Playa de San Lorenzo. Gijón, Asturias. Imagen: (c) V. Yepes
Seguimos con los posts relacionados con el turismo y las playas. 33 es un número mágico por muchos motivos, y hemos querido recoger aquí 33 criterios exigibles a una playa de uso público que pretenda ser excelente, aunque seguro que existen más criterios o ideas que se nos quedan en el tintero. Resulta evidente que estos criterios sólo se aplicarían a las playas turísticas de uso masivo, soportes de la actividad turística.
Es muy importante dejar claro que una playa es un sistema de tal relevancia respecto a la biodiversidad que, cualquier medida para preservar las playas naturales siempre será necesaria y prioritaria. Aquí hablamos, por tanto, de las playas ya antropizadas, dejando abierto el debate para los criterios necesarios en la preservación de playas dentro de espacios naturales protegidos.
La Caleta, Cádiz. Imagen: (c) V. Yepes
A continuación se relacionan, a modo de ejemplo y sin pretender ser exhaustivos, una batería de características que, en las playas turísticas de carácter masivo, constituyen elementos que proporcionan calidad de servicio a los usuarios.
¿Todos los actores que intervienen en la gestión y materialización de un proyecto de construcción tienen relaciones fluidas? ¿Se entienden entre ellos? En post anteriores ya hablamos de los problemas de los proyectos, de los problemas de calidad y los despilfarros, de la norma ISO 10006 como vía para mejorar dichos problemas, e incluso de los problemas que presentan los propios recursos humanos en relación con la calidad. Hoy nos vamos a centrar en los actores de este proceso tan complejo. Seguro que de la lectura de las ideas que vienen a continuación se pueden sacar más conclusiones o debate. Os animo a ello.
Entre los actores que intervienen en la construcción de una obra de edificación o de ingeniería civil (promotor, propiedad, usuario final, etc.) destacamos cuatro cuyas relaciones van a determinar la posibilidad de establecer una gestión de proyectos según el espíritu recogido en las normas ISO 10006. Éstos son los siguientes: Continue reading «¿Cuántos actores existen en el proceso proyecto-construcción?»→
La satisfacción de las expectativas de los clientes y la eficiencia empresarial se están consolidando como los ejes sobre los que giran la competitividad y el futuro de las empresas. Esta nueva forma de entender y gestionar los negocios, basada en la calidad y la innovación, está retorciendo los cimientos tradicionales sobre los que se apoyaba toda la estructura empresarial. El mismo concepto de empresa, su estructura organizativa, su dimensión, sus fines y las personas que, en definitiva, dan soporte a todas las actividades están cambiando vertiginosamente en un mundo cada vez más competitivo.
En este escenario, la mejora continua de los productos y servicios prestados resulta necesaria, aunque incluso resulta insuficiente en algunos entornos de alta competencia. En estos casos se imponen saltos cualitativos mediante la innovación en las tecnologías y los equipos de producción, la reestructuración organizativa de la empresa, la reorientación de las políticas y estrategias de los negocios y de la cualificación de los recursos humanos, incidiendo muy especialmente en el comportamiento e implicación de los equipos directivos.
La importancia de las personas dentro de las empresas adquiere una especial significación en los modelos de Gestión Estratégica de Calidad o de Calidad Total, cuyo significado último abarca a la organización completa, a cada departamento, a cada actividad y a cada persona en cada nivel. En este escenario, la satisfacción del cliente se extiende dentro de la propia empresa, estableciéndose cadenas proveedor-cliente, en las cuales la entrega de un trabajo sin fallo es imprescindible para que el proceso se desarrolle correctamente.
El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total asume la importancia de las personas, ya que se basa en la satisfacción del cliente, la de los empleados y el impacto en la sociedad, que se consiguen mediante el liderazgo, en política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales.
