme de que, cuando estás soldando, no haya un pintor al lado con un producto inflamable. Lo que evita los accidentes no es esta coordinación de papeleo, sino estar en el día a día, en la realidad y en la propia actividad que se desarrolla».
El mito de la experiencia: la barrera psicológica ante la formación
La formación es un punto de fricción constante, especialmente en los modelos de negocio que recurren a la subcontratación de mano de obra. Es difícil implantar una cultura de seguridad sólida cuando el personal no pertenece a la empresa principal. En este entorno conviven dos perfiles: el receptivo y el reticente. Este último, generalmente un trabajador veterano, suele parapetarse tras una frase demoledora: «Si yo llevo 40 años trabajando, ¿qué me van a venir a informar?».
Esta falsa sensación de invulnerabilidad, basada en la creencia de que «nunca ha pasado nada», es la barrera más difícil de derribar. La realidad es que la formación suele ser deficiente: por ejemplo, apenas se imparten tres horas de curso para manipular cargas, lo que resulta claramente insuficiente para gestionar productos tóxicos o procesos complejos.
El riesgo invisible: más allá de las estanterías
La zona de operaciones concentra el núcleo de la peligrosidad y en ella mozos, jefes de almacén y carretilleros representan el 84 % de la plantilla. Los riesgos no solo son las caídas, sino también los fallos estructurales y químicos derivados de la alta rotación.
Colapso de estructuras: caída de cargas por sobrecargas o deterioro de los bastidores por golpes de carretillas. Es imperativo verificar siempre la placa de carga antes de depositar la mercancía.
Diseño de vías: un error común es ignorar las medidas técnicas. Los pasillos de sentido único deben tener, como mínimo, el ancho del vehículo más 1 metro, y los de doble sentido, dos veces el ancho más 1,20 metros.
Mercancías peligrosas: exposición a vertidos de líquidos corrosivos (ácido de baterías, desatascadores), bases fuertes, pinturas y gases licuados a presión.
Fatiga física: lesiones dorso-lumbares por movimientos repetitivos en la preparación de pedidos (picking).
Conclusión: ¿Es sostenible nuestra velocidad de consumo?
La velocidad con la que consumimos actualmente pone en riesgo la seguridad industrial. Para lograr una logística más humana, debemos dejar de ver la prevención como un mero trámite administrativo y empezar a entenderla como una inversión en la integridad de las personas.
Como consumidores, formamos parte de este ecosistema. Cada vez que elegimos la entrega inmediata, activamos una cadena de presiones que recae sobre el eslabón más débil. Cabe preguntarse: ¿estamos dispuestos a aceptar una espera razonable si eso garantiza que el trabajador que prepara nuestro paquete no tenga que arriesgar su vida entre estanterías sobrecargadas? El equilibrio entre la eficiencia comercial y la seguridad es el único camino hacia una logística verdaderamente sostenible.
En esta conversación puedes escuchar algunas de las ideas más interesantes sobre seguridad en la logística y el transporte.
Este vídeo resume bien los conceptos más importantes que se han tratado.
A continuación, os paso una entrevista que me hicieron recientemente en Construnews sobre las infraestructuras en España. Forma parte de una serie de entrevistas a personas relacionadas directamente con el sector de la construcción. Espero que os resulte interesante.
“Hay que reingenierizar el modelo de financiación, ejecutar estratégicamente los corredores ferroviarios y desbloquear el suelo para vivienda asequible”
¿Cómo valora el estado actual de las infraestructuras en España (transporte, energía, digitalización, logística)? ¿Cuáles son, a su juicio, los principales retos de país en los próximos 5‑10 años?
La valoración del estado actual de las infraestructuras españolas indica que el notable patrimonio de ingeniería civil presenta síntomas claros de desequilibrio, ya que el modelo se ha centrado excesivamente en la construcción de nuevas infraestructuras de muy alta capacidad, dejando en un segundo plano la conservación preventiva y correctiva de la red existente. En el ámbito viario, los firmes están deteriorados y los sistemas de contención y señalización están obsoletos. En el sector ferroviario, el éxito de la alta velocidad contrasta con la situación de la red convencional y de cercanías, que necesita atención debido a la falta de renovación de los sistemas de seguridad y de las catenarias, lo que provoca incidencias. Además, el hecho de que el ancho de vía sea diferente al de Europa sigue suponiendo un desafío para el transporte de mercancías. El reto más significativo es, por un lado, abordar la vivienda como un problema social y estructural prioritario a nivel nacional, dado el creciente difícil acceso de la población joven y de rentas medias. Por otro lado, la vulnerabilidad ante la emergencia climática, especialmente en lo referente a la gestión del agua, es crítica, por lo que existe una urgencia en materia de defensa contra inundaciones. Gran parte de los sistemas de drenaje se diseñaron basándose en series estadísticas que han quedado obsoletas, y no se está invirtiendo lo suficiente en modernizar las infraestructuras hidráulicas para soportar nuevos caudales punta.
¿Qué segmentos infraestructurales ofrecen mayor potencial de crecimiento para el sector de la construcción y la ingeniería? ¿Y cuáles están quedando fuera del foco?
La inversión se centra en una transición estructural que se está desplazando de la expansión territorial a la intensificación, la digitalización y la resiliencia. El principal motor de crecimiento es la transición energética, ya que la integración masiva de las energías renovables exige un ambicioso programa de refuerzo, digitalización y almacenamiento de la red eléctrica a gran escala. La necesidad de dotar al sistema de baterías industriales y de sistemas de bombeo reversible supone la aparición de un nuevo y gran nicho de mercado. El desarrollo urgente de vivienda asequible y social también se perfila como un segmento clave para el crecimiento del sector. La crisis hídrica convierte la reingeniería hidráulica en un sector estratégico, ya que la oportunidad radica en crear una nueva oferta hídrica mediante desaladoras y sistemas de tratamiento avanzado para la reutilización de aguas residuales, junto con la renovación de las redes de distribución para reducir las pérdidas por fugas. La ingeniería logística crecerá en la dotación de terminales intermodales y en la adaptación de las líneas de transporte al ancho de vía estándar europeo. No obstante, la priorización de grandes proyectos deja en un segundo plano segmentos cruciales para la cohesión. El mantenimiento de las carreteras de titularidad autonómica y provincial es un problema pendiente, al igual que la renovación de los sistemas de señalización del ferrocarril de cercanías. La falta de atención a las pequeñas obras de defensa hidráulica a nivel local (drenajes, encauzamientos) también es crítica.
