Las empresas constructoras cuentan con parques de maquinaria que gestionan las máquinas, equipos y piezas de repuesto. Estos parques varían en función del tamaño y naturaleza de la empresa constructora. Las grandes empresas cuentan con un gran parque central y con parques de zona de menor envergadura. El personal del parque representa entre el 5 y el 10% del total de la empresa, porcentajes que aumentan si se consideran a los operadores y a los maquinistas.
El dimensionamiento, organización y control de las existencias de un parque depende de la demanda de maquinaria por parte de cada obra y del plazo de entrega. Estos factores son conocidos a veces en términos de probabilidad y en otros casos son desconocidos. Los parques de maquinaria se constituyen en “embalses” reguladores que posibilitan el equilibrio entre los flujos reales de entrada y salida.
Figura. Ejemplo de modelo de organización de un parque de maquinaria
La estructura de un parque de maquinaria depende de la organización, dimensión, extensión geográfica, especialización y grado de mecanización de la empresa constructora. Entre las actividades que realiza el parque se encuentran la adquisición de máquinas, su mantenimiento y su enajenación cuando su empleo sea improductivo o innecesario. El parque se encuentra integrado completamente en la organización de algunas empresas, mientras que en otras actúa de forma independiente, pasando cargos a su propia empresa por el uso de la maquinaria.
Un parque de maquinaria se organiza en un conjunto de departamento o secciones que típicamente podrían ser las siguientes:
Adquisiciones y coordinación: planifica la adquisición de máquinas basándose en las necesidades de renovación y en la evolución del mercado de la empresa, sin olvidar las necesidades concretas que surgen con la adjudicación de obras.
Documentación: tiene a su cargo todos los archivos de documentación tanto técnica como económica.
Conservación: planifica y controla los trabajos de mantenimiento de las máquinas tanto en obra como en taller.
Proyecto de instalaciones: el cometido es el estudio y la realización de todas las instalaciones que se precisen para las obras y para las licitaciones.
Inventarios y estadística: actualiza los inventarios de maquinaria.
Métodos: estudia las máquinas nuevas y su aplicación a las obras, los nuevos sistemas de máquinas ya conocidas, las pruebas con máquinas propias, etc.
Matriculaciones: se ocupa de la matriculación de las máquinas y vehículos de la empresa y de todas las gestiones relacionadas con ellos.
Figura. Gestión funcional del parque
Os dejo una mesa redonda sobre la visión de los parques de maquinaria, que espero os guste.
La organización de una obra constituye una estructura jerarquizada, sujeta a una serie de reglas y normas de comportamiento que permiten a la empresa constructora alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos de economía, plazos, calidad y seguridad. Para que estos fines se alcancen de forma coordinada, las actividades se agrupan en departamentos o secciones con una asignación clara de funciones y responsabilidades, donde cada persona sepa el papel que debe cumplir y la forma en que sus tareas se relacionan con las restantes.
La organización interna de una obra consta de niveles funcionales establecidos en un organigrama. En él se determinan los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por una serie de normas, directrices o reglamentos internos necesarios para alcanzar los objetivos. Cada empresa constructora tiene una forma de organizar sus obras, adaptando su funcionamiento a las particularidades de cada caso. Por tanto, se podría decir que hay tantos tipos de organización como de obras.
Una buena organización de una obra supone ventajas económicas, de ejecución en plazos, de seguridad y calidad. Con todo, no existen dos obras iguales porque cada una se desarrolla en emplazamientos diferentes, a la intemperie, con un exceso de personal contratado temporalmente y con escasa preparación. Además, los proyectos suelen presentar numerosos cambios a lo largo de su ejecución por imprevistos, deficiencias u otro tipo de circunstancias. Todo ello hace que la organización de la obra sea una de las claves decisivas en el éxito de la obra.
La propia dinámica de las obras hace inviable una organización reglamentaria, basada en normas rígidas establecidas de antemano. Una estructura de estas características, propia de las administraciones públicas, tiene la ventaja de resolver problemas similares de la misma forma. Sin embargo, el funcionamiento de la obra es lento y burocrático; es decir, carece de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las situaciones cambiantes de la propia obra.
Las obras suelen estar organizadas de forma lineal. Esta estructura es la más simple y antigua caracterizada por el principio de autoridad lineal, donde las comunicaciones entre los miembros de la organización siguen la línea jerárquica establecida y la transmisión de órdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades es clara y precisa. Las ventajas de la organización lineal pasa por su sencillez, facilidad de implantación y estabilidad. La construcción es un campo propicio a esta modalidad de organización, especialmente en obras pequeñas y medianas, no demasiado especializadas, con tareas estandarizadas y rutinarias, y con plazos de ejecución usuales.