Esquema del modelo EFQM
Dentro de este esquema conceptual, cabe destacar el liderazgo, definido en este modelo como la forma en que el equipo directivo estimula, dirige y refleja la Calidad Total como el proceso fundamental de la organización para la mejora continua. También la gestión del personal de la organización, donde se hace obligada una planificación y mejora de los recursos humanos, manteniendo y desarrollando la experiencia y las capacidades de las personas por medio de la contratación, formación y promoción de carreras profesionales, poniendo a los equipos de acuerdo sobre objetivos y revisando continuamente el desempeño eficiente de sus funciones, promoviendo la participación de todo el personal en la mejora continua y facultándola para tomar iniciativas adecuadas y consiguiendo una comunicación ascendente, descendente y lateral efectivas.
La mejora de la percepción de los empleados de su empresa debería conseguirse, por una parte aumentando la motivación facilitando las oportunidades de logro, la capacitación, participación, desarrollo profesional, formación inicial y continuada, el reconocimiento, la evaluación y establecimiento de objetivos personales y los procesos de mejora; y por otra parte mejorando la satisfacción en aspectos tales como el entorno de trabajo, condiciones de seguridad e higiene, relaciones con los compañeros y mandos, comunicación, etc.
Ello va a mejorar la percepción que los clientes tienen de los productos, servicios suministrados por la empresa, pero que traerán consigo, para que la empresa alcance el grado de competitividad y excelencia que le exige el mercado, la satisfacción del personal mejorando la percepción que tienen los empleados de su empresa y el impacto de la empresa en la sociedad, donde se precisa su implicación en aspectos tales como la calidad de vida, el medio ambiente y la preservación de los recursos globales. Hoy en día la empresa no vende sólo un producto o servicio, sino toda la imagen asociada a ella.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
En posts anteriores hemos destacado la importancia de la calidad de un proyecto de construcción, de los costes de explotación y mantenimiento o del despilfarro en las obras. Aquí vamos a comentar algunos aspectos relacionados con una tipología concreta. Se trata de una infraestructura que, con mayor o menor fortuna, todos hemos utilizado, pero que menos han tenido la oportunidad de diseñar. Podemos, por tanto, formularnos la siguiente pregunta: ¿qué es la calidad de diseño en un hotel? ¿Qué deberíamos hacer para que el proyecto de un hotel realmente tuviese en cuenta las necesidades de los clientes?
La calidad de diseño de un sistema hotelero se establecería a través de las siguientes fases:
Identificación de las necesidades de los distintos segmentos de mercado. No se debe proyectar un hotel como un edificio a imagen del arquitecto o del propietario, debe serlo a gusto del huésped buscado.
Elaborar un producto —instalaciones hoteleras— acorde con dichas necesidades, desarrollando las especificaciones de un proyecto factible que conduzca a la satisfacción del cliente —tanto interno como externo— y a la eficiencia económica. De las múltiples opciones, se elegirá aquella que minimice los costes totales a lo largo de la vida útil del hotel. Técnicas como el “análisis del valor” deben desechar componentes del diseño que no aporten valor añadido al cliente. Esta implicación siempre obliga al estudio de varias soluciones alternativas.
El diseño debe atender un doble planteamiento: el técnico, para que el sistema proyectado preste su servicio en las mejores condiciones de costes y rentabilidad; y el social de cara a satisfacer mejor las aspiraciones, condiciones y necesidades del personal, utilizando mejor los recursos humanos, y por supuesto de los clientes.
Las decisiones estratégicas que se deben tomar son la localización, la categoría y la dimensión del establecimiento, las tipologías de servicios ofrecidos, el equipamiento técnico incorporado, la oferta complementaria y la imagen deseada para el hotel.
La localización de la producción turística es clave para el éxito de la empresa. La ubicación dependerá de la proximidad y del coste de los factores productivos. Así, los factores decisivos en la localización de un proyecto hotelero serán la existencia de una vía de comunicación rápida y cómoda —aeropuertos, autovías, etc.—, la presencia de un producto turístico ya consolidado, el mercado del suelo, un marco social estable y atractivo, etc.