El déficit de conservación lastra la red existente: señales obsoletas, firmes deteriorados y falta de mantenimiento.
¿Cómo evalúa la coordinación entre administraciones, sector privado y financiación (incluyendo fondos europeos)? ¿Qué mecanismos están funcionando y cuáles habría que reforzar?
La coordinación administrativa presenta una diferencia entre la solidez de la planificación de alto nivel y la lentitud de la fase de materialización. Aunque existe un consenso técnico adecuado y el sector privado ha demostrado su capacidad de ejecución, la principal fricción se debe a la fragmentación administrativa a nivel local y a la superposición de competencias en la financiación del mantenimiento de las redes. Esta situación provoca cuellos de botella en los trámites de expropiación y licencias. La llegada de los fondos europeos de recuperación ha supuesto una inyección de capital necesaria y ha dotado a la inversión de una clara orientación hacia la descarbonización. No obstante, ha puesto de manifiesto la necesidad de reforzar la capacidad administrativa para absorber y licitar el volumen de capital. El mayor riesgo económico es que esta financiación sustituya a la inversión ordinaria en conservación en lugar de complementarla. Para garantizar la sostenibilidad, es necesario establecer mecanismos que separen la gestión técnica del ciclo político. La propuesta más proactiva consiste en crear una Agencia Técnica de Proyectos Estratégicos que tenga autonomía para ejecutar obras de impacto nacional de forma ágil. En cuanto a la financiación, es fundamental sustituir el modelo presupuestario anual por contratos-programa plurianuales y de carácter finalista para la conservación.
Más allá de los discursos, ¿cómo se está incorporando la sostenibilidad en el diseño, ejecución y explotación de infraestructuras? ¿Podría compartir un caso inspirador o representativo?
La sostenibilidad ha dejado de ser un mero postulado ético para convertirse en un requisito técnico y normativo que rediseña el ciclo de vida de las infraestructuras. La ingeniería actual integra este concepto desde la fase de planificación, exigiendo el análisis del ciclo de vida de los activos para cuantificar y minimizar la huella de carbono de los materiales. Esto se traduce en una preferencia técnica por el uso de hormigones y asfaltos con un alto porcentaje de material reciclado y por la implementación de soluciones basadas en la naturaleza. Durante la ejecución, la sostenibilidad se centra en la economía circular mediante la obligación contractual de reutilizar y reciclar in situ los materiales de demolición. Durante la fase de explotación, la sostenibilidad se vincula a la eficiencia: la digitalización mediante sensores permite un mantenimiento predictivo que alarga la vida útil de los activos. Un ejemplo representativo de esta integración es la reingeniería hídrica en zonas con estrés hídrico. Se han desarrollado sistemas de regeneración de aguas residuales con tratamientos terciarios avanzados que permiten cerrar el ciclo del agua y producir un recurso predecible. Este proceso, que requiere mucha energía, se gestiona de forma sostenible al generarse energía a partir de biogás o energía solar.
La transición energética y la ingeniería del agua abren nuevos nichos clave para el sector.
Las infraestructuras ya no son solo estructuras físicas: mantenimiento predictivo, digital twins, infraestructura como servicio… ¿Cuál es su visión sobre esta transformación? ¿Qué proyectos le parecen referentes?
La ingeniería de infraestructuras ha superado la fase de la mera estructura física para transformarse en un sistema dinámico de información y servicio. El enfoque ha cambiado del coste de construcción a la eficiencia operativa a largo plazo. Esta revolución se basa en tres pilares: la monitorización masiva de activos para el mantenimiento predictivo, la creación del gemelo digital, que simula el comportamiento de la infraestructura ante escenarios de estrés, y la adopción del concepto de infraestructura como servicio, que fomenta la colaboración público-privada para construir sistemas duraderos. El gemelo digital es la herramienta clave, ya que permite realizar ensayos virtuales de resiliencia y ampliación sin afectar al activo físico. España está a la vanguardia en la aplicación práctica de esta tecnología. Un ejemplo destacado es la gestión de los túneles de la red de carreteras de alta capacidad, donde la iluminación y la ventilación se ajustan dinámicamente en tiempo real. Otro caso inspirador es el del sector ferroviario, donde el modelado virtual se utiliza para gestionar activos críticos, como la catenaria y los puentes, y simular el impacto físico para anticiparse a la probabilidad de fallo.
En un entorno de alta inversión pública y necesidad de eficiencia, ¿cómo se está calculando y midiendo el ROI en infraestructuras? ¿Podría compartir ejemplos reales o estimaciones? ¿Qué factores lo están condicionando más?
La medición de la rentabilidad de la inversión pública se centra en el retorno social de la inversión, desvinculándose del retorno financiero privado. El cálculo se realiza mediante el análisis coste-beneficio socioeconómico, cuyo principal indicador es el valor actual neto social (VAN social). El mantenimiento preventivo es el segmento con mayor y más estable rentabilidad social; los informes técnicos demuestran que por cada euro invertido en conservación oportuna se evitan entre cuatro y cinco euros en costes de reparación o reconstrucción futura. En contraste, la alta velocidad ferroviaria genera una Tasa Interna de Retorno Social significativa (a menudo superior al 8 %), pero su rentabilidad financiera es insuficiente. La precisión del cálculo se ve comprometida por la sobreestimación recurrente de las previsiones de demanda en las fases iniciales de muchos proyectos. Otros factores críticos son la dificultad para valorar monetariamente las externalidades blandas y los retrasos en la ejecución de la obra, ya que estos elevan el coste final y reducen la rentabilidad esperada.