Existen obras que, bien por su dimensión, complejidad o largos plazos de ejecución requiere de asesores, consejeros o departamentos especializados. Es el caso de una organización funcional, donde el mando se basa en el conocimiento, no teniendo ningún superior una autoridad total sobre los subordinados. Esta organización facilita la descentralización de las decisiones y la comunicación directa sin intermediarios. Sin embargo, en una obra, una organización funcional pura podría llevar a una pérdida de autoridad de mando, a una subordinación múltiple de distintos departamentos especializados y a confundir los objetivos.
Para evitar los problemas anteriores, aumentar las ventajas de las organizaciones anteriores, en las obras de determinada complejidad se propone una organización jerárquica-consultiva. En este tipo de organizaciones el principio de autoridad única se mantiene y son los órganos consultivos o de apoyo los que aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras que los especialistas proveen los servicios de consultoría y asesoría.
Una obra de tamaño medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios técnicos, los servicios administrativos y la producción propiamente dicha. En la Figura se presenta un organigrama tipo para estas obras.
El jefe de obra es la persona que asume la responsabilidad de los objetivos asignados. Es fácil que dependa del director técnico de la empresa constructora o del jefe de un grupo de obras. Entre sus cometidos se encuentran:
La representación de la empresa y el trato con el personal.
La definición, junto con la dirección facultativa, de aquellos puntos del proyecto que presentan indefiniciones o dudas.
La confección de las listas de unidades de obra o de materiales (subcontratistas, procedencia de materiales, etc.).
La decisión sobre el emplazamiento de las instalaciones y talleres.
El análisis de los procesos constructivos.
La planificación de los trabajos.
La coordinación y el seguimiento de la ejecución.
La relación con la oficina central de la empresa, el cliente y los subcontratistas.
La colaboración, con la dirección facultativa, en la elaboración de las certificaciones y la liquidación de la obra.
El jefe de obra también responde de la gestión administrativa: recepción y almacenamiento de los materiales, consumo de materiales, inventarios de obra, contratación y gestión del personal, valoración de los trabajos de subcontratistas, gestión de maquinaria y de consumos de combustible, electricidad, etc. En cuanto a la ejecución propiamente dicha, esta figura dirige las operaciones preparatorias al inicio de las obras, ordena los trabajos del personal y la maquinaria y la aplicación correcta de los materiales. Asimismo tiene asignada la responsabilidad del control de los tajos, de los subcontratistas, de los partes de trabajo y de la seguridad y salud en la obra.
Sin embargo, en estos cometidos, el jefe de obra necesita de una organización capaz de ayudarle en la consecución de los objetivos. Los jefes de producción (cuando las obras son importantes), los encargados de obra y los capataces completan, a grandes rasgos, la organización necesaria para llevar adelante la obra.
Una de las figuras más importantes es la del encargado de obra. Es una persona con gran experiencia capaz de organizar, dirigir y vigilar los trabajos de forma directa y cercana. Supone el enlace jerárquico entre los obreros y el personal gestor. En obras grandes, con tajos distanciados o unidades especializadas, pueden existir varios encargados coordinados por un encargado general.
Los capataces son el vínculo de unión de los encargados con los operarios asignados a un tajo. Suelen seleccionarse por su alto grado de experiencia y responsabilidad. Cuidan el rendimiento de la cuadrilla, se encargan de la puntualidad y el orden de los subalternos y de su formación si fuese necesario. Cumplimentan los partes diarios de mano de obra, maquinaria y materiales. Además, proponen a la dirección todos los cambios, modificaciones y controles convenientes.
Los servicios técnicos se encuentran al margen de la línea de producción, bajo la dependencia del jefe de obra. Las funciones que realiza este departamento son:
Oficina técnica: diseño de detalle, estudios, cálculos, mediciones, certificaciones y control de costes.
Gestión de la calidad y del medio ambiente: laboratorios y control técnico.
Los servicios administrativos también dependen directamente del jefe de obra, estando al margen de la línea ejecutiva. Se encargan de:
Los pedidos de compra de materiales y herramientas, de su almacenamiento, distribución y control.
Gestión de instalaciones y equipos: talleres, mantenimiento, parque de maquinaria, etc.
Los asuntos administrativos y legales relacionados con el personal.
El registro de operaciones contables.
La administración de cobros y pagos.
Otras tareas de apoyo: correspondencia, mecanografía, archivo, etc.
Os dejo a continuación un Polimedia sobre la importancia de la organización en los proyectos, presentada por Alberto Palomares. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (2008). Site Setup and Planning, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 102-114. ISBN: 83-89780-48-8.
En esta entrada vamos a “rescatar” y prestigiar el oficio de “jefe de obra”. Con la actual crisis ya comenté en algún post anterior que llegaríamos a tener que acudir a las hemerotecas, museos y documentales para rescatar oficios que, como siga la crisis actual, están en vías de desaparición. Veamos, pues, algunas características de este oficio tan peculiar.