Al definir el proyecto hotelero, se determina su naturaleza. El producto puede concebirse para la venta individual o colectiva a grupos de viajeros. Se debería decidir entre un sistema hotelero de alta calidad de imagen y contenido, o bien un hotel impersonal y para producción masificada. El diseño hotelero puede ser singular, o ser un proyecto estándar. Estos grupos de variables se combinan entre sí, siempre que no existan incompatibilidades técnicas.
Otro de los condicionantes de la calidad de diseño del hotel es su consideración funcional u organizativa. El valor añadido que se proporciona al cliente se determina por los procesos de producción de servicios. Deben estudiarse las instalaciones para proporcionar rendimientos elevados a los procesos, como una forma de reducir costes. Se requieren estudios matriciales sobre las interrelaciones entre las actividades de los huéspedes, del personal de servicio, los espacios funcionales del hotel y sus flujos. Cualquier línea de producción debe ser funcional, es decir, contar con elementos cuyas prestaciones estén correctamente orientadas a las exigencias del servicio.
En este sentido, han de convivir las tres áreas funcionales de un hotel: las comunes, residenciales y de servicio, de modo que los circuitos de los clientes y del servicio se diferencien, evitando cruces y racionalizando sus recorridos.
ACTIVIDAD DE LOS HUÉSPEDES
ACTIVIDAD DEL PERSONAL.
ESPACIOS.
Pedir información.
Dirección.
Recepción.
Reservar la habitación.
Administración.
Portería.
Tomar posesión de la hab.
Compras.
Habitación.
Reposar.
Comunicación a distancia.
Sala de estar.
Leer.
Recepción.
Espacio para leer.
Escribir.
Portería.
Espacio para escribir.
Dormir.
Transporte de equipaje.
Bar (barra).
Beber.
Transporte personas.
Bar (mesas).
Comer.
Gobernanta.
Sala restaurante.
Usar el baño.
Limpieza.
Baño (habitación).
Desnudarse-vestirse.
Arreglo habitaciones.
Baño exterior.
Mirar la TV.
Guardarropa de clientes.
Guardarropa.
Relacionarse.
Lavandería.
Sala TV.
Recibir.
Guardarropa de lencería.
Espacio para conversar.
Divertirse.
Cocina.
Espacios para la diversión.
Telefonear.
Servicio de mesas.
Espacios para deporte.
Eliminar residuos.
Bar.
Cabina telefónica.
Lavarse.
Evacuación de basuras.
Caja
Lavar.
Almacén.
Garaje-aparcamiento.
Hacer deporte.
Mantenimiento.
Tiendas interiores.
Cuidarse.
Funcionamiento de instalaciones.
Salas multifunción.
Hacer compras.
Función. Servicios higiénicos.
Cafetería.
Estar.
Venta.
Grill.
Ir.
Asistencia deportiva.
Terrazas.
Transitar.
Animación.
Solarium.
Bañarse en la piscina.
Asistencia sanitaria.
Piscina.
Utilizar el gimnasio.
Asistencia a clientes.
Esp. deportes interiores.
Dejar la habitación.
Jardín.
Pagar la cuenta.
Hall
TABLA. Actividades y espacios requeridos en un hotel. Adaptado de Buzzelli (1985).
En cuanto a la calidad de diseño de las habitaciones, se debe atender a los criterios de funcionalidad, confort —tanto físico como psicológico— y estética, considerando siempre la optimización del coste. Sería deseable integrar el diseño arquitectónico y el contenido, así como la decoración e interiorismo de los distintos habitáculos.