A raíz de las últimas iniciativas de Bruselas (como el plan para conectar capitales europeas por alta velocidad), ¿qué papel debería jugar España en el nuevo mapa europeo? ¿Estamos preparados o en riesgo de quedar fuera?
El impulso de Bruselas para consolidar la Red Transeuropea de Transporte otorga a España un doble papel estratégico: eje principal de conexión de alta velocidad para viajeros y plataforma logística clave para canalizar el tráfico de mercancías. Sin embargo, a pesar de tener una de las redes de alta velocidad más extensas, España corre el riesgo de quedar menos integrada en el mapa logístico por una barrera técnica: el uso mayoritario del ancho de vía ibérico. Esta diferencia limita la competitividad del transporte de mercancías por ferrocarril. Si no se completa la adecuación al ancho de vía internacional de los corredores Mediterráneo y Atlántico antes de las fechas límite, existe el riesgo de que las mercancías elijan rutas alternativas. Para evitar una menor integración, es necesario reingenierizar los procesos de licitación pública para agilizar la ejecución de la inversión y centrarla en finalizar estos corredores clave y crear los nodos logísticos interiores.
Pensando en todos los modos —carretera, ferrocarril, puertos, aeropuertos, redes logísticas y digitales—, ¿qué ejes o áreas infraestructurales deberían ser prioritarios para mejorar la competitividad y cohesión territorial en España?
La inversión estratégica para mejorar la competitividad y la cohesión territorial debe resolver los cuellos de botella y priorizar la seguridad. El primer eje ineludible se centra en la intermodalidad y la logística de mercancías. Es de máxima prioridad estratégica completar la adaptación de los corredores mediterráneo y atlántico al ancho de vía internacional. El segundo gran eje es la vivienda, cuya provisión masiva y asequible es crucial para la cohesión social y para facilitar la movilidad laboral en zonas de alta demanda. El tercer eje fundamental es la seguridad y el abastecimiento hídrico. La respuesta a la sequía estructural pasa por invertir en infraestructuras que no dependan de las precipitaciones, como la regeneración de aguas residuales mediante un tratamiento avanzado y la ampliación de las plantas desaladoras. También es crucial invertir en obras de defensa y drenaje en cuencas fluviales para proteger a las poblaciones de las avenidas extremas. El cuarto eje se centra en la cohesión a través de la calidad del servicio. Es fundamental saldar el grave déficit de conservación acumulado en la red de carreteras de titularidad autonómica y provincial, que son vitales para la vertebración de la España rural. En cuanto a la prioridad digital, el objetivo es cerrar la brecha y garantizar la cobertura universal de banda ancha ultrarrápida en todos los municipios.
La sostenibilidad ya no es discurso: se mide, se diseña y se exige en todas las fases del ciclo de vida.
El aumento de costes de materiales, la tramitación lenta o la falta de personal cualificado afectan a las infraestructuras. ¿Qué medidas urgentes propondría para desbloquear estos frenos?
La alta inversión pública se ve obstaculizada por tres frenos principales: la volatilidad de los costes, la complejidad administrativa y la necesidad de reforzar el talento. La medida más urgente para hacer frente a la volatilidad de los precios es implementar un sistema de revisión contractual objetivo, automático y no discrecional. Esta medida debe complementarse con la posibilidad de que la Administración adquiera con antelación materiales estratégicos para proyectos clave. Para combatir la lentitud en la tramitación, es imperativo crear Unidades de Gestión de Proyectos Estratégicos que actúen como ventanilla única y coordinen los plazos de licencias y expropiaciones entre las distintas administraciones. Por último, para abordar la falta de personal cualificado, la Administración debe ofrecer condiciones salariales y de progresión profesional más competitivas. Es crucial que la normativa de contratación pública flexibilice la valoración y permita que la calidad técnica y la experiencia del equipo pesen más que el precio en los concursos de servicios de ingeniería.
Si pudiera proponer tres decisiones inmediatas que mejoren las infraestructuras españolas a corto y medio plazo, ¿cuáles serían y por qué?
La mejora de las infraestructuras españolas a corto y medio plazo requiere tomar cuatro decisiones de alto impacto ineludibles. La primera es la reingeniería del modelo de financiación del mantenimiento. Hay que establecer un sistema de contratos programa plurianuales para la conservación de la red de carreteras de alta capacidad y de ferrocarril. La segunda decisión ineludible se centra en la ejecución estratégica y la interoperabilidad. Es urgente crear una unidad ejecutora especializada y con autonomía técnica que se encargue de gestionar de manera integral y acelerada los corredores ferroviarios Mediterráneo y Atlántico. Esta medida resolvería el cuello de botella técnico del ancho de vía y garantizaría el cumplimiento de los plazos exigidos por la Unión Europea para 2030. La tercera decisión debe abordar la gestión eficiente del suelo y la construcción de viviendas asequibles, simplificando los trámites urbanísticos y movilizando suelo público de manera inmediata para aumentar el parque de viviendas sociales. Por último, la cuarta decisión debe resolver los frenos de la gestión: la volatilidad de los costes y la falta de talento. Es imprescindible revisar automáticamente los precios de los contratos de obra pública. De forma complementaria, es necesario modificar la normativa de contratación pública para que, en los servicios de ingeniería, la calidad técnica y la experiencia del equipo humano pesen más que el precio ofertado.
Digital twins, mantenimiento predictivo e infraestructuras como servicio: el futuro ya está en marcha.
Os dejo una conversación donde se habla de estos temas.
En este vídeo se resumen algunas de las ideas principales sobre las infraestructuras en España.
Imagen generada por IA. Seguro que encontráis problemas de seguridad.
