La duración representa el tiempo necesario para completar la actividad, medido en periodos de trabajo. Por muy analítico y riguroso que sea el planificador, la duración siempre será una estimación, con un margen de error. Este margen tiende a ser menor en actividades repetitivas, habituales y bien conocidas, pero puede aumentar significativamente en obras nuevas, donde no se dispone de datos históricos de referencia.
El tiempo disponible para realizar cada tarea lo determinan las fechas de inicio y finalización. La duración de una actividad puede reducirse añadiendo recursos adicionales, aunque esto incrementa su coste. Existe la posibilidad de modificar los recursos asignados a cada tarea para ajustarse a las condiciones más convenientes según las contingencias que se presenten durante la ejecución de la obra. Estos cambios producen una aceleración o deceleración en la realización de ciertas actividades, lo que conlleva un aumento o disminución de su coste directo. Se produce, por tanto, una correspondencia entre el coste directo de cada actividad y el tiempo invertido en su ejecución que proporciona la posibilidad de un ajuste costes-tiempos, adaptable a las necesidades de plazo o a la inversión económica del momento.
La duración «normal» de una tarea es aquella que minimiza su coste. En ocasiones, una programación basada únicamente en la duración normal puede prolongar excesivamente el trabajo e incrementar la repercusión de los gastos generales de la empresa en la obra. Del mismo modo, es probable exceder el plazo contractual si la programación se basa exclusivamente en duraciones normales. En ambos casos, el jefe de obra puede reducir la duración de algunas o todas las actividades para disminuir el plazo total.
Otra aproximación a la estimación de la duración de las tareas es la que propugna el método PERT, y que ya tuvimos la ocasión de explicar en un artículo anterior. No obstante, para evitar una estimación «ad hoc» de las duraciones (es decir, la que más convenga), deberíamos fijar la duración de cada tarea en función de los recursos reales de los que dispongamos para llevarlas a cabo. Esta práctica nos llevará a estimaciones realistas y deberíamos hacerla en el momento de la confección de la Estructura de Desglose de Trabajos.
Una pequeña introducción a estos conceptos la vamos a ver en el siguiente Polimedia de Alberto Palomares. Espero que os guste.
Referencias:
PELLICER, E.; YEPES, V. (2007). Gestión de recursos, en Martínez, G.; Pellicer, E. (ed.): Organización y gestión de proyectos y obras. Ed. McGraw-Hill. Madrid, pp. 13-44. ISBN: 978-84-481-5641-1. (link)
YEPES, V.; PELLICER, E. (2008). Resources Management, in Pellicer, E. et al.: Construction Management. Construction Managers’ Library Leonardo da Vinci: PL/06/B/F/PP/174014. Ed. Warsaw University of Technology, pp. 165-188. ISBN: 83-89780-48-8.
YEPES, V.; MARTÍ, J.V.; GONZÁLEZ-VIDOSA, F.; ALCALÁ, J. (2012). Técnicas de planificación y control de obras. Editorial de la Universitat Politècnica de València. Ref. 189. Valencia, 94 pp. Depósito Legal: V-423-2012.
YEPES, V. (2022). Gestión de costes y producción de maquinaria de construcción. Colección Manual de Referencia, serie Ingeniería Civil. Editorial Universitat Politècnica de València, 243 pp. Ref. 442. ISBN: 978-84-1396-046-3
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