El proyecto hotelero debe examinar las necesidades de alojamiento del personal de servicio, las exigencias espaciales para el desempeño de las funciones cotidianas (comedor, sala de descanso, vestuarios, servicios higiénicos, etc.), así como otras demandas del servicio tales como equipamientos asistenciales y recreativos
Es en esta fase de diseño cuando se plantea la adecuación de los procesos que conforman la prestación de los productos/servicios hoteleros. El cumplimiento de los objetivos previstos y de los servicios prestados debe medirse para analizar y mejorar los procesos, en el marco de una política de mejora continua en la empresa hotelera, que debe planificarse antes de la puesta en marcha del hotel. El diseño de estándares de calidad, tanto físicos como de servicio, permitirá adecuar el cumplimiento a lo que el cliente espera y a lo que realmente se le ofrece. No obstante, sería incorrecto circunscribir el concepto de Calidad al de “conformidad con especificaciones”, planteamiento técnico de Crosby, orientado al producto, ya que es insuficiente para representar las responsabilidades de la empresa en la Gestión de la Calidad Total. Las “especificaciones” deben definirse como atributos de la Calidad entendida como “adecuada para el uso”.
Estas indicaciones que afectan a la calidad de diseño, adquieren una especial relevancia en lo que se refiere al aseguramiento de la calidad en los hoteles (Camisón y Yepes, 1995). Uno de los proyectos más importantes es la autorregulación empresarial iniciada por la Federación Española de Hoteles y Zontur (unidos en el Instituto para la Calidad Hotelera). Esta iniciativa, que trata de certificar los hoteles según unas “Normas de Calidad” (ICHE, 1998), atiende fundamentalmente a parámetros de servicio, pero —y esto es lo importante—, para su consecución precisa estándares físicos que permitan el correcto desarrollo de los procesos en la empresa. Análogamente, cualquier nuevo proyecto debería incorporar las exigencias de diseño necesarias para adaptarse a los sistemas de gestión ambiental, como las normas ISO 14000.
Al mismo tiempo, estas condiciones deben proporcionar una estructura hotelera con características que garanticen el éxito comercial y optimicen la inversión. Éstas, según Doswell (ver Buzzelli, 1984), deben cumplir básicamente los siguientes requerimientos:
Atemporalidad: El transcurso del tiempo no debe dar la sensación de envejecimiento. Esto implica evitar cuidadosamente cualquier aspecto ligado a modas y estilos pasajeros.
Capacidad: Los elementos mantendrán, durante el período de uso previsto, una relación equilibrada entre la utilización y el volumen.
Compatibilidad: Todos los componentes se adecuarán al uso, tanto de los clientes como del personal, y cada uno ha de ser compatible con el resto.
Gestionabilidad: Toda unidad del sistema hotelero debe facilitar las operaciones de contabilidad, gestión y control.
Continuidad: Cada elemento debe garantizar un nivel adecuado de resistencia y ser fácilmente sustituible para evitar la interrupción del servicio.
Fiabilidad: Los equipos, las instalaciones, los elementos tecnológicos y decorativos, y los accesorios deben durar el tiempo de vida media y por tanto alcanzar un nivel justo de duración y resistencia.
Flexibilidad: Todas las partes del sistema deben ser flexibles, tanto en el uso como en el tiempo, para adaptarse a las posibles modificaciones de la organización productiva y la modernización del hotel.
Seguridad e Higiene: Garantizar a los clientes y al personal el cumplimiento de todas las condiciones establecidas en la normativa aplicable.
Mantenimiento: Todas las instalaciones deben ser accesibles, y a ser posible se debe evitar la necesidad de recurrir a técnicos muy especializados. Los elementos del sistema deben permitir su desmontaje y desplazamiento.
Movilidad: Todas las piezas deben ser desmontables, móviles y desplazables para garantizar las reparaciones y para permitir combinaciones. También deben facilitarse las operaciones de limpieza y conservación.
Protección: Deben existir condiciones que faciliten eficazmente la defensa frente a agentes atmosféricos, niveles inoportunos de temperatura, insectos, radiación solar, humos, ruidos, olores, etc.
Sobriedad: Cada elemento debe proporcionar la producción económica de los servicios, sin considerar aquellos que no aporten valor añadido al cliente.