Las actividades de logística y transporte requieren el cumplimiento de normativas específicas para garantizar la seguridad de las personas involucradas en estos procesos. La legislación y los estándares internacionales establecen requisitos para minimizar riesgos y mejorar las condiciones laborales en este sector, lo que resulta esencial para garantizar la continuidad operativa y la protección del personal. En el contexto de las empresas de transporte y logística, estas normativas no solo buscan prevenir accidentes, sino también optimizar la eficiencia de los procesos mediante la implementación de medidas de seguridad adecuadas.
Legislación sobre prevención de riesgos laborales
La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) constituye el marco normativo español en materia de seguridad y salud en el trabajo. Su propósito es prevenir incidentes mediante la identificación y control de los peligros presentes en los entornos laborales. Esta legislación reconoce el derecho de las personas trabajadoras a desempeñar sus funciones en condiciones seguras y establece la obligación de las empresas de adoptar medidas preventivas. También regula la consulta y participación del personal en la adopción de decisiones relacionadas con la seguridad y la prevención de riesgos laborales.
Las empresas del sector logístico y del transporte deben integrar la prevención de riesgos laborales en su estructura organizativa. Esto implica evaluar riesgos específicos, como la manipulación de cargas pesadas, la exposición a productos peligrosos, el uso de maquinaria especializada y la conducción de vehículos de gran tonelaje. La LPRL exige que los planes de prevención se adapten a la naturaleza de las operaciones de cada empresa y garanticen que cada área de trabajo cuente con las medidas de seguridad apropiadas. Además, obliga a que el personal reciba formación periódica para que puedan identificar y evitar riesgos.
Normas internacionales de gestión de seguridad y salud laboral
La norma ISO 45001 ha reemplazado a la OHSAS 18001 como el estándar de referencia para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Su aplicación permite a las organizaciones establecer un sistema que no solo cumpla con la legislación vigente, sino que también optimice la prevención de riesgos mediante un enfoque estructurado. La ISO 45001 fomenta la identificación y reducción de peligros, así como la participación activa del personal en la gestión de la seguridad.
En empresas logísticas, la aplicación de la ISO 45001 implica la implementación de medidas concretas como la evaluación de riesgos ergonómicos en almacenes, el establecimiento de protocolos de carga y descarga seguros y la gestión de emergencias ante posibles incendios o derrames de sustancias peligrosas. También exige la realización de inspecciones periódicas de vehículos y equipos de transporte para detectar fallos mecánicos que puedan comprometer la seguridad del personal.
A diferencia de su predecesora, esta norma adopta un enfoque proactivo, haciendo hincapié en la eliminación de peligros antes de que se generen incidentes. Además, su estructura facilita la integración con otros sistemas de gestión, como los de calidad y medio ambiente, y proporciona una visión global de la seguridad en la empresa.
Seguridad vial en el transporte
Para reducir los incidentes en carretera, la norma ISO 39001 establece criterios específicos para la gestión de la seguridad vial en las organizaciones. Su aplicación es especialmente relevante para empresas de transporte de mercancías y pasajeros, operadores logísticos y cualquier entidad cuya actividad dependa del desplazamiento de personas o bienes.
Las empresas de transporte que implementan la ISO 39001 pueden establecer controles sobre los tiempos de conducción y descanso, garantizando que el personal conductor no sobrepase las horas de trabajo recomendadas. Además, esta norma fomenta la formación en conducción segura y la adopción de tecnologías que ayuden a minimizar el riesgo de accidentes, como sistemas de supervisión en tiempo real, mantenimiento predictivo de vehículos y análisis de rutas seguras.
Los operadores logísticos también deben aplicar esta normativa en la gestión de flotas, estableciendo programas de mantenimiento preventivo y procedimientos de actuación en caso de incidentes viales. La combinación de estas medidas contribuye a reducir las tasas de siniestralidad y a mejorar la eficiencia operativa del sector.
Responsabilidades empresariales y derechos del personal
La legislación en materia de prevención de riesgos laborales impone a las empresas la responsabilidad de garantizar un entorno seguro. Esto implica proporcionar equipos de protección, señalizar adecuadamente los espacios de trabajo y supervisar el cumplimiento de las normativas. También se exige la realización de reconocimientos médicos periódicos, siempre con el consentimiento del personal, y la impartición de formación obligatoria en prevención de riesgos.
En el ámbito del transporte y la logística, las empresas deben proporcionar formación específica para cada puesto, de modo que el personal que opera maquinaria pesada, trabaja en muelles de carga o conduce vehículos de larga distancia conozca los riesgos asociados y las medidas de seguridad correspondientes.
Por su parte, las personas trabajadoras tienen la obligación de utilizar correctamente los medios de protección, informar sobre situaciones de riesgo y contribuir al cumplimiento de las medidas de seguridad. En el caso de los trabajadores del transporte de mercancías, es fundamental que sigan los protocolos establecidos para la correcta manipulación de cargas y la distribución equitativa del peso en los vehículos, con el fin de evitar accidentes causados por una carga mal asegurada.
La falta de aplicación de estos principios puede derivar en sanciones administrativas, responsabilidades civiles e incluso penales para la empresa en casos de incumplimiento grave. Las empresas que no garanticen la seguridad de su personal pueden enfrentarse a multas económicas, a la suspensión de sus operaciones o, en los casos más graves, penas de prisión para sus responsables.
Conclusión
El cumplimiento de las normativas de seguridad y prevención de riesgos en logística y transporte no solo protege a quienes trabajan en el sector, sino que también mejora la eficiencia operativa y reduce los costos derivados de incidentes laborales. La aplicación de la LPRL y de estándares internacionales como ISO 45001 e ISO 39001 permite a las empresas gestionar la seguridad de manera estructurada y efectiva. Una adecuada implementación de estas normativas es esencial para garantizar entornos laborales seguros y minimizar los riesgos asociados a las actividades logísticas y de transporte. Además, una gestión eficaz de la seguridad fortalece la imagen de la empresa y contribuye a la sostenibilidad de sus operaciones en el largo plazo.
