Categoría: Planificación

¿Spain is different? ¿Qué significa eso? Muchas son las voces que se han alzado en estos tiempos de crisis para reinventar y reorientar el turismo en España. Lugares comunes como la cualificación y la diferenciación del producto turístico son recurrentes, y parece que en los últimos años, o quizá desde los años 60, el tópico de la diferenciación ha sido un referente: “Spain is different”. Vamos a comentar en este artículo algunos aspectos relacionados con este tema. Espero que aclare algunas ideas.

Las organizaciones de gestión de un destino turístico (Buhalis, 2000) responden a la necesidad de guiar, en la medida de sus posibilidades, la evolución del mismo hacia un horizonte definido por la competitividad y la sostenibilidad. Las consecuencias que se derivan de dichos parámetros —en estrecha relación con la evolución de los mercados, con los destinos competidores, con los gustos y deseos de los consumidores turísticos, y con las oportunidades que configuran la realidad del destino (Middleton, 1988)— comportan la conveniencia, si no inevitabilidad, de abordar procesos de diferenciación del producto respecto a espacios turísticos que suponen cierta competencia, con la vista puesta en todo momento en las tendencias que se observan en la demanda. De hecho, la búsqueda de la unicidad y la exclusividad en la venta de un producto adaptado a la demanda busca reducir o eliminar la existencia de otros semejantes capaces de sustituirlo.

La diferenciación de la actividad turística, desde el punto de vista de la oferta, fundamentalmente, ha de considerar las cuatro dimensiones que conforman la amalgama de productos que presenta el destino global. Estos son el número de productos que lo componen, la magnitud de cada uno, su diversa calidad y las distintas fases en las que cada uno se encuentra en el ciclo de vida del producto (Cooper, 1994).

Sin embargo, y aunque resulta a todas luces obvio y en ello coincidirá cualquier razonamiento que se haga desde el sentido común, no está de más señalar que dicha diferenciación debe producirse en términos positivos. Unos términos que vienen dados por la génesis de la apuesta, por la diferenciación, la cual encuentra su razón de ser en una serie de factores de gran relevancia para el destino debido a los numerosos y diversos elementos positivos que conlleva para el mismo. Así, se constata que el conjunto de factores determinantes de la opción por la diferenciación, y no el azar ni la imitación de otros, es el que subyace a dicho planteamiento.

Para abordar los procesos de diferenciación, es necesario un paso previo: analizar el estado global del producto, considerado como una amalgama de productos con diferentes características. El estado y la naturaleza de los mismos constituyen el punto de partida para la concepción, elaboración y ejecución de estrategias orientadas a la consecución de la diferenciación (Amor y Fernández, 1998).

Existe una amplia relación de factores que inducen a la organización de gestión de destino a plantear, elaborar y ejecutar estrategias de diferenciación del producto turístico.

En este sentido, resulta conveniente no dejar de tener presente que la opción por abordar las posibles vías que conducen a la diferenciación de los productos y servicios turísticos, los cuales presenta un espacio territorial a los mercados que demandan propuestas para la realización de viajes, para la satisfacción de los deseos relativos al ocio y para el establecimiento de actividades de recreo, constituye la consecuencia de una toma de decisiones por parte de la organización de gestión de destino.

Dicha adopción de posiciones estratégicas y tácticas —las cuales deben partir de los correspondientes análisis de los distintos aspectos de la realidad propia y de los competidores, y de las relaciones de ambas con las expectativas, gustos y deseos de los consumidores turísticos— persigue la consecución de ciertos objetivos deseables en la medida en que comportan una serie de beneficios y ventajas para la presencia y el comportamiento de un destino turístico en los distintos mercados, tanto reales como potenciales.

Al fin y al cabo, es precisamente en dichos ámbitos donde se posiciona el conjunto de posibilidades de elección que considera la demanda de viajes y turismo al optar por una experiencia vacacional u otra.

Consecuentemente, si se opta por la diferenciación, no es por otras causas o razones que las derivadas de la aportación de cualidades positivas al desarrollo de la actividad turística en un determinado espacio territorial. Esto es, se presenta una serie de factores que, para una organización de gestión de destino, determinan la opción de la diferenciación.