Valor: Cada componente se seleccionará de modo que garantice una correcta amortización dentro de su límite de vida útil.
Resulta evidente la necesidad de un equipo multidisciplinar para la realización del proyecto de un hotel. El nivel de calidad alcanzado por un grupo de especialistas es comparable al mejor resultado obtenido por un profesional aislado. Expertos en marketing turístico, en empresas turísticas y en sistemas hoteleros, arquitectos, urbanistas, ingenieros, sociólogos, economistas, interioristas y otros permiten obtener resultados capaces de optimizar la factibilidad del proyecto hotelero. Sistemas de gestión avanzados tales como la Gestión Integrada de Proyectos-Project Management- (Heredia, 1985) proporcionan ventajas comparativas frente a otros en el diseño y construcción de proyectos complejos.
Referencias:
BUZZELLI, G. E. (1984): Manual de la Industria Hotelera: Proyecto, estructura y tecnología. Ediciones CEAC, Madrid.
CAMISÓN, C. y YEPES, V. (1994). Normas ISO 9000 y Gestión de Calidad Totalen la empresa turística. I Congreso de Calidad de la Comunidad Valenciana, libro de ponencias, Centro para la Promoción de la Calidad de la Comunidad Valenciana, páginas 583-620. Valencia, noviembre.
HEREDIA, R. (1985). Dirección Integrada de Proyecto. Alianza Editorial, Madrid.
INSTITUTO PARA LA CALIDAD HOTELERA (1998). Normas de calidad para hoteles y apartamentos turísticos. 328 pp.
YEPES, V. (1997). Calidad de diseño y efectividad de un sistema hotelero.Papers de Turisme, 20: 137-167.
YEPES, V. (1998). La calidad económica. Qualitas Hodie, 44: 90-92.
Vamos a seguir en este post la línea empezada en otros anteriores relacionados con el concepto de calidad o con el cliente. Se trata de divulgar, de forma sencilla y directa, aquellos conceptos e ideas que consideramos de gran interés y que hemos relacionado, con enlaces, a otras páginas en la web para aquellos lectores que quieran ampliar la información. Espero que os guste.
La inspección es el acto de medir, examinar o verificar una o varias características respecto a las especificaciones. Constituye el primer paso dado en la gestión de la calidad, donde el objetivo es que al cliente le lleguen los productos o servicios en condiciones de ser utilizados. Es una primera fase de gestión de calidad, siempre que se analicen y valoren las desviaciones, para corregirlas.
Es un planteamiento de calidad técnico, no basado en las expectativas cambiantes de los usuarios. Se pretenden subsanar errores respecto a las características de calidad especificadas. Es poco eficaz la implantación de rígidos sistemas de control (estándares, parámetros, índices) y actividades de mejora sin dirigir los esfuerzos a la satisfacción del usuario y sin verificar que el valor del servicio prestado es superior al de la competencia directa. Continue reading «Evolución de la gestión de la calidad»→
¿Cómo pueden reorientarse las empresas consultoras de ingeniería civil? ¿Hay alguna salida posible para estas empresas que permita mantener mínimamente a su plantilla cualificada? En una tesis de máster que tuve la ocasión de dirigir a Pedro Suay, nos planteamos qué criterios y normas serían necesarios para que una empresa consultora de ingeniería civil pudiese funcionar como un Organismo de Control Autorizado (OCA), según la norma UNE EN ISO/IEC 17020 de diciembre de 2004. Fruto de este trabajo fue un artículo, que publicamos en la revista Técnica Industrial y que fue merecedora del premio «Héctor Arias» del COITI de Valladolid al mejor artículo sobre «Empresa y Calidad» en la convocatoria de 2008. Allí se aportó una guía para facilitar la generación de la documentación para implantar, en ete tipo de empresas, un sistema de calidad que pueda ser certificado y que permita la autorización en un área reglamentaria industrial. Este tipo de actuaciones supone para la empresa consultora una importante herramienta de competitividad, al permitir explotar una oportunidad de negocio aprovechando el personal técnico experimentado en disciplinas complementarias. Por su interés creo que vale la pena que extractemos alguna idea importante. Continue reading «¿Puede una empresa consultora funcionar como Organismo de Control Autorizado?»→
No es raro verse en una situación comprometida cuando vemos que nuestra planta de fabricación de hormigón o de aglomerado asfáltico empieza a no cumplir con las exigencias de calidad del producto terminado. Empezamos a buscar culpables por todos los sitios y no nos damos cuenta que el problema está en el procedimiento, las máquinas empleadas o las propias personas. En definitiva, nuestro proceso es incapaz de cumplir con las tolerancias solicitadas para nuestro producto. Hay que tener esta idea muy clara pues existe cierta variabilidad debida a causas comunes que sólo se podrá solucionar si se cambia la máquina o el proceso, lo cual implica una decisión por parte de la alta dirección. Este aspecto lo hemos explicado en un artículo anterior.