Os dejo una presentación de clase sobre este tema. Forma parte de una asignatura denominada «Sostenibilidad, calidad y seguridad», del segundo curso del Grado en Gestión del Transporte y Logística de la Universitat Politècnica de València. También os dejo un mapa mental de dicha presentación.
Hoy 4 de septiembre, pero del año 2002, tuve la ocasión de defender mi tesis doctoral titulada «Optimización heurística económica aplicada a las redes de transporte del tipo VRPTW«. La tesis fue dirigida por el profesor Josep Ramon Medina Folgado y el tribunal estuvo presidido por José Aguilar, acompañado por José Vicente Colomer, Francesc Robusté, Francisco García Benítez y Jesús Cuartero. La calificación fue de sobresaliente «cum laude» por unanimidad.
Por tanto, mi tesis ya ha cumplido la mayoría de edad. Es un buen momento para reflexionar sobre lo que este trabajo supuso para mí. La realicé a los 38 años, tras haber adquirido una buena trayectoria profesional en la empresa privada (Dragados y Construcciones) y en la administración pública (Generalitat Valenciana). De alguna forma, ya tenía la vida más o menos solucionada, con experiencia acumulada, pero con muchas inquietudes. En aquel momento era profesor asociado a tiempo parcial y, en mis ratos libres, me dediqué a hacer la tesis doctoral. Es innecesario decir las dificultades que supone para cualquiera sacar tiempo de donde no lo hay para hacer algo que, en aquel momento, era simplemente vocacional. No hubo financiación de ningún tipo, ni reducción de la jornada laboral, ni nada por el estilo. En aquel momento ni se me pasó por la cabeza que años después acabaría como catedrático de universidad. Entre 2002 y 2008 seguí trabajando como profesor asociado en la administración pública. Por último, gracias al sistema de habilitación nacional, accedí directamente a la universidad como profesor titular desde la categoría de profesor asociado, algo bastante inusual en aquel momento. Gracias a que era una verdadera oposición con el resto de candidatos, tuve la oportunidad de demostrar mi valía ante un tribunal. Luego la cátedra vino por el sistema de acreditación y la plaza, tras una larga espera a causa de la crisis y de las cuotas de reposición. Pasé en seis años de ser profesor asociado a tiempo parcial a estar habilitado como catedrático de universidad (12 de mayo de 2014). Todo eso se lo debo, entre otras cosas, a la gran producción científica que pude llevar a cabo y que tuvo su origen en esta tesis doctoral.
Por cierto, en aquella época la tesis doctoral tenía que ser inédita, es decir, ningún artículo de la tesis tenía que haberse publicado. Hoy en día es todo lo contrario: conviene tener de 3 a 4 artículos buenos antes de pasar por la defensa. Luego publiqué algunos artículos sobre este tema en revistas nacionales e internacionales, pero sobre todo en actas de congresos.
La tesis supuso, en su momento, aprender en profundidad lo que eran la algoritmia, el cálculo computacional y, sobre todo, la optimización heurística. En aquel momento, al menos en el ámbito de la ingeniería civil, no se sabía nada o muy poco al respecto, aunque era un campo muy activo a nivel internacional. Luego comprobé que todo lo aprendido se pudo aplicar al ámbito de las estructuras, especialmente a los puentes, pero esa es otra historia.
Os dejo las primeras páginas de la tesis y la presentación de PowerPoint que utilicé. Para que os hagáis una idea del momento, la presentación también la imprimí en acetato, ya que aún se empleaba la proyección de transparencias en las clases.
Referencia:
YEPES, V. (2002). Optimización heurística económica aplicada a las redes de transporte del tipo VRPTW. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universitat Politècnica de València. 352 pp. ISBN: 0-493-91360-2.
En algunos posts anteriores hemos comentado lo que es un modelo matemático de optimización, qué son las metaheurísticas, o cómo poder optimizar las estructuras de hormigón. A continuación os presentamos un Polimedia donde se explica brevemente cómo podemos optimizar siguiendo la técnica de optimización heurística mediante aceptación por umbrales. Podréis comprobar cómo se trata de un caso similar a la famosa técnica de la cristalización simulada. Espero que os sea útil.
Podéis consultar, a modo de ejemplo, algunos artículos científicos que hemos escrito a ese respecto en las siguientes publicaciones:
CARBONELL, A.; GONZÁLEZ-VIDOSA, F.; YEPES, V. (2011). Heuristic optimization of reinforced concrete road vault underpasses.Advances in Engineering Software, 42(4): 151-159. ISSN: 0965-9978. (link)
MARTÍNEZ, F.J.; GONZÁLEZ-VIDOSA, F.; HOSPITALER, A.; YEPES, V. (2010). Heuristic Optimization of RC Bridge Piers with Rectangular Hollow Sections.Computers & Structures, 88: 375-386. ISSN: 0045-7949. (link)
YEPES, V.; MEDINA, J.R. (2006). Economic Heuristic Optimization for Heterogeneous Fleet VRPHESTW.Journal of Transportation Engineering, ASCE, 132(4): 303-311. (link)
Los problemas de optimización en los que las variables de decisión son enteras, es decir, donde el espacio de soluciones está formado por ordenaciones o subconjuntos de números naturales, se denominan problemas de optimización combinatoria. En este caso, se trata de hallar el mejor valor entre un número finito o numerable de soluciones viables. Sin embargo, la enumeración de este conjunto resulta prácticamente imposible, aun para problemas de tamaño moderado.