Los principales factores determinantes de dicha apuesta por la diferenciación son básicamente los que se consideran a continuación:

• La permanencia del turismo como actividad económica capaz de generar empleo y riqueza no solo para la industria turística propiamente dicha y la industria auxiliar que demanda bienes y servicios, sino también para la población receptora de dicha actividad.
• La rentabilidad económica, social y cultural de la industria turística y sus efectos sobre el nivel de bienestar de la sociedad en la que se desarrolla su actividad.
• La desestacionalización de dicha actividad, fuertemente vinculada a los dos factores anteriores, se da mediante la extensión temporal de las prestaciones de bienes y servicios turísticos.
• La fidelización de la demanda actual de viajes y ocio que capta el destino como soporte de la actividad en el momento presente, así como a corto plazo.
• La indispensable atracción, de extrema importancia para que la confianza en la rentabilidad de nuevas inversiones se mantenga presente en el ámbito empresarial, de nuevos colectivos de consumidores turísticos que han de contribuir a configurar un horizonte prometedor a medio y largo plazo.
• Con una fuerte incidencia igualmente en dichas expectativas de negocio y, por tanto, en el volumen de inversiones en el sector, la reducción de factores de riesgo derivados de una aguda dependencia de la actividad de determinados segmentos de la demanda que son atraídos al destino por motivaciones únicas y específicas.
• La extensión de una actividad económica a la que se le presenta un halagüeño futuro, como es el turismo, a espacios geográficos que observan una escasa presencia del mismo, y que, por otro lado, cuentan con posibilidades reales de constituir polos de atracción de demanda turística.
• La introducción en nuevos mercados turísticos en los que el destino no está presente actualmente y su ulterior posicionamiento en ellos.
• Estrechamente relacionado con el anterior, el factor “complementariedad”, obtenido a través del enriquecimiento que aporta la variedad en la amalgama de productos que conforman el destino, trae consigo un notable incremento, tanto cuantitativo como cualitativo, de los matices positivos que genera en la percepción del destino por parte de los consumidores turísticos.
• Del mismo modo, y en el contexto perceptual del turista potencial acerca del destino, y, por lo tanto, ejerciendo una notable influencia en el conjunto de alternativas que tiene en cuenta la demanda de viajes y turismo a la hora de optar por una experiencia de viaje u otra, la mejora del posicionamiento del producto, considerado en su globalidad, originada por la inclusión de nuevos atractivos que apelan a motivaciones añadidas.
• El robustecimiento de la imagen de los distintos espacios territoriales que acometen la creación y el desarrollo de nuevos productos contribuye a originar una percepción de permanente innovación y dinamismo.
• La generación de un enorme potencial de sinergias entre espacios turísticos que deciden comenzar a recorrer el camino de incorporar nuevos productos con cierto grado de complementariedad.
• El factor “ejemplo” que, dada la agilidad y el dinamismo que se intuyen en la opción por la diferenciación, se origina tanto a nivel del destino (autoestima) como del establecimiento singular (oportunidades de especialización). Expresiones tales como “nosotros ofrecemos algo diferente”, “el destino x es más completo”, “ofrecemos algo más y, por consiguiente, podemos aplicar mayores tarifas”, etc., hacen de los agentes que las emplean modelos a seguir para otros que no han optado por dicha opción.
• Y por último, la renovación, de carácter esencial, habida cuenta del gran número de competidores presentes en los mercados turísticos, de los contenidos de la comunicación del destino, desde la perspectiva global, así como desde la perspectiva de los distintos espacios que sirven de soporte físico de la actividad.

Referencias:

 AMOR, F.; FERNÁNDEZ, M. A., (1998) El Turismo de Salud en la Comunidad Valenciana, en Revista Valenciana d’Estudis Autonòmics, 25: 187-196.

 BUHALIS, D. (2000) Marketing the Competitive Destination of the Future. Tourism Management, 21 (1): 97-116.

 COOPER, C. (1994), The Destination Life Cycle: an Update, en SEATON et al. (edit.), Tourism: The State of the Art, John Wiley, Chichester, pp. 340-346.

 MIDDLETON, V.T.C., (1988) Marketing in Travel & Tourism, Heinemann, Chichester, 308 pp.

 YEPES, V.; AMOR, F. (2000). Análisis topológico de la diferenciación del producto turístico, en Esteban, V. (dir.): Futuro y expectativas del turismo náutico. Universidad Politécnica de Valencia. SPUPV-2000.2080. Valencia, pp 7-17. ISBN: 84-7721-894-3.

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