Después de comprobar que el proceso está bajo control, el siguiente paso es saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las especificaciones técnicas deseadas, o lo que es lo mismo, comprobar si el proceso cumple el objetivo funcional. Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los requerimientos o las tolerancias que ha establecido el cliente. El departamento de ingeniería puede llevar a cabo un estudio sobre la capacidad del proceso para determinar en que medida el proceso cumple con las expectativas.
La habilidad de un proceso para cumplir con la especificación puede expresarse con un solo número, el índice de capacidad del proceso o puede calcularse a partir de los gráficos de control. En cualquier caso es necesario tomar las mediciones necesarias para que el departamento de ingeniera tenga la certeza de que el proceso es estable, y que la media y variabilidad de este se pueden calcular con seguridad. El control de proceso estadístico define técnicas para diferenciar de manera adecuada entre procesos estables, procesos cuyo promedio se desvía poco a poco y procesos con una variabilidad cada vez mayor. Los índices de capacidad del proceso son solo significativos en caso de que el proceso sea estable (sometidos a un control estadístico).
Para aclarar estas ideas, o paso un Polimedia explicativo que espero os guste.
Expertos de reconocido prestigio proclaman que la innovación constituye una herramienta de gestión empresarial fundamental para aquellas organizaciones que quieran sobrevivir en el futuro próximo. Aún se pueden encontrar empresas altamente rentables que navegan felizmente en océanos azules lejos de cualquier tipo de competencia debido a productos novedosos de alto valor añadido para sus clientes.
No obstante, lo contrario es más habitual: en los mares rojos, las empresas compiten ferozmente entre sí, los precios son cada vez más bajos al someterse a la tiranía de los clientes, los niveles de rentabilidad disminuyen y sucumben los más débiles. ¿Es posible encontrar algún océano azul para las empresas constructoras?
Aprovechando las nuevas tecnologías, aprovecho para colgar como post una conferencia que, bajo el título «Integrando innovación y gestión de la calidad, tuve la ocasión de impartir en Santiago de Chile en noviembre de 2009. Se trató de una conferencia en el marco de un seminario sobre metodologías avanzadas en gestión de la construcción y supuso un gratificante intercambio que tuvimos de experiencias con los alumnos de ingeniería civil de la Pontificia Universidad Católica. Aunque no disponemos de la conferencia grabada, al menos dejaremos aquí la presentación que se utilizó. Espero que os guste.
Seguimos con este post, la divulgación de conceptos básicos relacionados con una de las unidades de obra que más patologías suponen a largo plazo: la compactación. En otros posts anteriores ya hablamos de los tramos de prueba y de la compactación dinámica. La compactación constituye una unidad de obra en la que la interacción entre la naturaleza del suelo, sus condiciones, la maquinaria y el buen hacer de las personas que intervienen en ella resulta crucial. Desgraciadamente, en numerosas ocasiones, la compactación se trata como una unidad de obra complementaria o auxiliar. Las variables que más influyen en la compactación son la naturaleza del terreno, su grado de humedad y la energía aplicada. Estas variables se estudian a continuación.