Las raíces históricas de la optimización combinatoria subyacen en ciertos problemas económicos: la planificación y la gestión de operaciones, así como el uso eficiente de los recursos. Pronto comenzaron a modelizarse de esta manera aplicaciones más técnicas, y hoy vemos problemas de optimización discreta en diversas áreas: informática, gestión logística (rutas, almacenaje), telecomunicaciones, ingeniería, etc., así como para tareas variadas como el diseño de campañas de marketing, la planificación de inversiones, la división de áreas en distritos políticos, la secuenciación de genes, la clasificación de plantas y animales, el diseño de nuevas moléculas, el trazado de redes de comunicaciones, el posicionamiento de satélites, la determinación del tamaño de vehículos y las rutas de medios de transporte, la asignación de trabajadores a tareas, la construcción de códigos seguros, el diseño de circuitos electrónicos, etc. (Yepes, 2002). La trascendencia de estos modelos, además del elevado número de aplicaciones, estriba en el hecho de que “contiene los dos elementos que hacen atractivo un problema a los matemáticos: planteamiento sencillo y dificultad de resolución” (Garfinkel, 1985). En Grötschel y Lobas (1993) se enumeran otros campos en los cuales pueden utilizarse las técnicas de optimización combinatoria.
REFERENCIAS
GARFINKEL, R.S. (1985). Motivation and Modeling, in LAWLER, E.L.; LENSTRA, J.K.; RINNOOY KAN, A.H.G.; SHMOYS, D.B. (eds.) The Traveling Salesman Problem: A Guide Tour of Combinatorial Optimization. Wiley. Chichester.
GRÖTSCHEL, M.; LÓVASZ, L. (1993). Combinatorial Optimization: A Survey. Technical Report 93-29. DIMACS, May.
YEPES, V. (2002). Optimización heurística económica aplicada a las redes de transporte del tipo VRPTW. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universitat Politècnica de València. 352 pp. ISBN: 0-493-91360-2. (pdf)
Aspecto de diversas soluciones al problema de rutas
Los problemas de distribución física consisten básicamente en asignar una ruta a cada vehículo de una flota para repartir o recoger mercancías. Los clientes se localizan en puntos o arcos y a su vez pueden presentar horarios de servicio determinados; el problema consiste en establecer secuencias de clientes y programar los horarios de los vehículos de manera óptima. Los problemas reales de transporte son extraordinariamente variados. Yepes (2002) propone una clasificación que contiene un mínimo de 8,8·109 combinaciones posibles de modelos de distribución. Si alguien fuese capaz de describir en un segundo cada uno de ellos, tardaría cerca de 280 años en enunciarlos todos. La investigación científica se ha centrado, por tanto, en un grupo muy reducido de modelos teóricos que además tienden a simplificar excesivamente los problemas reales. Son típicos problemas de optimización matemática combinatoria. Continue reading «¿Por qué son tan complicados los problemas de distribución física?»→
¿Cómo se podrían optimizar en tiempos de cálculo razonable problemas complejos de redes de transporte, estructuras de hormigón (puentes, pórticos de edificación, túneles, etc.) y otro tipo de problemas de decisión empresarial cuando la dimensión del problema es de tal calibre que es imposible hacerlo con métodos matemáticos exactos? La respuesta son los métodos aproximados, también denominados heurísticas. Este artículo divulgativo trata de ampliar otros anteriores donde ya hablamos de los algoritmos, de la optimización combinatoria, de los modelos matemáticos y otros temas similares. Para más adelante explicaremos otros temas relacionados específicamente con aplicaciones a problemas reales. Aunque para los más curiosos, os paso en abierto, una publicación donde se han optimizado con éxito algunas estructuras de hormigón como muros, pórticos o marcos de carretera: (González et al, 2008).
Desde los primeros años de la década de los 80, la investigación de los problemas de optimización combinatoria se centra en el diseño de estrategias generales que sirvan para guiar a las heurísticas. Se les ha llamado metaheurísticas. Se trata de combinar inteligentemente diversas técnicas para explorar el espacio de soluciones. Osman y Kelly (1996) nos aportan la siguiente definición: “Los procedimientos metaheurísticos son una clase de métodos aproximados que están diseñados para resolver problemas difíciles de optimización combinatoria, en los que los heurísticos clásicos no son ni efectivos ni eficientes. Los metaheurísticos proporcionan un marco general para crear nuevos algoritmos híbridos combinando diferentes conceptos derivados de la inteligencia artificial, la evolución biológica y la mecánica estadística”.
Aunque existen diferencias apreciables entre los distintos métodos desarrollados hasta el momento, todos ellos tratan de conjugar en mayor o menor medida la intensificación en la búsqueda –seleccionando movimientos que mejoren la valoración de la función objetivo-, y la diversificación –aceptando aquellas otras soluciones que, aun siendo peores, permiten la evasión de los óptimos locales-.
Las metaheurísticas son susceptibles de agruparse de varias formas. Algunas clasificaciones recurren a cambios sucesivos de una solución a otra en la búsqueda del óptimo, mientras otras se sirven de los movimientos aplicados a toda una población de soluciones. El empleo, en su caso, de memoria que guíe de la exploración del espacio de elecciones posibles permite otro tipo de agrupamiento. En otras circunstancias se emplean perturbaciones de las opciones, de la topología del espacio de soluciones, o de la función objetivo. En la Figura se recoge una propuesta de clasificación de las heurísticas y metaheurísticas empleadas en la optimización combinatoria (Yepes, 2002), teniendo en común todas ellas la necesidad de contar con soluciones iniciales que permitan cambios para alcanzar otras mejores. Es evidente que existen en este momento muchas más técnicas de optimización, pero puede ser dicha clasificación un punto de partida para una mejor taxonomía de las mismas.