Una obra de tamaño medio suele estar dirigida por el jefe de obra, del que normalmente dependen tres departamentos, los servicios técnicos, los servicios administrativos y la producción propiamente dicha. En la Figura se presenta un organigrama tipo para estas obras.
El jefe de obra es la persona que asume la responsabilidad de los objetivos asignados. Es fácil que dependa del director técnico de la empresa constructora o del jefe de un grupo de obras. Entre sus cometidos, y seguro que me dejo alguno muy importante, se encuentran:
La organización de los recursos humanos, económicos y materiales de la obra.
La representación de la empresa y el trato con el personal.
La definición, junto con la dirección facultativa, de aquellos puntos del proyecto que presentan indefiniciones o dudas.
La confección de las listas de unidades de obra o de materiales (subcontratistas, procedencia de materiales, etc.).
La decisión sobre el emplazamiento de las instalaciones y talleres.
El análisis de los procesos constructivos.
La responsabilidad en la seguridad y salud de los trabajadores a su cargo.
La planificación de los trabajos.
La coordinación y el seguimiento de la ejecución.
La relación con la oficina central de la empresa, el cliente y los subcontratistas.
La colaboración, con la dirección facultativa, en la elaboración de las certificaciones y la liquidación de la obra.
El jefe de obra también responde de la gestión administrativa: recepción y almacenamiento de los materiales, consumo de materiales, inventarios de obra, contratación y gestión del personal, valoración de los trabajos de subcontratistas, gestión de maquinaria y de consumos de combustible, electricidad, etc. En cuanto a la ejecución propiamente dicha, esta figura dirige las operaciones preparatorias al inicio de las obras, ordena los trabajos del personal y la maquinaria y la aplicación correcta de los materiales. Asimismo, tiene asignada la responsabilidad del control de los tajos, de los subcontratistas, de los partes de trabajo y de la seguridad y salud en la obra.
Sin embargo, en estos cometidos, el jefe de obra necesita de una organización capaz de ayudarle en la consecución de los objetivos. Los jefes de producción (cuando las obras son importantes), los encargados de obra y los capataces completan, a grandes rasgos, la organización necesaria para llevar adelante la obra.
Por tanto, la profesión de jefe de obra requiere de ciertas habilidades como la negociación, el trato con empleados y clientes, sus habilidades en la gestión económica y financiera, su visión de negocio, su resiliencia frente a las dificultades, que hacen de esta profesión un reto. Podría decirse que, salvando las distancias, sería lo equivalente a un director en una fábrica, en un hospital o en un banco. Una profesión nada fácil, que requiere una fuerte vocación y que mejora con la experiencia.
Os dejo un estupendo vídeo de Structuralia sobre el jefe de obra, sus orígenes y cometidos. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V.; TEIXEIRA, J.C.; MOURA, H.P.; CATALÁ, J. (2014). Construction Management. Wiley Blackwell, 316 pp. ISBN: 978-1-118-53957-6.
YEPES, V. (2008). Site Setup and Planning, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 102-114. ISBN: 83-89780-48-8.
Usualmente, como primer paso de la planificación, se utiliza la técnica denominada “Estructura de Descomposición del Trabajo” (EDT) que permite dividir sucesivamente una obra en actividades con el fin de gestionarla adecuadamente. La EDT consiste en la identificación y la subdivisión jerárquica en tareas. El fraccionamiento sucesivo de la EDT se lleva a cabo en etapas que presentan un nivel de detalle cada vez mayor. El escalonamiento se visualiza en forma de diagrama de árbol; de este modo se reduce la complejidad de la obra al descomponerlo en conjuntos de actividades. Puede llegarse al nivel de descomposición que se estime más adecuado. El nivel más bajo de descomposición que define una actividad depende de factores tales como la tipología, la magnitud y la duración de la obra, la finalidad de la programación y los requisitos de control exigidos.
El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado en la documentación vigente. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados “Paquetes de Trabajo”. Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificación del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.
Pero para que el concepto quede más claro, os dejo un Polimedia del profesor Alberto Palomares. Espero que os guste.
Os dejo algunos vídeos explicativos adicionales:
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V. (2007). Gestión de recursos, en Martínez, G.; Pellicer, E. (ed.): Organización y gestión de proyectos y obras. Ed. McGraw-Hill. Madrid, pp. 13-44. ISBN: 978-84-481-5641-1. (link)
YEPES, V.; PELLICER, E. (2008). Resources Management, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 165-188. ISBN: 83-89780-48-8.
YEPES, V.; MARTÍ, J.V.; GONZÁLEZ-VIDOSA, F.; ALCALÁ, J. (2012). Técnicas de planificación y control de obras. Editorial de la Universitat Politècnica de València. Ref. 189. Valencia, 94 pp. Depósito Legal: V-423-2012.