Figura 1. Curva de compactación
La densidad, la humedad y los huecos están relacionados entre sí. Se trata de comprobar empíricamente qué ocurre al someter un suelo a un proceso de compactación. Dicho experimento consiste en golpear capas dentro de un cilindro, mediante un procedimiento normalizado, y medir la densidad seca y la humedad en cada caso. Se realizará el estudio sometiéndolo a diversas condiciones de compactación y humedad.
Este experimento permite obtener las curvas de compactación, que relacionan el peso específico seco y la humedad de las muestras de suelo compactadas con una energía determinada, y que presentan un máximo, más o menos acusado, según su naturaleza. Los valores típicos de los pesos unitarios máximos secos oscilan entre 16 y 20 kN/m³, con valores máximos entre 13 y 24 kN/m³. Las cifras superiores a 23 kN/m³ son raras, ya que este valor está cerca del de hormigón húmedo. Los contenidos típicos de humedad óptima oscilan entre el 10% y el 20%, con un intervalo máximo de 5% a 30%. Generalmente, se requieren cinco puntos para obtener una curva fiable, con una humedad entre puntos que no difiera más del 3%.
Se puede definir como índice de compactación (IC) la relación entre el peso específico seco del terreno compactado y el peso específico seco óptimo.
Antes de llegar a la humedad óptima, el agua favorece la densificación al actuar con cierto efecto lubricante, pero al pasar de la óptima, la densidad seca decrece, ya que el aire no sale tan fácil por los huecos, y el agua desplaza aparte de las partículas sólidas. La rama descendente de la curva tiende a aproximarse asintóticamente a la de saturación del suelo. Hogentogler (1936) considera que la forma de la curva de compactación se debe a dichos procesos de hidratación, lubricación, hinchamiento y saturación reflejados en la Figura 2.
Figura 2. Efectos del contenido de humedad en la compactación
Si se aplican diferentes energías de compactación, ocurre lo que se indica en la Figura 3: el peso específico seco máximo aumenta con una humedad menor, y las ramas descendentes se acercan progresivamente a medida que aumenta la humedad, ya que el aumento de la energía lo absorbe el exceso de agua. Los máximos suelen situarse sobre la misma línea de huecos de aire, en general, alrededor de na = 5 %.
Figura 3. Variación de la energía de compactación
La composición granulométrica del suelo y su sensibilidad al agua de su fracción fina son muy significativas al compactar. Los terrenos granulares sin finos presentan curvas de compactación aplanadas, sin un máximo muy definido, y su humedad ejerce una influencia escasa. Los suelos finos (más del 35% en peso) presentan pesos específicos secos más bajos que si no tuviesen tantos finos, y por consiguiente precisan de mayor humedad. Lo idóneo es una mezcla de tamaños más o menos continua, con un máximo de 10 a 12% de finos.
Figura 4. Curvas de compactación para diversos materiales (Johnson y Sallberg, 1960)
En obra suele ser difícil mantener los contenidos de agua próximos al óptimo, lo que implica que, si las curvas de compactación presentan ramas con fuertes pendientes, estos materiales resultarán más difíciles de compactar, ya que pequeños cambios de humedad provocan fuertes bajas en la densidad. Son preferibles las curvas cuyas ramas tengan pendientes más suaves.
Veamos, en 8 minutos, dar dos pinceladas sobre el concepto de curva de compactación. Espero que os guste.
HOGENTOGLER, C.A. (1936). Essentials of soil compaction. Proceedings Highway Research Board, National Research Council, Washington D. C., 309-316.
JOHNSON, A.W.; SALLBERG, J.R. (1960). Factors that Influence Field Compaction of Soils. Bulletin 272. HRB, National Research Council, Washington, D. C., 206 pp.