Figura. Taxonomía de estrategias empleadas en la resolución aproximada de problemas de optimización combinatoria sobre la base de soluciones iniciales (Yepes, 2002)
Las metaheurísticas empleadas en la optimización combinatoria en podrían clasificarse en tres grandes conjuntos. Las primeras generalizan la búsqueda secuencial por entornos de modo que, una vez se ha emprendido el proceso, se recorre una trayectoria de una solución a otra vecina hasta que éste concluye. En el segundo grupo se incluyen los procedimientos que actúan sobre poblaciones de soluciones, evolucionando hacia generaciones de mayor calidad. El tercero lo constituyen las redes neuronales artificiales. Esta clasificación sería insuficiente para aquellas metaheurísticas híbridas que emplean, en mayor o menor medida, estrategias de unos grupos y otros. Esta eventualidad genera un enriquecimiento deseable de posibilidades adaptables, en su caso, a los diferentes problemas de optimización combinatoria.
Referencias
GONZÁLEZ-VIDOSA-VIDOSA, F.; YEPES, V.; ALCALÁ, J.; CARRERA, M.; PEREA, C.; PAYÁ-ZAFORTEZA, I. (2008) Optimization of Reinforced Concrete Structures by Simulated Annealing. TAN, C.M. (ed): Simulated Annealing. I-Tech Education and Publishing, Vienna, pp. 307-320. (link)
YEPES, V. (2002). Optimización heurística económica aplicada a las redes de transporte del tipo VRPTW. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universitat Politècnica de València. 352 pp. ISBN: 0-493-91360-2. (pdf)
Empezamos una serie de artículos que tratarán aspectos relacionados con el transporte, la logística, la distribución de mercancías, la investigación de operaciones y, en definitiva, la toma de decisiones en las empresas. Como siempre, el objeto es divulgativo, abriendo puertas a la reflexión y no pretendiendo, ni mucho menos, abarcar todos los aspectos de un tema determinado. Empezamos, pues.
El National Council of Physical Distribution Management definió, en 1979 (ver Ballou, 1991), la gestión de la distribución física como “todas aquellas actividades encaminadas a la planificación, implementación y control de un flujo creciente de materias primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen hasta el de consumo”. Entre estas tareas se encuentran el servicio al cliente, la previsión de la demanda, el control de inventarios, los servicios de reparación, el manejo de mercancías, el procesamiento de pedidos, la selección de la ubicación geográfica de las fábricas y los almacenes, las compras, el empaquetado de productos, el tratamiento de las mercancías devueltas, la recuperación y tratamiento de desperdicios, la distribución y el transporte, y el almacenamiento. Sin embargo, otros autores prefieren emplear el término logística empresarial.
La importancia de la eficacia y la eficiencia en la gestión de la distribución adquiere su verdadera magnitud cuando se consideran los costes. Kotler (1991) indica que los principales elementos de los costes de la distribución física son el transporte (37%), el control de existencias (22%), el almacenamiento (21%) y otros como la recepción de órdenes, el servicio al cliente, la distribución y la administración (20%). El mismo autor cree, al igual que otros expertos, que pueden conseguirse ahorros sustanciales en el área de la distribución física, la cual ha sido descrita como “la última frontera para obtener economías en los costes” y “el continente oscuro de la economía”. Drucker (1962) describió las actividades logísticas que se llevaban a cabo tras la fabricación como las “áreas peor realizadas y, a la vez, más prometedoras dentro del mundo industrial”.
Muchas empresas sostienen que el objetivo último de la distribución física es obtener las mercancías necesarias, llevarlas a los lugares oportunos a su debido tiempo y a un coste lo más bajo posible. Sin embargo, tal como afirma Kotler (1991), no existe ningún sistema de distribución que pueda, simultáneamente, maximizar el servicio al cliente y minimizar los costes de distribución, puesto que lo primero conlleva un elevado coste de existencias, un transporte rápido y múltiples almacenes, factores que incrementan los costes. Se trata de buscar un equilibrio que concilie los intereses contrapuestos.
La gestión de la distribución física presenta una amplia variedad de problemas de decisión que inciden en la planificación en los ámbitos estratégico, táctico y operativo. La localización de plantas y almacenes, o la reconfiguración de la red de transporte, son decisiones estratégicas, mientras que los problemas relacionados con la dimensión de la flota, o con si esta debe ser propia o alquilada, pertenecen al ámbito de las decisiones tácticas. Los problemas habituales en las operaciones son: (a) el establecimiento de rutas para vehículos que, con cierta limitación de capacidad, deben distribuir o recoger mercancías a un grupo de clientes; y (b) la programación de horarios o precedencias entre destinos para satisfacer estos recorridos.
Un estudio del National Council of Physical Distribution (ver Ballou, 1991) estima que el transporte representó el 15% del Producto Interior Bruto de Estados Unidos en 1978, lo que supuso más del 45% de todos los costes logísticos de las organizaciones. El sector de las empresas de servicios públicos y de transporte estadounidenses movió en 1991 aproximadamente 506 millardos de dólares, según el Informe del Presidente de 1994 (ver Fisher, 1997). King y Mast (1997) señalan que la valoración anual de los excesos de coste de los viajes en Estados Unidos asciende a 45 millardos de dólares. En el Reino Unido, Francia y Dinamarca, por ejemplo, el transporte representa cerca del 15%, 9% y 15% del gasto nacional, respectivamente (Crainic y Laporte, 1997; Larsen, 1999). En Japón, los costes logísticos suponen un 26,5% de las ventas y los de transporte, un 13,5% (Kobayashi, 1973). Estas mismas cifras son del 14,1% y 2,5% en Australia (Stephenson, 1975) y del 16% y 5,5% en el Reino Unido (Murphy, 1972). En España, según datos del Ministerio de Fomento (ver CTCICCP, 2001), la participación del sector transporte en el valor añadido bruto del año 1997 se situó en un 4,6%. En cuanto al empleo, 613.400 personas se encontraban ocupadas en el año 1999 en el sector del transporte público en nuestro país, lo cual supone el 3,69% de la población activa.
Existe una gran variación en los costes logísticos entre las distintas empresas. Ballou (1991) indica que estas cifras oscilan entre menos del 4% sobre las ventas en aquellas empresas que producen y distribuyen mercancías de alto valor y más del 32% en aquellas otras que lo hacen en las de bajo valor. El mismo autor señala que los costes de transporte representan entre una tercera y dos terceras partes del total de costes logísticos. Se estima que los costes de distribución representan casi la mitad del total de costes logísticos en algunas industrias y que en las de alimentación y bebidas pueden incrementar en un 70% el coste de las mercancías (De Backer et al., 1997; Golden y Wasil, 1987). Además, la importancia de la programación de rutas se manifiesta claramente con el dato aportado por Halse (1992), informando que en 1989, el 76,5% de todo el transporte de mercancías se realizó con vehículos.
Así, las actividades que conforman la planificación operativa de la distribución física implican un gran número de pequeñas decisiones interrelacionadas. Además, el número de planes posibles crece exponencialmente con la dimensión del problema. Incluso para flotas pequeñas y con un número moderado de peticiones de transporte, la planificación es una tarea altamente compleja. Por tanto, no es de extrañar que los responsables de estos asuntos simplifiquen al máximo los problemas y utilicen procedimientos particulares para despachar sus vehículos basándose, en multitud de ocasiones, en la experiencia de errores anteriores. Existe un amplio potencial de mejora claramente rentable para las unidades de negocio.
La planificación y la gestión de las redes de distribución exigen la disponibilidad de técnicas eficientes de optimización de rutas, puesto que no solo afectan al desarrollo de las operaciones, sino que también inciden en las decisiones tácticas y estratégicas (tamaño óptimo de flota, estimación de costes, políticas de publicidad y rotura de servicio, etc.).
Medina y Yepes (2000) proporcionan un ejemplo práctico que muestra cómo la aplicación de técnicas de optimización condiciona críticamente el desarrollo de ciertas operaciones de distribución. Se trata de un negocio de venta de paquetes turísticos con transporte incluido; donde los precios se fijan mucho antes de que la demanda sea conocida, y donde son frecuentes las cancelaciones de última hora así como la llegada de nuevos clientes. Si el número de pasajeros es pequeño, en comparación con la máxima capacidad de carga del vehículo, los beneficios o las pérdidas generadas por el transporte dependen fuertemente de la eficiencia del sistema de optimización de rutas. La siguiente figura describe la influencia de la optimización de operaciones en la planificación y la gestión de redes de distribución de baja demanda.
Planificación y gestión de redes de distribución. Fuente: Medina y Yepes (2000).
En apretada síntesis, la planificación y la gestión de las redes de distribución generan una gran variedad de problemas de decisión, cuyo éxito depende críticamente de la optimización de las operaciones, en las que el espectro de soluciones posibles es enorme y, además, creciente exponencialmente con el número de destinos y el tamaño de la flota. Esta explosión combinatoria de soluciones y la complejidad de las variables impiden que la optimización sea, en muchas situaciones reales, abordable mediante técnicas de resolución exactas. Afortunadamente, existen procedimientos alternativos que, si bien no garantizan la solución óptima, sí ofrecen soluciones de calidad para los problemas cotidianos.
De esta forma, la resolución de los problemas de distribución se convierte en una de las parcelas notables de la Investigación Operativa. Incluso el recorte de una pequeña fracción de los costes puede generar enormes ahorros económicos y reducir los impactos medioambientales ocasionados por la polución y el ruido, además de incrementar significativamente la satisfacción de los requerimientos de los clientes.
Referencias
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BALLOU, R.H. (1991). Logística empresarial. Control y planificación. Ed. Díaz de Santos, Madrid. 655 pp.
COMISIÓN DE TRANSPORTES DEL COLEGIO DE INGENIEROS DE CAMINOS, CANALES Y PUERTOS (2001). Libro Verde del Transporte en España. Disponible en internet. 111 pp.
CRAINIC, T.G.; LAPORTE, G. (1997). Planning Models for Freight Transportation. European Journal of Operational Research, 97: 409-438.
DRUCKER, P. (1962). The Economy’s Dark Continent. Fortune, April: 265-270.
GOLDEN, B.L.; WASIL, E.A. (1987). Computerized Vehicle Routing in the Soft Drink Industry. Operations Research, 35: 6-17.
HALSE, K. (1992). Modeling and Solving complex Vehicle Routing Problems. PhD thesis, Department for Mathematical Modelling, Technical University of Denmark, Lyngby, Denmark.
KING, G.F.; MAST, C.F. (1997). Excess Travel: Causes, Extent and Consequences. Transportation Research Record, 1111: 126-134.
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FISHER, M.L. (1997). Vehicle routing. In BALL, M.O.; MAGNANTI, T.L.; MONMA, C.L.; NEMHAUSER, G.L. (Eds.), Network Routing, volume 8 of Handbooks in Operations Research and Management Science, chapter 1, 1-79. North-Holland.
MEDINA, J.R.; YEPES, V. (2000). Optimización de redes de distribución con algoritmos genéticos, en Colomer, J.V. y García, A. (Eds.): Calidad e innovación en los transportes. Actas del IV Congreso de Ingeniería del Transporte. Vol. 1, pp. 205-213. Valencia.
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STEPHENSON, A.R. (1975). Productivity Promotion Council of Australia: 7-10.
YEPES, V. (2002). Optimización heurística económica aplicada a las redes de transporte del tipo VRPTW. Tesis Doctoral. Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Valencia. 352 pp.
Los indicadores de gestión logística, conocidos como KPI (del inglés, Key Performance Indicators), son herramientas de medición cuantitativa esenciales para evaluar el rendimiento de las operaciones dentro de una organización. Su función principal es transformar datos brutos en información estratégica para supervisar la eficiencia, detectar cuellos de botella y apoyar la toma de decisiones basada en datos. La implementación de un sistema robusto de indicadores no solo optimiza el uso de los recursos y la calidad del servicio, sino que también garantiza la adaptabilidad de la cadena de suministro ante condiciones cambiantes, lo que asegura la competitividad y la reputación de la marca.
